自有品牌占据着剩余40%的份额。作为后来居上的成功者，哈根达斯的秘诀就在于通过高雅的店面服务，为消费者提供更高品位的享受。哈根达斯让在大马路上吃惯了廉价冰淇淋的人们眼前一亮，它把人们吸引来，给他们提供优雅的环境和更美味的冰淇淋，从而开辟出广阔的蓝海，赢得了生存空间。
在“体验经济”已经大行其道的今天，专卖店的意义比以往更加重要，甚至可能已经超越了产品本身的设计。对于提升产品的品牌形象和整体形象，专卖店已经承担了更大的分量。
第31节：如家：缝隙中的市场(1)
如家：缝隙中的市场
在不动声色之中，中国已经成为经济型连锁酒店的角力战场。这一切不过发生在两三年的时间里。
2002年成立的如家，是国内最大的经济型连锁酒店之一，同时也是这个市场的发现者和领跑者。2006年下半年，如家计划在纳斯达克上市。
在一个成熟而缺乏吸引力的市场里，如家发现了分众之海，从而开拓出自己的商业版图。
“沙化”的经济结构如家的创业团队正是在纳斯达克上市的携程网的创业者们。
携程网于2003年在纳斯达克上市，是互联网寒冬之后第一只登陆纳斯达克的中国概念股。2006年3月，携程的股价一度飙升至81.54美元，市值超过新浪。
在2001年底的时候，携程网就实现了赢利，当时几个创业者就开始琢磨怎么把携程的优势和还没有用完的风险资金充分利用起来，最后，他们选择了经济型酒店。
当时，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50%多。然而，携程还是发现了其中的商机。
携程做了当时中国最完善的一套酒店数据库，他们发现，酒店业的服务主要集中在高端和低端两个部分。满足高端商务需求的高档酒店市场拓展空间狭窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其是三星级的中档酒店，客房空置率奇高。另一方面，低端酒店的市场份额占到总量的80%～90%，竞争非常激烈。
这就造成了一个不调和事件：国内酒店业的核心消费人群，包括中层白领、普通商务人士和自助游客等，他们往往对价格比较敏感，同时希望酒店jiāo通便利、环境整洁，在现存的酒店业体系中竟然是最尴尬的，高不成低不就。
2002年6月，在北京首都旅游集团和携程旅行网的共同投资下，如家成立。事实证明了最初的判断：这个领域并不是竞争者众多，而是几乎一片空白。
如家当时的总裁、创始人之一季琦对此有一个比喻：即使是一个很成熟的市场，其实也像是堆满了大石块的玻璃瓶，看上去已经没有空间，可是在大石块的空隙之间，还可放进一堆小石子，在小石子的缝隙里，还能继续填满细沙甚至水。如家就是这样的“沙化生存”。
如家的定位策略，正是运用了“蓝海战略”中“跨越战略集团”的分析方法，突破了传统酒店业高端和低端的格局。
《蓝海战略》指出：“跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。”
高档的星级酒店，为高端商务人士服务，它们建在城市的黄金地段，除了豪华的客房之外，还设有大量休闲场所和服务设施。而处在市场另一极的提供低端服务的招待所、宾馆，位置较为偏僻，尤其是可能隐身在街巷之中，对于新顾客来说难以寻找，而且它们的卫生和安全情况有时也不能尽如人意。
如家吸收了两个战略集团的优势，剔除和减少了其他元素，开辟出蓝海。
一方面，如家吸收了星级酒店的优势：布局在经济发达城市；选址在jiāo通便利的地段；酒店所在的社区比较成熟，生活设施齐全，可以给顾客提供必要的休闲和服务；安全卫生，服务到位，管理规范。
另一方面，如家把价格看做是最核心的元素：如家的平均房价一律在200元以内，这是因为携程在分析数据时发现，处在150～200价位的客房是最供不应求的。如家把自己的定位明确锁定在一点：住宿。
如家的门店一般由租用的厂房、旧招待所或普通房屋改造而成，避免过大的固定资产投入。店门口不设迎宾人员，改为自助形式，大堂不做豪华装饰。桑拿、KTV、酒吧等全部取消，保留下来的餐厅占地也只有50到100平米左右，只提供简单的早餐服务。如果酒店附近有快餐店，如家就索xìng连餐厅也省掉。要是酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会最大限度地利用这些资源。如家不设部门经理、领班，大小事宜基本由店长负责，每100间客房的服务人员也控制在30到35名之间，极大地降低了人房比。
第32节：如家：缝隙中的市场(2)
客房设施也尽量简化。客房中不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房。房间的床上用品是一般的棉制品。空调一般使用分体式的，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，而且能源消耗高。冬天则只用暖气不用空调。对于一次xìng消耗品，经济型酒店就可以省掉润肤露，梳子每间房一把，洗浴用品的档次不需要太高，这样每间房节省的成本也有1～2元。
通过关注核心元素，剔除和减少不必要元素，如家使成本和价格降到最低，从而也吸引了最大多数的消费群。如家的客房出租率在90%以上。
实际上，虽然经济型酒店在国内仍是新鲜事物，可是在国外已经有三十多年的历史，市场赢利能力良好。据美国酒店业协会统计，美国约有6万家经济型酒店，收入占酒店业的64%，每年创利以千亿美元计。
广阔的新兴市场，为如家的发展提供了良机。2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额2000万元，客户全年13万人次。到2004年，他们已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额1.15亿元，客户接近83万人次。
快速抢滩如家的制胜秘诀还在于它的连锁业态。自诞生伊始，它就抓住时机在全国快速布局。
2003年，如家引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外的战略投资者，为急速扩张做准备。如家在开拓市场时满怀激情，同时以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式布点，一家规模为100～150间客房的直营店从选址到入住，在如家大约需要四到五个月的时间，速度可谓惊人。在2004年，如家发展是如此之快，分店越来越多，以致于新员工往往连两个月的封闭培训都没完成，就匆忙上岗。
2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家CEO。孙坚虽然毫无酒店业的经验，却在连锁业有丰富的经验和资历。如家董事会希望借助他在连锁业的管理经验，把如家打造成一家真正的全国连锁酒店。
孙坚认为“连锁业就是重复复制你的企业”，他对如家的组织结构做出战略xìng的调整，整体上形成一个支持中心和四个经营中心。支持中心负责制定战略，设定标准，建立流程，搭建诸如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等中央支持系统，并对每一个地区酒店的执行力度进行监督。四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西。
另外，孙坚明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式，并放弃了管理合同和市场联盟两种方式，以更好地打造和控制品牌。
除了加强在北京、上海、广州和成都四大中心布局的同时，如家把开店的增长潜力放在了地级城市。他们认为，在一些地级城市的商务区、写字楼、市中心、jiāo通枢纽、地铁、车站等等配套设施完善的地方，经济型连锁酒店都具有良好的市场潜力。
按照现有的市场投入，经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期平均投入需要约600万元。目前，如家的利润率约15%。
如家的电子商务基因也是它快速成长的一大助力。这可以解释在如家的消费群里，20%的人是来自于IT、通讯领域的白领阶层。由于携程的关系，如家在电子商务领域起点较高。如家开通了800全国免费订房电话，同时也通过自己的网站或者携程等第三方网站开展网络预订服务。如家利用这个集声讯、网站于一体的电子中央平台，汇集起各个分店的力量，比如北京某个分店客满，就可以把顾客推荐到附近的其他分店。如家的客户资源可以在网络内循环，无形中客源也扩大了，大大提升了客房的平均出租率。
如家不仅在酒店管理、业务输送层面使用电子商务，在客户关系管理上，建立起统一的客户消费数据库，针对不同的人群提供不同的服务，推出不同的促销活动，也收到相当的成效。
在如家快速扩张的同时，整个行业也即将进入混战阶段。除锦江之星、7天等国内品牌外，速8、宜必思、格林豪泰三大国际经济型酒店也纷纷在中国抢滩。如无意外，如家下半年将在纳斯达克上市，届时将会为如家的扩张提供资金动力。
第33节：99bill：未来为王(1)
99bill：未来为王
“我给大家画一个图。这是Google在融资的时候回答的问题，他们说Google将来会是100亿美金的企业，它的净利润会在100亿美金。”关国光这样开始他的讲演。
实际上，在私下里他也说过，刚运营一年多的快钱网（99bill.com）将来也会是市值100亿美金的大企业。
关国光曾经是网易的高级副总裁，快钱网是他从网易出来后创办的网上支付平台。
根据艾瑞市场咨询预测，中国网上支付市场规模每年将以成倍的速度增长，2006年的市场规模将达到327亿，2007年将为605亿。
这个市场肯定是巨大的金矿。
超过40家网上支付公司在这个领域里激烈搏斗，而全球网上支付巨头PayPal（贝宝）也于2005年7月进入中国。
快钱网面临的是这样一个困境，在有着巨大潜力然而条件却远远不成熟而且竞争激烈的市场，只有寻找到蓝海才能成为最后的赢家。动作迅速的迟到者快钱是这个领域中最晚进入的一家。直到2005年初才正式投入运营，算是不慌不忙。
关国光1993年毕业于美国亚利桑那大学MBA，1999年7月，投资并参与网易的组建，任网易资深副总裁，帮助网易融资1.3亿美元，并将网易推上纳斯达克。2001年，关国光从网易离开后，很长时间都没有自己投资创业的冲动，总觉得太辛苦。2004年，才出来准备做网上支付。
有人问他，为什么选择这个不太热的领域，他说：“我能看到这个胡同对面是什么，别人只能看到这个胡同。我们看到的东西远远超过3年5年。这个行业聪明人太多，钱也多，俗话说‘聪明都像猪一样’，如果这个行业变得非常明显，还去做干吗？”他形容自己创业的感觉就像当年做网易一样，好像是豪宅上落了厚厚的土，风险很高，但土下面是好东西，自己摸摸土下面的东西，然后还得赶紧把土盖上，怕别人知道。
其实，在国内网上支付一直是受制于金融和IT业的发展，条件不是很成熟。直到手机网上业务发展起来后，关国光看到移动梦网，这才觉得机会来了。起初，他准备做无线支付，可是当时中国银联还没诞生，不同银行之间结算非常麻烦。就这样，一直等到2004年4月，他才正式创建上海快钱信息服务有限公司。
快钱最初的创意在于既可以通过网络，也可以通过手机进行jiāo易，它是国内第一家提供基于E-mail和手机号码的网上收付费平台。公司确定了六大重点业务领域：网上拍卖、网络购物、数字内容下载、网络游戏、搜索引擎以及无线增值服务。
快钱独到的策略在于：用户和非用户可以发生jiāo易，基数越大，网络效应就越大。快钱网采取的是由一个注册用户在jiāo易中带入未注册用户的方式，三个季度后就已达到170万用户。今天快钱的注册用户已达到520万。
凭借在业界的丰厚人脉，快钱迅速与国内几乎所有重要门户网站开始合作。它为百度的“竞价排名”和“影视搜索”两大服务提供在线支付平台，与搜狐在线成为支付合作伙伴，还与网易、TOM、空中网、九天音乐网、中国博客网等达成战略合作。
2005年8月，它拿到美国DOLL资本管理公司和半岛基金的风险投资。
不断创新的本土化之路关国光在做快钱的时候，一开始有个参照，就是被Ebay以15亿美元收购的PayPal。PayPal的商业模式是，jiāo易双方通过一个与银行账号关联的PayPal用户名（通常为E-mail地址），将资金转入PayPal，并通过PayPal支付给另外的用户。PayPal作为第三方的平台，为该笔jiāo易的安全xìng负责。PayPal在2004年的jiāo易总额超过180亿美元，全球账户数达7200万个，占据美国9%的市场份额。国内支付类公司大部分采用这种模式。
第34节：99bill：未来为王(2)
但是中美两国国情的差异，造成PayPal的模式在中国吃不开。在美国，PayPal已经是和电话一样普及的互联网产品；而在中国，人们对线上支付的认知度还比较低，信用体系也有待完善。中国的信用卡使用率远远低于美国。即使在B2C领域，消费者也更青睐货到付款。
所以，从快钱一成立，关国光就不断进行创新，要使网上支付平台真正作到本土化和多样化，更符合中国人的使用习惯。而本土化，一个是对本土市场的了解，一个是本土
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