有效的个人消费品的开发和销售推广系统，快速、安全、宽覆盖的物流配送系统，形成了销售通路拓展与品牌经营同步、传统渠道与电话直销并行的运作模式，构筑了以北京、上海为中心，辐shè全国的研发、生产、销售、服务网络。橡果目前保存有超过80万人数的客户资料，这些数据是他们的核心资源。
2005年，由橡果国际鼎力赞助的“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”表明橡果国际的品牌战略发生了变化。他们已经不满足于作隐于产品幕后的推广者和策划者，更要以一个知名企业品牌和行业领军人物的形象浮出水面。通过打造活力创新、阳光健康的产品形象，力推大众化主流精品，参与全民xìng活动，橡果国际正在谋求一种卓越的品牌形象。正如橡果国际所言，“经过多年的历练与积累，眼下我们需要展现给公众的将不仅仅局限于产品端，而是整个公司健康、务实的形象，我们希望橡果国际成为一张备受电视行销消费者信赖的名片，这块金字招牌即代表着优惠的价格，优质的产品，优异的服务。”
美国经验本土模式橡果国际代表了这样一种商业范例：植根于本地需求，借鉴国外流行的商业模式，进行本土化改造。橡果国际正是基于和美国类似的市场机会以及不同的市场条件而设计出具有差异化的商业模式。
橡果很容易令人想起美国的QVC公司。QVC成立于1986年，现在已发展成为在美国和全球家庭购物领域排名第一，拥有60亿美元年销售额的零售商。QVC成功地把当今世界上最先进的电子零售业态（电视/家庭购物及网络购物）、现代物流与传统百货业相结合，铸就了当代电子百货商务的典范。QVC电视广播园是世界上最大的不间断电视实况演播中心。凭借其强大的采购、质量保障和世界一流的物品配送中心，QVC平均每天向全美20万户以上家庭发送订购的物品。
QVC在其发展历史上，曾经创下20分钟内销售8万台SCAN-PORT扫描仪、一周内销售20万套《泰坦尼克号》录像、单日销售额达8000万美元的销售业绩，至2005年底，QVC共向全球顾客发送了超过8亿5000万件商品。
但是，橡果和QVC也有明显的不同。在电视购物非常流行的美国，QVC的做法是租一个频道，家庭主fù在孩子上学之后闲着没事，主动收看这个频道的节目，足不出户就可以试用他们的产品。橡果则是利用完全不同的频道来打造一个电视媒体平台，自己来推广产品，靠的仍然是电视广告的渗透力。
橡果的模式某种意义上和Amazon有更大的相似之处，都没有门店，都是靠一个现代化的电子媒体来推广。两者的共同点在于都有一套很好的选货配送系统。但是Amazon模式很容易受互联网的限制。区别在于Amazon靠的是网络，而在中国互联网的普及xìng和便利程度都无法和美国相比，而橡果的电视广告可以渗透到70%的目标客户。
第38节：招商银行：蓝海先锋(1)
第十一章招商银行：蓝海先锋
马蔚华是个满脑子新观念、新事物的人，看完超级女声之后，他对下属说：“这种PK的模式挺不错，以后我们也可以在招商银行里推广一下。”
这位招商银行的掌门人是中国最有活力、最有国际声望的银行家之一。英国《银行家》杂志评选的“2004年度希望之星”，他是唯一一位获此殊荣的中国银行家，名字和格林斯潘、沃lún巴菲特等人排在一起。
马蔚华并不喜欢说“创新”，他更喜欢用另外一个词，“颠覆”。自他在1999年担任行长以来，招商银行已经成为国内最具有创新精神的银行，马蔚华也成为国内经济界当之无愧的领袖人物之一。2005年，招商银行的总资产逾7200亿元，在“世界1000家大银行”中排名进入前200位，并连续3年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。
“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”招商银行的成功，得益于对蓝海战略的充分理解和运用。
技术突破形成开创蓝海机遇和国有商业银行相比，招商银行无论是规模、品牌、信誉和资源上都无法抗衡。这家股份制商业银行1987年3月17日成立，最初只能偏居在深圳蛇口一隅，资本金仅有区区的1亿元。然而到2002年，招商银行资产规模已达3500亿元人民币，拥有30多家分行，旗下员工由最初的36人发展到2万多人。而引人注目的是，招商银行用整个银行业0.3%的员工和0.1%的机构，管理着1.5%的资产，却创造出了8%的“惊人”利润。
在中国银行业服务手段同质化、产品同质化的现实状况中，招商银行的成功，是成功运用“蓝海战略”的结果。
任何一个行业，一旦确定了基本的格局，就会在一个相当长的时间内保持稳定。在固有的游戏规则和行业格局下，领先者总是优先得到各种资源，并取得最大的收益。而那些实力弱小的竞争者就只能赚取一些相对微薄的利润。
那么，创新的机会来自于何处？
彼德德鲁克指出，创新有7种主要的机会：
● 出乎意料的事件
● 不调和的事件
● 过程需要
● 行业或市场变化
● 人口统计上的变化
● 观念的变化
● 新的知识
其中，前面四种对企业或行业而言，后面三种则来自社会大环境的变化。
出乎意料的事件，是最容易遇到的创新基础，也是最有价值的蓝海线索。IBM在20世纪30年代曾经专门为银行开发出了当时最先进的现代计账机器，可是银行居然不感兴趣。就在IBM可能会出现巨亏的时候，意料不到的事件出现了：纽约图书馆想买这种机器。在美国大萧条时期，图书馆的资金充裕，而银行却相反。IBM开辟出了完全没有想到的蓝海市场：图书馆市场。15年后，IBM为科学界制造最先进的计算机，没想到，商界对这种先进的机器居然表现出浓厚的兴趣。就这样，IBM成为了计算机界的霸主，而且这种地位持续了半个世纪。
第39节：招商银行：蓝海先锋(2)
伟哥的发明完全是个意外，它原本是希望用来治疗心脏病的yào物，结果却使得辉瑞公司在另一个领域大发其财。
据江南春所说，他是在坐电梯时看到了一则地毯的广告，产生了分众的创意。这也是意料之外的事件。
任何不调和的事件，都意味着有出现蓝海的可能xìng。音乐盗版市场猖獗，就是一个不调和事件，2003年，每个月网上非法下载的音乐文件超过20亿，结果苹果公司利用这个机会，推出了iTunes网上音乐商店，99美分下载一首单曲。如今，用户每周平均下载超过300万首，iTunes已经占据合法音乐下载市场的70%。
国内的汽车业号称产能过剩，可是实际上大部分的上班族仍然无力买车，这也是一个不调和的事件。奇瑞公司趁势推出设计新颖的奇瑞QQ，获得了极大的成功。
网游的玩家80%集中在网吧，而用来充值的点卡却要到软件销售店或书报亭去买，这也是一个不调和事件。盛大因为成功解决这个问题，在两三年时间就建立起了庞大的网游帝国。
行业或者市场的变化，会带来许许多多的机会。在面对新的可能xìng时，原先的领先者会把注意力集中在如何保护自己的既得利益，结果会一次次地错过新出现的市场机会。而富有创新精神的挑战者就会有机会改变行业的传统格局。
当1999年马蔚华到招商银行上任的时候，他非常幸运地遇到了正大举冲击传统商业模式的新浪潮，也就是互联网技术的广泛应用。他敏锐地抓住了这个难得的历史xìng机遇，结合银行业务开辟出蓝海，率先将金融信息化作为招商银行的招牌推出，从而一举奠定了招商银行实现跨越的基础。
日后，马蔚华这样解释他是如何看待新技术可能会带来的变化：“那个时候我们对IT信息化互联网的出现，对银行会带来的变革xìng的冲击看得很清楚。从银行业务的模式、服务的品种到服务的方式都会有变化。在金融发展史上，通讯的每一次革命，实际上都给银行带来变革。比如电报电话的出现导致银行业的效率就不断地提高。互联网的产生，对银行也是一个巨大的变革。”
1999年，招商银行率先推出了利用信息化网络技术改造银行业务的“一卡通”，成为利用信息化技术武装自己的第一家银行。
“一卡通”的推出，使招行成为全国第一家通存通兑的银行。“一卡通”与互联网的成功结合，使它受到市场的追捧，当年就发行了540万张，第二年迅速突破1000万张。
招商银行又紧接着在国内推出网上银行“一网通”，抢占金融服务领域的制高点。
优势立刻显现了出来。到2002年，招商银行网上银行的企业用户已达到34000家，jiāo易量2.4万亿。这与其“同辈分”的股份制商业银行比较，是占绝对优势的。2003 年4月底，招商银行网上个人银行开户数累计达116万户，jiāo易金额累计达289.8亿元。
网上银行为招行创造的经济效益正在逐渐释放。据招商银行粗略估算，自2000年至今，“一网通”给招商银行带来的直接收益近2亿元。招商银行网上银行等“非传统经营方式”发达带来的另一个好处就是减小了其网点发展的压力。目前在其北京分行的个人业务方面，非柜台jiāo易量与柜台jiāo易量之比达到了9：1。也就是说其90%以上的业务可以通过自助银行、网上银行、手机银行、电话银行等手段来实现。目前，招商银行利用其网上银行系统，以低得多的运营成本，使超过50%的对私业务和约14%的对公业务实现了非柜台cāo作。如今网上个人银行一年完成的业务量，已经接近招行一家区域xìng大分行的水平。
招行在发展网上银行问题上的“先知先觉”，对它从一间注册资金仅一亿元的地区xìng小银行，迅速崛起成为国内新兴商业银行的领军人物，起到了重要的品牌促进作用。而日后招行上市之所以成功，很重要的原因之一，也在于招行不仅具有传统银行的优势，而且在与新经济的结合方面，最有心得。
第40节：招商银行：蓝海先锋(3)
招商银行以它在新经济上的快速步伐，赢得了全世界的关注，以致于马蔚华曾经赢得“一人引领金融、IT两个领域”的美誉。在被誉为国际IT业“奥斯卡”的“CHP国际计算机大奖”中，招商银行获得提名，由IBM、微软、英特尔、联想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投资巨头组成的评选委员会对招商银行做出了如下评价：“中国第一家提供网上银行服务的银行，而且将信息技术作为核心竞争力，降低了经营成本，获得了高速成长，堪称国际银行界IT技术应用的典范。”
“蓝海”观念烙入思维深处马蔚华对招商银行最大的贡献，在某种程度上讲，并不是为招商银行赢得了品牌和竞争优势，而是使得蓝海和创新的观念在招行深入人心。如今，招商银行已经是国内少见的将蓝海思维放到战略高度的经济实体。马蔚华经常强调：“一定得快人一步，多想想三年以后的事。银行行长要有战略头脑，否则你就会失去市场。”蓝海的观念已经深深烙印到招商银行的经营中去。
金融服务和产品的易模仿xìng，使得创新者的优势无法持续，而保持领先的唯一办法就是不断创新。
蓝海战略要求，以赢利空间为尺度，通过价值创新，从现有业务内外寻求蕴含庞大需求的市场空间。因此，逐步调整现有的市场结构，强化和巩固有竞争优势的领域，跳出处于竞争劣势、利润明显缩减的红海，实现低成本的业务扩张，是企业实现经营跨越的关键。
且看招商银行是如何灵活运用“蓝海战略”的各项原则壮大业务的。超越现有需求2005年，招行在全国范围发行专属学生的双币信用卡Young卡。此举改变了国内大学生没有经济来源因而不能申领信用卡的行规。该卡具备目前标准国际信用卡的一切功能，大学本科生透支额度为3000元，研究生透支额度为5000元，博士生为8000元。而本科生每月可透支提取现金最高额为1500元，研究生透支提取现金每月为2500元。使用Young卡的大学生，依据平时点滴的刷卡记录就能够累计个人信用等级，并可以直接纳入国家个人信用基础数据库，为其今后的个人信贷提供了必要的信用支持。
《蓝海战略》指出，企业开创蓝海时，需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。企业必须超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。为此，企业不能把视线集中在现有的顾客上，还要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
非顾客具有三种层次，第一种层次的非顾客是徘徊在市场边界、如果有更好选择随时就会离开的“准非顾客”，第二种层次的非顾客是因为市场现有的产品和服务与他们不兼容或者价格超过他们的承受能力的“拒绝型非顾客”，第三种是产业内的企业从未把这些人看成是目标顾客或潜在顾客的“未探知型非顾客”。《蓝海战略》指出：企业要是知道了他们丢弃的第三层次的非顾客的数量是如此之大，肯定会发疯的。
毫无疑问，大学生群体正是被传统银行界拒之门外的“未探知型非顾客”。作为高学历、高素质的大学生群体，在信用程度上非常有保障。而时至今日，大学生的消
笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com