的运作。
为了尽量使各个阶层的用户都尽可能方便，快钱支持几乎能想到的所有方式：邮政汇款、银行汇款、银行刷卡，甚至还有点卡和神州行。目前，网易的点卡可以通过快钱的账户对一些数字型产品和服务进行支付，例如下载歌曲、游戏。点卡支付确实方便了用户，买一张点卡就可以在多家网站上看电影、玩游戏，拥有了“一卡通”的功能。至于销售网点遍布全国的神州行充值卡，被关国光称作“硬通货”：“网易也好，盛大也好，都会认它的，因为它太本土化，认知程度远远高于低龄用户居多的点卡。”高附加值服务的杀手锏然而，真正使快钱感到可以在目前和PayPal相抗衡的，是关国光的业务创新，这使快钱改变了以前单纯依靠网关收费的模式，进入了无人竞争的蓝海区域。
关国光认识到，单纯依靠网关收费的话，在中国这种低费率的情况下没有前途，必须另想办法。他算了一笔账：“假若全国线上刷卡金额达到100亿元的话，按照1%的费率支付公司和银行共同获得的手续费是1亿元。这部分费率中银行要抽取的成本大概要占到80%，支付公司实际上只有2000万元的利润空间。现在市场上至少存在10家以上的支付公司，平均下来每个公司的利润不到200万元，靠手续费是不可能生存的。”关国光假设中的100亿元的刷卡金额相当于2004年中国互联网除了广告之外所有应用线上jiāo易总量的50%。
所以，如果不能开辟蓝海，以原有的模式和顾客群，大家只能陷入恶xìng循环。
关国光发现：“支付本身是寄生服务，自己是没有办法存在的，它必须依附到另外一个jiāo易上，它的特点是必须跟其他应用、其他的产品或者是其他的服务有一个对接。”因此，关国光认为快钱应该帮助上游发展，与合作伙伴结成共生关系。他认为，中国互联网公司目前能够赢利的业务模式非常少，这也导致了目前很多互联网公司有流量但是没有收入的尴尬。缺少支付手段是造成这一现状的主要原因，就像移动梦网的出现对无线业务的推动一样，快钱将为现在的互联网公司带来更多可以赢利的新业务。
这样，快钱通过重建市场边界，发现了蓝海。
2005年11月，快钱宣布与上海浩方在线签署合作协议，快钱将为浩方的网上jiāo易提供收付费服务，使浩方的数千万用户的在线支付变得更加简便和快捷。“这是一种最简单的增值服务，快钱帮助浩方把用户的支付方式由点卡向线上支付转移，这对浩方来说是一种极大的成本节约。”
与互联网服务商、内容提供商的合作，是快钱模式创新的开始。快钱创造xìng地重新定义了产业的xìng质，从而改写了游戏规则。合作方本来并不是传统意义上的网上支付的“客户”，但是快钱改变了思维模式，把市场边界进行了转换，它不再把目光盯向竞争者以及如何增加用户端这样的传统命题，它开始考虑的是如何为合作方提供更高价值的服务，促进合作方的发展。在这样的思维转换里，价值创新产生了。它不再是一个被动的服务者，仅仅在jiāo易链条中简单地充当最后实现者的角色，而是变成一个主动的促进者，如何通过自己的资源、服务使合作方获得更大的利益，就成为快钱的战略重点。
第35节：99bill：未来为王(3)
快钱和互联网服务商、内容提供商的合作，可以看作是帕累托法则（80/20法则）的有效运用，快钱因此得以植入用户的根基。快钱通常会根据这些服务商和内容提供商所面向对象的人群的数量和xìng质，挑选与之合作的部分服务或内容项目。而这些服务或内容项目的消费者们就自然地成为快钱的用户。这些消费者有可能是非常高质量的消费人群，而且，这种模式更节约成本，更具有黏粘xìng，更高效，即使单从增加用户的平均成本来看，快钱就已经是赢家：2005年，快钱增加每个用户的平均成本是支付宝的1/10、Pay-Pal的1/15。
合作同样增加了对方的收费业务。比如与浩方合作的“快钱超级杯魔兽大师挑战赛”，可以让初级参赛者在线观摩大师对抗赛，而所有浩方用户要通过快钱账户对喜爱的魔兽大师进行投票，还可以参与精彩和趣味互动游戏。这样，快钱就为合作伙伴创造了盈利模式的同时，也增加了自己的收入。浩方游戏平台拥有7000万注册用户，最高同时在线用户数达到50万。
在快钱的商品分类中，像浩方这样的主流应用网站处于最上层，中间层是600多万中小商户，而根基是庞大的个人用户。关国光认为最有效率的策略是先做两头再做中间，因为有了上层的大商户做示范，中间的商户不用担心安全问题，而下层的个人用户天然成为中间层的客户来源。
关国光发现，问题的关键归结到了一点，就是必须要有足够多的商户才能对用户形成吸引力。为了吸引更多的商户注册，快钱推出了“快钱钮”，商家通过快钱平台输入商品的信息后，就可以生成快钱钮，每个快钱钮只对应一种商品。商户可以把快钱钮投放在网站、论坛、电子邮件及各种聊天工具中。顾客在购买商品时，只要在上述页面点击快钱钮，就可以将银行卡或快钱账户里的资金，在线支付给卖家的快钱账户。
快钱认为个人商户中的大户非常重要：他们的jiāo易量和对同行业的影响力其实一直没有得到足够的认识，用关国光的话说：“远远超出你的想象。”比方说，关国光就通过和他们接触来获得大量的市场信息。这个群体很特别，他们往往散落在淘宝网和易趣网，每月的jiāo易量很大，但是他们在淘宝和易趣的店铺通常只是个广告，最终他们是要把客户吸引到自己的独立网站上去的。这些用户群会认为自己的小型B2C网站和淘宝、易趣也是竞争关系，因此，他们会倾向于使用独立的支付平台，而不是支付宝和贝宝。因此，关国光采取地毯式的搜索方式，去寻找这些隐蔽的群体。吸引人气是关键关国光的目的是吸引足够多的注册用户，这些用户具有明确的购买意愿，并且将自己的银行信息和快钱的账户联系在一起，可以很轻松地为各种消费支付。然后在精确掌握这些用户消费行为的基础上，为各种合作伙伴开发可以收费的新业务。只有聚集了足够多的注册用户，消费者的行为分析才会更有规律xìng，而且合作伙伴对你的增值服务也才会更加有信心。
为了提高人气，快钱积极开展营销创新。除了成立初期向用户发红包体验支付过程，还把推广触角深入校园，覆盖年轻一代的潜在用户群。迄今快钱已经横扫了北京、上海和广州的35所高校。在去年的超女和后续活动中，快钱都积极投入，不仅在网上直播了“超女跨年演唱会”，而且何洁的首支单曲也由快钱在网上发布。
当别的公司还紧盯着网关手续费的时候，关国光已经将重心放到注册用户身上了。关国光拿Google作例子解释，Google一开始也没有明确的商业模式，只是在做流量和客户忠诚度。网上支付现在只是还在行业的初期，最主流的赢利模式可能要到人气到一定程度的时候才能确定。快钱目前已经有520万用户，等到快钱的用户达到1000万以上的级别之时，快钱的增值服务将会给支付行业带来真正的突破。
第36节：橡果国际：隐形大鳄(1)
第十章橡果国际：隐形大鳄
2005年，一贯低调的橡果国际开始以行业领导者和创新者的姿态出现。作为“背背佳、好记星2005超级女声唱游中国巡回演唱会”的全程赞助商，他们不仅趁机把旗下两款产品“背背佳”和“好记星”的名号冠在了演唱会的前头，还拉来其中三位“超女”当起了“背背佳”的形象代言人。
在电视行销领域，已经摸爬滚打了七年的橡果国际，今天已经成为一条浮出水面的大鳄。2003年，橡果国际的总收入6亿元，2004年为8亿元，2005年为12亿元。实际上，只要听一下他们旗下的产品就知道为什么他们是一个赚钱机器了：背背佳、好记星、氧立得、紫环电子睡眠仪、安耐驰、网易拍……
2005年，橡果国际得到赛富3500万美元的风险投资基金，它与纳斯达克的距离已经近在咫尺。实际上，投资橡果的赛福团队，正是当年盛大的风险投资人，在他们眼中，橡果届时将会超过当年的盛大。
在主流价值之内寻找商业切入点橡果国际的低调，是因为电视购物行业名声不佳。如果不是因为上市在即，橡果大概会一直安安稳稳作它的隐形冠军。
自20世纪90年代初，电视行销模式在国内兴起以来，已经几度沉浮。最初，由于它对目标受众的巨大影响力，电话送货上门、无店铺销售的营销方式，一度形成热潮。然而，一段时间以来，由于厂商资质参差不齐，行销产品鱼龙混杂，造成价格虚高、广告夸张、产品品质低劣、售后服务差等现象，消费者对其信赖度急速下降，整个行业的名声已经败坏。
在这种市场环境中，橡果国际通过谨慎而精明地选择产品，力挺主流价值理念，以人本营销和个xìng化服务，实现了价值创新，成为行业的领头羊。
由于在电视行销市场最主要的受众为家庭主fù，因此，直销产品一向以减肥器具、健身器材、女士内衣以及其他家庭日用品为主。橡果国际却对这些产品抱有非常谨慎的态度。比如健身器材，同质化高，技术含量低，加上中国知识产权保护意识薄弱，橡果认为无法做成一个长期品牌。有些产品概念不错，但是技术不成熟，虽然短期肯定能挣钱，橡果也不会做。还有曾经风靡一时的世界顶级名表、顶级女士内衣等奢侈品，利润非常可观，橡果也没有介入。对于橡果来说，在短期内挣到多少钱是没有意义的，橡果的老总胡煜君以前是帝威斯(TVS)的合伙人，帝威斯是中国最早成功的电视直销公司之一，1998年帝威斯的销售额占了全国电视零售行业总营业额的10%，主要的产品就是“菲格帕丝”柔珠胸罩。而橡果如今更看重的是品牌的主流价值，他认为中国不乏短线高手，缺乏的是长期的企业化经营的理念，“我们反对恶意的概念炒作与市场包装，密切跟踪当代中国人、中国家庭的迫切需求及主流诉求，是我们产品电视行销的根本立足点。”
通过创新，橡果转换思路，将视线从家庭主fù市场转向青少年市场。橡果国际认为，拥有3亿青少年的庞大消费市场蕴藏着无限的商机，然而至今在电视行销领域却远未充分开发。利用电视媒体的强渗透力，将高品质的青少年主流消费品引入这一领域，倡导青少年科学的学习方式与正确的生活习惯，不仅会取得良好的经济效益，而且有助于树立正面的品牌形象。从青少年的学习和健康切入，将会把电视行销的潜力发挥到淋漓尽致。
正是在这一思路下，橡果和“好记星”、“背背佳”结盟，创下了销售佳绩。
“好记星”的名字来自于电子辞典市场的三大品牌：“好译通”的“好”，“记易宝”的“记”，“文曲星”的“星”。与中国庞大的英语学习市场相比，电子辞典市场已经走向萎缩，2000年销量335.9万台，而2001年只有281.1万台，英语复读机的市场份额也在下降，与之相关的PDA市场在2003年第一季度缩水比例超过50％。另一方面，电子辞典市场的品牌格局相对比较稳定，文曲星、好译通、记易宝等三大品牌占据了极大的市场份额。
第四部分
第37节：橡果国际：隐形大鳄(2)
“好记星”就是在这样并不平坦的市场环境下诞生。2003年5月，“好记星”在济南试点市场启动，效果不错。2003年11月，“好记星”正式和橡果合作。2003年，“好记星”的销售额只有2亿元，2004年就已升到5.5亿元，2005年则突破25亿元。在短短两年的时间里，“好记星”成了一个新的“营销神话”，而橡果国际则为电视行销业又增添浓墨重彩的一笔。
创新高效的营销模式橡果对于选择做的产品，会倾尽全力进行包装。通常，橡果会请一些知名度很高的人作为产品的形象代言人，在中央电视台第五、六、七套以及一些卫星电视台的非黄金时间段进行详尽宣传。
“好记星”的大获成功，在很大程度上要归结到它的形象代言人大山。对于“好记星”这样的产品，大山对中国家长确实有非同寻常的杀伤力，当大山一遍又一遍重复着“好记星让孩子成绩一升再升”的口号时，大山让“好记星”的销售额也一升再升。
在橡果的品牌思路里，有一条是能深度掌握品牌。因为没有生产制造的环节，橡果非常重视对品牌的掌握程度。胡煜君说：“我是希望形成一个长期共赢的局面，你的优势如果是研发，是生产，我的优势是市场，是推广，那品牌归我，研发和生产是你的事，各自专心在自己擅长的领域，我们结合起来共赢，底线是一起共享这个品牌。”2005年，橡果已经通过股权收购，把“好记星”全部整合到自己旗下。
橡果本质上是一个媒体平台。它通常会以1年为合同期限，买下电视台的某个时间段，并根据该电视台的收视率高低确定价位，1分钟的费用为100元至几百元不等，而不是采取与电视台分成的方式。电视行销公司的秘诀就在于能否实现对媒体的高利用效率，谁的利用效率越高，谁就能在竞争中取得优势。
对于橡果这样的“无店铺营销”公司，选货和配送系统是核心要件。橡果国际已经成功建立起一套独特
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