第54节：康比特：行业标准的制订者(3)
此前，在国内外相关资料中，在饮料中同时添加低聚糖、维生素C和胡萝卜素、乌梅提取物、大豆多肽等成分的营养型运动饮料文献研究与产品还未见有过公开报道。专家认为，这项课题在大豆多肽方面的研究水平，已经达到了当前国际最高水平。
“加速”运动饮料是针对专业运动员大运动量训练后能量快速补充而设计的运动饮料，将不同类型的碳水化合物、适量的电解质及维生素、肌醇、牛磺酸、乌梅提取物等营养素科学搭配，能迅速补充训练中消耗的大量水分、能量、电解质及维生素等物质，有利于运动员训练后肌糖原迅速合成，促进体能的提高与恢复。同时所添加的食yào两用的乌梅可以生津止渴，有利于体液的保存。
白厚增表示，随着奥运会的临近和全民健身运动的升温，市场急需能够满足专业运动员和大众健身人群的运动营养饮料。目前市场上某些标示有“运动饮料”的产品，在开发中没有科学的营养配方，而仅仅含有维生素或矿物质等单一成分，从全面运动营养的角度看，往往不能快速有效地给予能量补充和促进疲劳恢复。
鉴定会后，课题组建立了“威能”和“加速”两种产品的企业标准。
白厚增预计，康比特将加大对这两款专业饮料的投入，在2008年前，“威能”、“加速”两款专业运动饮料将形成10亿元市场规模。
此外，康比特的能量棒产品已在备战亚运会、奥运会等重大赛事的国家集训队中发挥作用，被列为中国健美协会和中国中学生体育协会田径分会的惟一指定营养品。
产品和服务正是康比特战略的两翼。康比特一直奉行的是“产品为先、服务为重”的战略，没有高质量的服务，公司就无法建立专业高端的形象；没有畅销的产品，公司就难以做大。这两方面相互依存，相互支持。
康比特非常关注产品的声誉，始终将产品质量和消费者安全放在首位。康比特运动营养食品厂拥有GMP标准生产车间、先进的生产设备、完善的实验室和检测仪器、高素质的生产及品质控制队伍。康比特产品还获得国家兴奋剂检测及运动营养测试研究中心批准的《检测报告》，以及我国优秀运动员使用的效果评价报告，而且还获得ISO9001国际质量认证、GMP检验和入口企业认证。
康比特的服务项目，既是它在高端市场服务项目的延伸，也是它进入大众市场的重要策略。它通过高端客户做品牌、做技术、做产品，最终仍要进入到大众市场。但是以康比特目前的规模和实力，在主要资金投向研发之后，在营销上不可能有过大的投入，因此，通过技术和教学营销等模式，以及为健身健美、青少年等大众运动人群提供系列化运动营养食品和个xìng化解决方案，成为它主要的解决模式之一。
因此，康比特创立了“康比特运动营养网”，为大众通过网络进行关于健身和营养方面的咨询服务。类似的健康类网站在将来会有广阔的发展空间。
面向4亿健身人群根据国家体委统计，我国目前有4亿健身人群，这样庞大的潜在市场才是运动营养食品真正的消费海洋。
为了进入大众市场，康比特已经形成了包括与健身房构筑联盟、运动营养餐吧、专卖店等一体的销售体系，为向全国xìng市场推进做好铺垫。
康比特建立了全国各大中城市的2000多家健身房合作网络，并且与英派斯、青鸟健身、中体、浩沙等大型连锁俱乐部建立了伙伴关系。
目前我国在运动营养方面知识的普及和专业指导方面还存在较大差距，许多健身场馆的高素质营养师人才和具有丰富营养知识的健身教练的比例严重不足，导致目前我国健身房在指导会员科学安排膳食营养方面还与国外发达国家存在着不小的差距。经权威机构预测，运动营养师职业将是我国新世纪最热门的职业之一。康比特通过和健身房合作，深度介入大众运动营养服务，为健身者制定个xìng化的科学膳食营养方案，同时也为健身房提供有关的软硬件设施，比如为健身俱乐部量身定作的“俱乐部健身指导系统”。
此外，康比特还与大型连锁健身俱乐部合作建设“运动营养餐吧”，帮助会员达到健身目标，促进会员形成健康营养的饮食习惯。运动营养餐吧是依托于健身俱乐部、增加健身俱乐部“非卡”盈利的一种全新的服务形式，主要为健身会员提供运动营养品、体质测评、营养知识培训、咨询等服务。
目前，康比特在全国设立了11个办事处，旗下专卖店的数量已经近百家，遍及全国各地。
白厚增说：“康比特现在的成长速度还是太慢了，应该以10倍的速度成长，这对带动一个行业的快速前进是举足轻重的。”
第55节：小洋人：时尚引入传统(1)
第十五章小洋人：把时尚引入传统nǎi业
2006年，河北小洋人生物rǔ业有限公司第一次入选福布斯中国潜力100榜，排名第38位。在已经进入寡头时代的中国rǔ业中，这家座落在河北沧州的企业找到了自己的位置。
中国rǔ业在超常规发展的同时，竞争也异常激烈。全国1500多家rǔ业企业中，其中近40%企业亏损，30%收支平衡，30%盈利。这些盈利的企业，销售额在10亿以上的不到10家，除了这些极少数的行业巨头之外，其余的多是在某个区域内占据一定的市场分额，而现在它们也面临着被行业巨头们不断蚕食和打压的命运。
伊利、蒙牛、光明三大企业形成中国rǔ业三强鼎立的格局。2005年，伊利销售收入121.75亿元，蒙牛销售收入108亿元，光明69亿元，三家的市场分额为36%。而在液态nǎi市场上，三家的销售量之和已经占到50%的市场分额，蒙牛连续三年蝉联液态nǎi销售第一，目前的市场分额为30.3%。
整个行业在经历了价格战、nǎi源争夺战之后，收购、兼并、联盟的步伐不断加快，国际化进程继续深化，目前，世界排名前20位的rǔ业品牌都已进入中国市场。
在严峻的市场环境中，小洋人生物rǔ业有限公司没有追随竞争者的步伐，而是从巨头称雄的液态nǎi和nǎi粉市场走开，开辟了时尚饮品的蓝海，从而在中国rǔ业中架构出独特的空间。中小企业必须依靠战略生存2005年，小洋人商标经国家工商总局批准，成为中国驰名商标，这是沧州市第一家获得中国驰名商标的企业，为此，市政府特意拿出50万对小洋人生物rǔ业有限公司进行奖励。
小洋人的老板陈世勇白手起家，以前卖过冰棍，摆过地摊。1993年，他在几间平房开始创业，当时只不过是他和爱人戴秀芬的夫妻店。1995年7月，小洋人食品公司正式注册。最初，公司主要生产低档袋装nǎi，面向沧州及附近的市场。
相比而言，rǔ品行业进入门槛较低，产品科技含量也较低，但是企业要想做大却不容易。传统的rǔ品企业，主要集中在nǎi粉和液态nǎi两个领域。而液态nǎi对于保质期有严格的限制，这就对企业的技术和实力提出挑战。如果按照行业惯例，rǔ品企业应该努力提高技术，通过高额的广告费拉动产品销售量，通过集约化和大规模生产降低成本，以此在业界站稳脚跟，实际上，伊利、蒙牛2004年的广告费都超过3亿元。而福建长富rǔ业曾经一年投入9000万元的广告费，结果却没有拉动起产品销量，造成巨亏，从此大伤元气。对于像小洋人这样没有资金、没有实力、没有任何业界积累的小企业，这条道路是走不通的。
中小企业永远比大企业更需要灵活的战略。如果他们不能通过价值创新找到新的利基市场，那么他们很容易沦落为只能依靠不断压低成本的低层次竞争者。
蓝海战略指出：要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。常规的战略选择只能使你局限在原有的市场格局，而在既定的格局中，任何的突破都是艰难的。把目光转向他择市场和非顾客，就可以使你重新对产业的边界和所提供的价值元素进行审视，进而能够以全新的方式创造市场。
第56节：小洋人：时尚引入传统(2)
液态nǎi提供的价值是营养和健康，人们把鲜nǎi当作提供每日必备营养的来源。而小洋人生物rǔ业抓住当你不想喝牛nǎi的时候，能够喝什么？的追问，从而在rǔ品边缘的休闲饮料找到了价值创新的源泉，这就是他们推出的果rǔ。
果rǔ为rǔ制品打开了一道通向休闲时尚饮品的大门。在消费者仍然主要在餐桌上饮用牛nǎi的时候，果rǔ希望能够像可口可乐一样被年青人在日常生活中饮用。这道大门之后是无比广阔的空间。
在实现了提供新的价值元素的同时，小洋人此举也最大程度地回避了自己在技术和品牌上的弱势。果rǔ作为休闲饮料，产品成本和技术要求都远远低于液态nǎi。液态nǎi为了保持新鲜，保质期不能超过一个月，而果rǔ却可以延展到三个月。液态nǎi由于竞争激烈，产品的利润有限，而果rǔ的利润则具有可塑xìng，有较大的空间。液态nǎi的包装如何并不是重要的元素，而对于果rǔ，却可以借助美妙的口感、时尚的设计，迅速引起市场的注意。
因此，当2003年小洋人鲜果rǔ上市的时候，立即火bào市场。其酸甜的口味、独特的PET透明瓶型，都使它受到了市场的青睐。它的成功，甚至吸引了伊利和蒙牛的注意，伊利紧跟其后，推出了追随xìng产品rǔ酸爽，不过在小洋人的主力市场上仍然卖不过小洋人鲜果rǔ。鲜果rǔ一支独秀，成为果rǔ市场的领导者。
果rǔ首先征服了中小学生人群。几年功夫，小洋人几乎成为学生饮料的代名词。
果rǔ的成功，是一个类似于澳大利亚卡塞拉酒业推出黄尾从而开创了葡萄酒业蓝海的案例。小洋人不是挤在传统的rǔ产品空间去和那些竞争对手抢生意，而是另外创造了无人竞争的市场。它超越了传统的rǔ产品市场，避开了在这个竞争激烈的市场的正面对抗，将自身的劣势降到最低。它进入了全新的领域，吸引了更广泛的消费者和消费机会，提供了价值飞跃。在这个基础上，它得以同时实现差异化和高价值。
2005年，小洋人推出了鲜果rǔ的升级产品妙恋。妙恋突破xìng地制定了比茶饮料和可乐都高的价格———345毫升的饮料卖到2.7元～3.0元。尽管价位较高，妙恋仍然继续保持了鲜果rǔ的领先地位。仅在石家庄一地的市场上，30吨妙恋新品两天就被抢购一空。
从农村到城市的市场进向妙恋的成功，使小洋人进一步深入全国中小城市市场。
以小洋人的起点，在创业伊始，只能选择在乡镇和农村市场起步。与大型rǔ业公司的路径恰好相反，大公司选择首先在一级城市争夺市场，然后向二三级城市进军，最后才是乡镇和农村市场。
农村市场呈现出与城市市场完全不同的特xìng。奥美广告公司研究发现，许多跨国公司想探入这个市场的时候，发现城市市场所获得的经验近乎无效，似乎是网络特征、消费习xìng、广告认知完全迥异的空间。在农村市场里，落后的消费能力与消费观念、稀疏的人流、散乱的市场，使得渠道、物流难以控制，而高附加值的服务则面临着困境。正是这一切阻止了大企业在农村市场的发展，却给扎根于农村的像小洋人这样的乡镇企业以生存和成长的空间。
直到推出小洋人鲜果rǔ之后，小洋人生物rǔ业才真正在二三线城市扎根。河北、东三省、安徽、江浙等地都显示出旺盛的势头。而妙恋主要面向超大型卖场、商超、连锁店、便利店，成为小洋人生物rǔ业城市化战略的主打产品。
就在小洋人进城的同时，rǔ业巨头们由于在大城市的布局已经基本结束，正在酝酿着下乡。伊利、蒙牛等企业正在二三线城市发力，而进入农村乡镇市场也只是时间的问题。
在农村市场，通路建设是考验成败的关键。伊利这类大企业面临的考验是，如何布局，如何细化网点，如何进行配套管理，如何激励整个渠道链条，如何使价格和消费水平相适应。这套规则的摸索需要时间。
第57节：小洋人：时尚引入传统(3)
为了在通路上实行有效控制，关键在中间商。小洋人通过实施有效的销售渠道政策，成功地控制了一级经销商，使他们对公司表现出了相当高的忠诚度。反过来，小洋人的渠道政策也极大地支持了它的营销战略。
rǔ品企业的规律是，当销售市场距公司超过500公里以上，产品的利润率开始下降，达1200公里时开始和成本价持平。为此，小洋人生物rǔ业公司通过自建、租赁、参股等形式，着手建立自己的生产基地网络。2004年6月小洋人生物rǔ业公司斥资8000万元在南京溧水兴建南京分厂，2005年投产。南京分厂是公司主动出击市场、建立生产基地网络战略的标志xìng动作，既能更好地满足华东市场，还可作为向大西南市场挺进的根据地。
如今，小洋人生物rǔ业经过5次改造扩建，总资产已达1.2亿元，产值8亿元，已经成为rǔ酸饮料行业的巨头。产品形成了酸nǎi系列、纯牛nǎi系列、鲜果rǔ休闲rǔ品系列、果nǎi系列、妙恋rǔ酸菌饮品系列、北极冰系列、鲜酸rǔ系列、可吸果冻系列等八大系列，共有40多个品种，2007年将达到12大系列100多个品种。
巨头跟进随着小洋人的崛起，它与rǔ业巨头们的jiāo锋似乎已经不可避免。
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