费能力也非过去可比。招行的这步棋可谓高明。
招商银行同时也在积极开发中小型企业的目标客户。“垒大户”是银行界的通行做法，而中小型企业历来存在贷款融资难的问题。马蔚华说，他发现江浙地区的中小企业不仅业务具有较强的增长xìng，而且十分有诚信，企业家本身很质朴，属于“白天当老板，晚上睡地板”的那种类型。他们所做的大多是以原材料加工为主的实业，比较符合中国产业的发展方向。所以，招行将率先在江浙的分支机构进行试点，为这部分优质的中小企业提供融资渠道，并针对客户的具体需求设计多样化的产品。
第41节：招商银行：蓝海先锋(4)
马蔚华曾经表示，招商银行的经营成败在于其客户定位，而能否吸引这些目标客户则在于是否能够针对他们提供有价值的服务。在马蔚华眼中，招行不仅仅是面向大众服务的银行，更是定位于都市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。而企业客户方面，招行主要争夺电力、通信、jiāo通、IT等行业的优质企业客户。5年前，招商银行为了推销一卡通，会浩浩dàngdàng地在街头摆摊推销，今后这种场面应该不会再见到了，它们的重点将会是针对潜在需求推出的个xìng化的、高附加值的服务。
提供高附加价值服务2002年10月，招商银行推出了新业务“金葵花”理财服务体系，立刻受到了市场的追捧。甚至有媒体报道说，多家商业银行都感到了资金赎回的压力。招商银行北京分行原定总共3000万元的销售指标，8天时间竟然完成了7000万元。
凭借“金葵花”理财服务这一项，到2003年2月，招商银行的高端个人客户就增加了50%。而且，这部分客户虽然只占客户总量的0.1%，却贡献了全行个人存储业务量的30%。
招商银行推出的“财富账户”针对个人中、高端客户对闲置资金集中理财的需求，利用网络24小时方便快捷地提供购买保险、证券、缴费等服务，该项业务受到了白领客户的广泛欢迎。单在上海一个城市，一个月内就推广营销近6000户。通过“财富账户”，还大大拉动起了招行原先表现平平的保险代销业务。
招行还陆续在全国范围内推出了“财富账户”、“快易理财”、“95555出行易”、“一网通房城”、“个人住房循环授信业务”等一系列创新产品和服务。这些产品使招行个贷增量占全国金融机构15％的市场份额。
提供全面整合型服务2005年，招商银行在北京隆重发布网上企业银行5.0版，同时推出现金管理八大新品：集团通、票据通、E证通、银债通、银基通、网上国际信用证、网上外汇汇款、网上离岸业务。新的版本整合了集团现金管理产品资源，整合了银行业务产品资源，整合了企业内部系统资源及外围网络服务资源，从而能够更好地满足客户需求。
自从招商银行首创了“一网通”网上企业银行之后，其他商业银行相继跟进，陆续推出了功能类似的网上银行服务平台，削弱了招商银行网上银行的市场竞争力。而招行不断改进和完善网上企业银行的功能结构、系统流程、业务模式等，持续对网上企业银行进行升级换代，从最初的1.0版本已经发展到5.0版本，从网上银行的潮流领跑者，到产品创新者，再到资源整合者，始终保持着国内网上银行业务领域的领先地位。
目前，招行网上企业银行用户超过4.2万家，累计jiāo易金额超过7万亿人民币。同时，招行网上企业银行jiāo易笔数和jiāo易金额柜面替代率分别高达21％和38％，位居国内各商业银行之首，招行为此每年节省人力成本3000多万元。
提供互补xìng服务招行和著名的女xìng杂志《瑞丽》合作，发行专门为都市女xìng量身定做的瑞丽联名信用卡。该卡由于整合了招商银行和瑞丽传媒的双重资源，使它不仅成为国内首张香味信用卡，还拥有众多富有特色的特约商户和折扣优惠，迅速成为2005年信用卡产品创新的一大亮点。并获得《新周刊》“创意中国TOP10”的年度创意大奖。
开拓全新业务领域2005年，招行正式获得国家外汇管理局的批准，得以为通用电气集团在华企业办理外汇资金集中管理业务，招行由此一举成为国内目前惟一获准开办此项业务的商业银行。
现金池管理是目前银行界最先进的对企业服务方式，此前一直是外资银行的强项。招行首先涉足外汇现金池业务，使其获得可观的手续费收入以及派生收益之外，更具有强烈的品牌宣传效应，目前已经有多家跨国公司对此项业务表示兴趣。
第42节：招商银行：蓝海先锋(5)
同时，在企业年金市场这一中间业务的“蓝海”领域中，招行也较早地进行了实践探索并于近期获得了监管部门的正式牌照。2003年5月在银行业中首家成立了企业年金管理中心，于当年年底开始经办相关企业的年金账户管理业务，招行也因此成为目前惟一一家拥有实践经验的“账户管理人”。包括广东核电集团和南方航空股份有限公司在内的近30家大型企业与招行签订了企业年金账户管理协议。2005年8月，招行正式获取由劳动保障部颁发的账户管理人和托管人两项资格。以蓝海为核心组织管理如今，招商银行的经营和管理都紧密围绕着“蓝海战略”展开。
蓝海战略的实质是价值创新，核心是挖掘和满足客户的需求。所以，创新和服务就成为招商银行的两大主题。
为了激发员工的创新热忱，招商银行大力加强对蓝海领域的考核扶持力度，调整、完善了考核办法和计划预算。根据业务发展的需要，招行淡化了一卡通发卡量等传统业务指标，着重加大了对蓝海类拓展指标的考核力度，积极发挥考核机制对业务调整的引导作用。
招商银行在剖析了客户需求和自身业务发展的特点后，将蓝海定位于技术含量高、客户层次高、进入壁垒高、发展潜力高的“四高”领域，利用招行网上银行的拳头产品，银关通、现金管理、短期融资券、财富账户、个人理财产品等招行优势产品为突破口，根据产品目标市场的特点，将蓝海领域的营销目标确定为进出口外贸企业、集团化大型企业以及中高端个人客户，通过蓝海市场的开发调整招行的经营结构。
在明确了“蓝海”的战略思路后，招商银行整合自身资源，从机制入手，紧密把握经济发展的脉博，依靠市场，依托客户，以敏锐的洞察力发现蓝海，以团队的联动力营销蓝海，以高技术的金融产品挖掘蓝海。
在实施过程中，招商银行从自身优势出发，大打“技术牌”，加大产品含金量，一切以客户的需求为指针，不断完善服务水准。招行在产品推向市场的同时，已经形成了一套完整的客户挖掘、市场推广、跟踪评估、完善应用、业务联动的后续产品管理机制。“银关通”业务自推出后，先后开发了先放后征、异地支付、“5 2”工作制等3项延伸新产品，并优化“银关通”业务流程，进一步达到了简化缴库、核对cāo作，规范税单jiāo接的目的。目前“银关通”上海jiāo易量达到61.25亿元，占上海关区8家网上支付银行业务总量的70%。
招商银行通过开发蓝海，以金融服务先锋者的姿态，努力创造行业领先优势，丰富了金融服务产品，有效调整了客户结构、存款结构、资产结构、收入结构。目前，招商银行的不良贷款率已经达到国际水准。
创新与安全之间的微妙平衡任何创新都可能会带来风险，红海竞争虽然激烈，但却是安全的。在高度强调风险的银行业就更是如此。而马蔚华的过人之处，在于他在创新与安全之间能够巧妙地掌握平衡。
他是真正见过风浪的人。
1999年3月17日，是他到招商银行履新的第一天。上午，以他为首的新一届管理班子刚在董事会落座，就传来了令满座皆惊的消息：招行沈阳分行发生大规模的挤提事件，每天3～5亿元人民币的存款被提取。
原来，当时海南发展银行刚刚破产，而马蔚华在来招行之前，是人民银行海南分行行长，海发行的破产清算就是由他领导的。现在他到招行赴任，被谣传chéng rén民银行派人前去接管。于是担心存款安全的储户开始大规模提款。
马蔚华两天之内，调了17亿元去沈阳，以示招行并不存在信誉危机。挤兑风潮最后才平息下来。
而马蔚华从此有了如履薄冰之感。
马蔚华以大刀阔斧、善于把握机遇闻名，但是，在任何决策之前，他总是非常谨慎，多方调研，认真衡量各种方案。双币信用卡项目也是招商银行的招牌项目，可以看出马蔚华在开辟蓝海市场时的谨慎。
第43节：招商银行：蓝海先锋(6)
马蔚华在来到招行以后，就十分看好信用卡市场，当时做了大量的调研。虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但是，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。风险，还是机遇，令人难以取舍。
后来，真正促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是被称为“信用卡老师”的IBM资深金融顾问黎江。他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也能取得成功。
所以，招行在信用卡市场上也先行一步，取得先机。
但是，具体怎样执行，仍然关系到成败。招商银行当时每一步都可能会面临歧路。
有一家全球知名的大银行曾提出与招行合作开发信用卡，但条件是必须与招行发行联名卡。与国际知名银行合作，能迅速为招行提供先进的管理经验。但是，马蔚华非常看重自有品牌。涉足信用卡领域，并不仅仅是为了丰厚的利润，更是打造品牌的有利时机。马蔚华说过：“没有品牌的银行注定悲哀。”于是，经过深思熟虑，招行最终选择了放弃合作。
当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发的“一卡通”、“一网通”都大获成功。但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。
经过反复权衡，招行最后选择了“借力外脑”的方式。他们从台湾信用卡市场上独霸一方的信托商业银行请来一支100多人的管理团队，业务主管全部由台湾人担任，招行员工只担任副手。在这一合作模式下，招行只花了13个月时间就做出了国内第一张双币种信用卡。
事后，招行推出信用卡的策略被评价为是“理xìng对待市场，理xìng对待同业，理xìng对待自己”的具体体现。
招商银行的信用卡在发布以后，迅速创造了多项记录：2003年发卡当年发行60万张卡，一举刷新亚太地区的发卡记录；2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡；2005年成为国内发行量最大的双币信用卡，卡均消费额已远超出同业，居国内首位。
谨慎决策、巧妙执行成为招行蓝海战略得以贯彻落实的保障。
第44节：尚德太阳能：天时地利人和(1)
第十二章尚德太阳能：天时地利人和
美国《福布斯》杂志在一篇名为《太阳为王》的文章开头写道：“当布什总统吹嘘太阳能可以使美国摆脱对石油的依赖时，他并不知道他的话将使一位名不见经传、出生于中国的电气工程师施正荣直接受惠。”
此时，施正荣在美国纽jiāo所上市的尚德太阳能电力公司的市值已达到55亿美元，在全世界太阳能电池生产商中排名第一。而身家24亿美元的施正荣也当仁不让，成为中国的新首富。
施正荣博士师从诺贝尔环境奖得主、有“太阳能之父”之称的马丁格林教授，2000年回国创业。他把自己的成功归因于蓝海战略。
赛手与赛道著名的风险投资家唐瓦lún坦有一句名言：“赌赛手不如赌赛道。”那么施正荣的成功将赛道的魅力充分展现无遗。
随着全球能源局势的进一步紧张，新的可再生xìng替代能源又一次成为全世界的热点。美、日、德等国纷纷加大投资光伏产业（太阳能发电）的力度。2005年7月，里昂证券(亚洲)所发布的太阳能产业最新权威研究报告指出，预计到2010年，全球太阳能产量将增长4倍，销售收入增长3倍，利润增长3倍，太阳能公司将有巨大的成长空间。
天时、地利，施正荣的尚德应运而起，成为这一轮“太阳能”概念最大的受益者。
“在一个合适的机会，选择一个合适的地点进入一个好行业。”施正荣说自己在创业的初期，就意识到不要身陷红海，否则就会不可避免地陷入激烈竞争，有可能会颗粒无收。
学物理出身的施正荣正是看到太阳能行业的前景才毅然投身于其中。他的导师马丁格林教授是世界太阳能行业的殿堂级人物，任教于澳大利亚新南威尔士大学的电子工程系。当时在澳大利亚公派留学的施正荣主动要求跟随他进行深造，然后于1992年获得太阳电池研究领域博士学位，留校任太阳能研究中心研究员。1994年，马丁格林教授筹资5000万美元，成立了一家公司，施正荣任执行技术董事。
1996年后，太阳能市场以几何指数增长，施正荣经常受邀回国作学术报告，
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