当小洋人成功地开辟出休闲rǔ品饮料市场后，伊利、蒙牛都发现了其中的巨大商机。
在激烈的价格战之后，传统的rǔ业市场已经失去了成长空间。液态nǎi的行业平均毛利率在10%左右，对大部分企业而言，做液态nǎi只是赔本赚吆喝。资料表明：1988年，韩国人均国民收入达到4000美元的时候，韩国人在rǔ品上的年人均消费量是30公斤左右，此后多年都增长缓慢。如今，中国许多大中城市人均饮nǎi已达25公斤，部分地区如北京、上海人均已超过40公斤，逼近或超过韩国历史上的拐点。
因此，新兴的rǔ饮料市场以其巨大的市场潜力、可观的利润率，对正在寻求新的利润增长点的企业来说，无疑是一座宝藏。蒙牛老总牛根生说：传统rǔ业增长模式已经迫近天花板，未来要保持发展，纯鲜nǎi和rǔ饮料‘两手都要硬’。
蒙牛的杀入，立刻改变了市场的版图。一向精于营销的蒙牛在2005年演绎了精彩绝lún的品牌大戏：冠名赞助《超级女声》，从而一举成为时尚饮品领域的大赢家。AC尼尔森的调查结果表明，2005年6月蒙牛酸酸rǔ在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过100万公升，是去年同期的5倍。而广州地区的变化最为引人注目，在《超级女声》开始前后销量翻了一番。2006年，蒙牛酸酸rǔ的销售额突破20亿。
在小洋人提出了rǔ品饮料时尚化的趋势之后，蒙牛则进一步推动这种趋势变成现实。蒙牛酸酸rǔ的快速上位，正是典型的中小企业创新，大企业以资金、人才、品牌和对时机的把握而进行超越的案例。
蒙牛、伊利等企业的加入，是一个把时尚rǔ品饮料市场共同做大的过程。在这个市场上，难免要走到拼营销和继续市场细分的老路上去。实际上，小洋人正在不断提升他们的营销能力。妙恋先后请来李小璐和韩国影星张娜拉作形象代言人，在青少年群中取得不错的反响。
通过创新走到今天的小洋人并不害怕竞争。我们更关注自己的事情。他们说。
第58节：好孩子：真功夫(1)
第十六章好孩子：真功夫
中国儿童用品市场2010年将达到1000亿以上规模，世界一流的儿童品牌把目光都对准了中国。然而，引人注目的是，史奴比、小耐克、第一安全、汤米天地等世界最著名的儿童品牌们把中国市场的代理权都jiāo给了座落在江苏昆山的好孩子集团。
好孩子集团的掌门人宋郑还轻描淡写地说，“好孩子”的目标是占领中国母婴产品市场40%以上的份额。
好孩子集团是全球最大的童车生产商，占据中国童车80%的市场分额和美国接近40%的市场分额。“好孩子”是中国最具有创新精神和学习能力的公司之一，它一直昂首走在自主创新的大路上，如今它将同时向零售领域发力。
价值创新敲开美国大门1989年，宋郑还当时是陆家镇中学的副校长，受教育局的委派，来挽救这个曾是五金件厂的校办工厂。校办工厂欠债100多万，已经换了好几个厂长，是个十足的烂摊子。
宋郑还那时就显现了过人的魄力和精明，他上台的第一件事，是用他第一笔专利费4万元来修建厂门。那个时候，个xìng要强的宋郑还就已经立志要做“世界上没有的产品”，一个偶然的机会，一个学生家长所在的厂子要生产推车，就给了他们一笔订单，这就是他们做童车的开始。
当年，他们生产了20000辆童车，一下子翻了身。到1993年，“好孩子”就成了国内童车生产的冠军，销售收入过亿。
有一次，宋郑还邀请一个德国商人来厂里考察，德国商人转了一圈，临走的时候，留下一句话：童车不是这么做的。这成了宋郑还受刺激非常深的一件事情，促成了他和“好孩子”的脱胎换骨。日后，他回忆说：“当时对我的触动实在太大了。然后我就问自己，那企业是不是这样做的，经营是不是这样搞的，品牌是不是这样创立的，这些问题的认识实际上真的是非常深奥的，非常不容易掌握的，而这个恰恰是对我们中国企业家的挑战，我们能够想这些问题，我们有机会能够去实践这些问题，这是给我们一个很好的机遇，我们应该抓住它，应该去创建真正意义上的世界级别的这样一家公司，这确实是我个人的一个追求。”
追求“真正意义上的世界级别的公司”，从此就成为宋郑还对自己的要求。宋郑还义无返顾地走上了价值创新之路。
日后，使好孩子集团敲开美国市场大门的童车“妈妈摇，爸爸摇”就是一款价值创新的典范之作：一条大弧形横梁将童车的前轮和推把连接起来，这是宋郑还的独创；只须稍微调节一下童车，童车座椅立刻变成了可以摇晃的摇篮，幅度均匀而温柔；换另一个档，摇篮一下子变成一个大幅度摇摆的微型“秋千”。真是令人眼花缭乱、处处充满惊喜的设计手笔。
正是成功地结合了摇篮、秋千、童车等多项儿童用品的元素，使得这款童车在美国市场大获成功。“妈妈摇，爸爸摇”拥有5项美国专利和外观设计专利，直接打进美国最大的连锁超市沃尔玛，继而又挤进了凯玛、玩具反斗城等美国最主流的儿童用品销售连锁。
后来，《福布斯》杂志曾经绘声绘色地描绘美国多利尔青少年集团公司（Dorel Juvenile Group）北美区总裁尼克考斯代德刚一见到这款产品时的惊喜。多利尔集团是美国青少年用品的领先企业，当时，由于童车市场的竞争太过激烈，他们正准备从童车市场上撤出去，就在这时，“好孩子”出现了。
当时是1996年，宋郑还到美国参加儿童用品展。宋郑还从美国回来后的第三天，考斯代德追到昆山，参观了他们的工厂。从此，双方结成战略合作伙伴：多利尔以旗下的品牌销售“好孩子”设计、研发、生产的童车。
现在，好孩子集团是全球最大的童车生产商，进入全球4亿家庭。整个集团仅在昆山就有11个生产厂，拥有1万多工人。2005年，好孩子集团的年销售收入达到25亿元，80%的销售收入来自海外。近三年来，美国童车市场的年均销售增长率大约在5%到6%，好孩子在美国的增长率却达到了10%。多利尔因为和“好孩子”的合作，2004年销售收入达到17亿美元，“好孩子”设计、生产的童车成为它的赚钱机器。
除了美国和欧洲以外，“好孩子”的产品也已经进入日本和俄罗斯市场。
研发能力是核心竞争力好孩子集团在研发上实力非常强大，具有极强的创造xìng，这是它能够在全球市场取得佳绩的根本原因。
“好孩子”曾经设计了一款“儿童版克尔维特”，克尔维特是美国汽车工业史上的第一款跑车。这款童车以多利尔旗下的“第一安全”的品牌在美国上市，两年内售出15万辆。2004年，这款克尔维特童车被美国最大的玩具零售店玩具反斗城评为全美年度最佳儿童用品。一个年轻父亲在给孩子买了之后在玩具反斗城的网站上留言说：“不公平！为什么我小的时候没有这么好玩的东西？”这款童车从研发、设计到生产，都是由好孩子来完成的。
第59节：好孩子：真功夫(2)
宋郑还这位教数学出身的老师，一直非常清醒地认识到价值创新与研发对企业的核心意义。直到现在，身为董事长的他仍然直接主管“好孩子”的研发。而在创业初期，“好孩子”80%的专利都是他自己想出来的。宋郑还认为，设计一款能够推向国际市场的童车必须同时具备三个要素：与众不同的创意，适应本地市场的风格，拥有把设计方案商品化的能力。
16年来，宋郑还一直把培养“好孩子”的创新能力当作企业发展的头等大事，“好孩子”平均每半天就推出一个新的设计，不断地“自己打倒自己”。现在，“好孩子”拥有2300多项专利，直接在美国注册的有40多项。
1997年，多利尔准备参加在美国达拉斯举办的婴儿用品展，考斯代德和宋郑还商量：“我们准备好了15款车，你们能不能拿3款新车型出来，我们一共展出18辆？"宋郑还回答说："18辆？能不能把这个数字至少乘以3？”考斯代德当时吓了一跳。结果，展会上“好孩子”果真拿出了50多款新车型。从此，“好孩子”一举奠定了婴儿车行业主流供应商的地位。
“好孩子”甚至发明了“折叠比”这样的新术语，用来指展开后的体积与折叠起来的体积的比率，比率越大，童车携带越方便，孩子坐起来越舒服。好孩子集团有位天才结构工程师沈海东，当时德国一家公司生产的儿童推车可以通过7步折叠起来，沈海东和他的团队用了半年时间推出一款可折叠推车，只用一步就折叠起来。这种三维折叠的难度可是极大的，布套、铁架、结构都可能会妨碍折叠，能够做到一步折叠，看上去真是有些神奇。
宋郑还把这当作一件很正常的事情，他说：“机械xìng能设计本来就是中国人的强项。”
正是由于其强大的研发创新能力，好孩子童车为自己开辟出蓝海，创造了比同行更高的利润空间和更广大的市场。国内的童车价格一般在200～300元，而好孩子童车的价格则高得多，它专门为欧洲市场开发的一种时尚童车，卖给经销商的价格在100美元左右，毛利率超过20%，这种车售价达到700多欧元，在欧洲一年就卖出了13万辆。
宋郑还说：“我们从没有受到一起反倾销的控诉，自主知识产权是‘好孩子’进入国际市场的通行证。”
当大批的中国企业不满足于在全球产业的价值链低端赚一点微薄的收入，纷纷打出向“中国创造”转型的口号时，“好孩子”以其对价值创新不懈的追求走在了前面。
中国企业的“洋务运动”“好孩子”的研发如此之强，产品如此受欢迎，“好孩子”却没有急于在美国推出自有品牌，而是甘于目前在全球分工中的角色，逐渐积累参与全球竞争的实力。
实际上，美国家庭中使用的婴儿手推车和汽车儿童座椅，每三部中就有一部出自“好孩子”的制造，但是对于美国民众来说，他们却不会知道“好孩子”。
“好孩子”在探索自己的全球化之路上并不是一帆风顺。1995年，他们就已经在美国设立了分公司，但是整整一年里，他们都处在研究市场的阶段，并且为了进入这个市场jiāo了很多学费。最后，他们还是选择了通过和多利尔建立战略合作伙伴关系打开美国市场。
要进入全球市场，中国企业要学习的东西实在是太多了，宋郑还将之称为“洋务运动”。
首先就是要了解当地的游戏规则。例如，在美国，童车生产商需要为消费者购买保险。由于被认为风险太高，中国公司很难买到这样的保险，就算有美国公司愿意承保，价格也会高到让“好孩子”难以承受。
“好孩子”还要学会变换商业思维模式。几年前，沃尔玛为了开辟美国一次xìng童车市场，破天荒地将童车供货价格压到6.4美元。当时一辆车成本就是8美元，尽管订单是120万辆的大数目，可是“好孩子”却在犹豫是否该接，最后，“好孩子”还是下决心配合沃尔玛。通过批量采购材料和加快生产速度，“好孩子”做到了每15秒就能完成1辆童车的生产。同时，“好孩子”通过改进折叠工艺，把一标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大大节省了运输成本。就这样，童车的单位成本降到了5美元。
第60节：好孩子：真功夫(3)
经过这次磨练，“好孩子”增加了一条新理念：CMT（中方商业思维）确实有必要换成WMT（西方商业思维）。
西方人的营销模式也让中国企业大开眼界。在一次德国科隆的展会，多利尔集团展出的新款童车都是“好孩子”的产品，宋郑还说：“现场的场景真是令人难忘。”
文化的差异是无处不在而又根深蒂固的，这成为影响“好孩子”真正融入当地市场的最大障碍。就拿“好孩子”最引以为豪的研发来说，由于东西方文化的差异，难以顺利地与国际实行对接。
在“好孩子”的设计团队看来，欧美品牌在设计上没什么技术含量，创新不足，就拿美国第一品牌格莱来说，就凭一个车架打天下，只是换换造型、外观，就以高价位占领美国高端市场。
可是，欧美市场所看重的“外观设计”，一点都不简单，是由西方美学和文化决定的，正是蕴涵在其中的文化品位，决定了产品的档次。所以呢，“好孩子”虽然在结构设计上高出一筹，可是在欧美合作伙伴那里，还是要再加个工序：美国人会对色彩、外型、面料等做一下改动，而欧洲则干脆只要车架，其他的全部自己设计。现在“好孩子”也认识到这一点：“其实所谓的高端，就是软xìng价值高。”
所以，为了了解当地人的消费文化，“好孩子”海外分公司几乎都是当地人，“好孩子”每月发放的外籍员工工资，已经占中层以上干部工资的43.6％。“好孩子”的设计师也亲自到欧美的商店里了解人们对各种产品的评价。
多利尔一直尽量配合好孩子集团。多利尔将各种数据、资料、反馈与“好孩子”共享，帮助他们了解美国市场消费者的关心和兴趣。“好孩子”也开始和世界一流的设计公司合作，目前，已经有意大利设计师到昆山上班了。
西方国家企业创新的精细程度也令宋郑还吃惊。沃尔玛曾经希望好孩子集团为其生产浴帘架，本来，宋郑还没有将这个小小的产品放在眼里，可是检索专利资料后才发现，一根简单的浴帘架
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