海最大的公兴搬家、北京的宅急送和利康搬家都是在单个城市里开展单一业务，并没有利用基础资源进行相关多元化发展。这是因为在以搬家和保洁为主的行业，人员素质普遍不高，80%的从业人员来自农村。降低员工的流动比率和提高员工的素质始终是难题；尤其跨省市设立分公司，更难进行服务质量的远程监控，而且还存在着由于一个城市经营的失败而影响品牌美誉度的风险。
为了复制标准化服务，蚂蚁搬家所有分公司的元老都从成都空降，最大的激励措施是分公司的部门主管均从司机和搬运工等一线员工中提拔。
李浪已经在12个城市设立分公司。下一个业务重点是北京和上海，这两个市场都至少是成都的5倍。北京分公司在2005年1月成立。但是，在北京以利康为首的8大搬家公司结成的行业联盟面前，初来乍到的蚂蚁感受到了竞争的压力。他的打算是在北京走精品化路线，主要争夺涉外搬家市场。
第24节：百润yào业：yào界盛大(1)
第六章 百润yào业：yào界盛大
百润yào业是医yào界的新锐。它创立于2001年，如今已经和高登美、罗氏、施贵宝、葛兰素史克等国际顶级制yào公司建立了合作伙伴关系，将12款在全球表现卓越的yào品带进中国市场。
公司的两个创办者Paul Contomichalos和肖耿民曾经担任施贵宝中国区的总裁和销售副总裁，他们组成的“梦之队”曾经创造过年销售额十几亿、全球销售排名第二的光荣业绩。肖耿民30岁就坐到了施贵宝中国区副总裁，在施贵宝的历史上创造了记录。而Paul在施贵宝有19年的工作资历。他们各自出资30万美元，共同创办百润。
国内的制yào公司，往往以仿制国外的品牌为主，而百润创造了独特的商业模式。对于如何在全球化竞争中整合资源、如何在一个对研发有极高要求的成熟行业里开辟业务蓝海，百润都具有启示xìng的意义。
“盛大模式”百润专注于皮肤科产品，它的商业模式是同世界顶尖医yào公司进行合作，拿到其最具领先地位的yào品在国内的独家代理销售权，在国内销售。
制yào业历来利润丰厚，可惜至今为止仍是国际巨头的天下。yào品的自主研究时间漫长而耗资巨大，一般需要8～12年，投入高达10亿美金。在这种巨大的投入面前，国内民营医yào企业90%走上仿制国外成品的道路。还有一些公司寻找国外已经过了专利期的yào物到国内制造销售。
国内仿制yào的模式因为没有知识产权，总体来说代价高昂，而自行研制可cāo作xìng太小，于是百润选择了专业yào品代理的模式创业。
最初的创意来自于这样一个不调和事件：某些yào品具有极大的市场潜力，可是在这些国际xìng大公司里却已经被视为“鸡肋”了。例如，罗氏有一种治疗银屑病（即牛皮癣）的口服yào，在国外占据87%的市场分额，而在国内却只占5%。对于像罗氏这样的大型企业，对自己的资源配置要求科学而严格，他们把目光更集中在能带来更大回报的抗生素类yào品上，无法再对这种口服yào投注过多的精力，所以，他们在我国虽然拥有上千人的销售队伍，但是只有5个人在做这种yào品的销售。而这样的yào品对于一个小公司来说，却是个难得的宝贝。
第三部分
第25节：百润yào业：yào界盛大(2)
于是，肖耿民和Paul决定自行创业，为这些国际巨头提供专业化的销售服务，而长远的目标是发展成为国际xìng的医yào大公司。选择皮肤病领域，是因为这个狭窄的领域并不是国际巨头们的热点，不会和他们正面冲突，而且这个领域有足够的增长潜力。
尽管肖耿民和Paul非常看好自己的商业模式，而且他们在国际制yào企业中有丰厚的资历和人脉，但是他们的创意在开始很长的一段时间里还是很难被这些国际公司所接受。这些国际公司有自己的销售队伍，没有必要jiāo给一个刚成立的名不见经传的公司去冒险，几家全球知名的制yào企业先后拒绝了他们，连老东家施贵宝的项目也没有谈成。同罗氏的合作前后谈了10个多月，光30页的商业计划书就修改了4个月。那是一段艰难的创业岁月。
后来，百润终于谈下了罗氏的那款治疗银屑病的口服yào物，并把它的销售量做到了罗氏的4倍。
在两年不到的时间里，百润已经与全球十大医yào公司里的三大公司罗氏、施贵宝、葛兰素史克建立了合作关系，为他们在yào品的销量上做出了贡献。世界最大的生物制yào企业安进公司一直无法打开中国市场，最后甚至关闭了他们的中国分公司，在与百润合作之后，他们的产品终于在中国市场取得可观的收益。百润在与日本帝人合作后，使萌尔夫的销量增加了7倍。
2003年，百润和高德美公司达成战略伙伴关系，获得他们已有的4款产品和未来所有产品在中国的代理权。高德美是全球排名第一的专注于皮肤科产品的法国公司，由欧莱雅和雀巢合作投资创建的，资金实力雄厚。与高德美的合作，一举使百润拥有了全球最先进最成熟的皮肤科产品，奠定了百润在业界的地位。
现在，百润每周都会接待至少一两家来自英、美、法、德等主动上门要求合作的制yào公司代表，每月要进行15个左右的谈判项目。
百润和国际医yào公司的合作方式一般是买断销售，也就是以一定的价格卖给百润，然后百润在中国市场上重新定价、销售，赚取提成。所谓的提成销售是指双方协议如下：完成基础销量，收入提成20%～30%，而超过基础指标的部分，与对方四六或者三七分成。百润在其中的利润空间相当丰厚。
手里拿着新yào的百润，就可以把自己在销售方面的优势充分发挥。肖耿民是这方面的高手。2004年，他们已经拥有100多名销售员工，营销网络遍布全国25个城市，年销售收入过亿元。
百润创造了独特的商业模式：百润可以看做是这样一种特殊的医yào公司，研发、生产、配送等环节统统外包，而自己只专注于销售。肖耿民说，百润的发展路径其实有点像盛大，自己不做开发，以卖别人的产品起家，做大以后再扩张到产业链的其他环节。肖耿民预计2008年做到50～60亿元的销售收入。
在产业链中寻找蓝海百润的成功，来自于对产业链的深刻理解和大胆放弃。
无数的商业机会蕴涵在产业链中。一般来说，对产业链的整合和分解，都可以使行业衍生出全新的商业模式。盛大推出的“盛大盒子”，是典型的希望通吃产业链的例子，正因为想法过于完美，所以难以实现。分众做新媒体，是要在产业链中做利润最丰厚的环节。而百润的做法，则是把自己最擅长的一块产业链分解出来，成立专业的公司，弱水三千，惟取一瓢。
彼德德鲁克说过：“你的后院，是别人的前厅。”分解产业链的思想是在全球化竞争时代最有力的武器之一。
杰克韦尔奇就是这种思想的伟大实践者。实际上，在像通用这样的美国大公司里，他们有另外一个词称呼它：“全球化”。例如，通用医疗行业中低级产品的开发，就外包给印度的威普罗公司。威普罗公司因此得以在美国上市，创始人普来姆吉坐拥60亿美元的身家，被称为印度的比尔盖茨。杰克韦尔奇说：“定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最重要的资源集中到那里。”
第26节：百润yào业：yào界盛大(3)
当然，杰克韦尔奇是站在一个大型企业的CEO的角度讲这番话的，而小企业和新兴企业就应该反其道而用之，善于将别人的后院变成自己的前厅。
当IBM将电脑cāo作软件系统的设计作为独立产业链外包出去的时候，微软抓住了这个机会，结果一个商业帝国由此诞生。
台湾鸿海集团以CMM（Component Module Move）快速制造模式，为惠普、康柏、戴尔、英特尔、摩托罗拉等全球最著名品牌进行代工，全球每5台电脑中，就有1台由鸿海公司制造，从而创造出市值270亿美元的大型公司，在华人企业中排名第一，比李嘉诚的长江实业高出30亿美金。
台积电是半导体产业中全球第一家芯片专业代工公司，不仅制造出一个传奇xìng的公司，而且带动整个台湾的高科技发展，并改写了芯片业的全球规则。
在全球化的产业竞争中，产业链不断由发达国家向其他国家转移。在过去十到二十年里，美国已经逐渐放弃了制造业，然后是与制造业距离最近的那部分服务业，现在，更高附加值的服务也开始转移。每一次产业链的转移，都会相应地在行业内造成蓝海。目前，韩国在具有高附加值服务的转移里取得先机，三星和LG已经成为世界xìng的著名品牌。而中国主要仍然停留在一些附加值较低的制造业和服务业中。
无论如何，中国是现在全世界最有价值的市场，以及释放出巨大活力的经济体。在这种全球产业链整合的过程中，中国企业会发现无数的蓝海。
在这里，一方面要有勇于参与到全球产业链的决心，另一方面要清醒认识到自己的优势与机会究竟在何处。
鸿海集团的创始人郭台铭当时完全没有任何资历，可是为了打开和康柏的合作大门，不惜长期呆在美国，每隔几天就提着公文包亲自登门拜访，后来更在康柏总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，最后才以诚意打动康柏。百润创业初期同样屡经挫折。再好的战略和创意，也必须由决心和诚意作为后盾。
企业更要有现实主义的整合资源的理念。优势互补，在于各取所需，换言之，要以自己的优势整合对方的需求。对方如果没有需求，还有何动力要和你进行合作？以己方优势整合对方需求百润来自于简单而实用的创意，在创意的背后是对商业机制的敏感洞察和整合各种资源的强烈意识。
价值创新作为蓝海战略的基石，致力于为客户和市场创造价值跃进，满足潜在的需求，从而开启新的利润空间。
创新来源于己方的优势和对方需求的完美结合。百润以对中国yào品市场有深入了解的专业团队，彻底地理解并深入地满足合作伙伴的需求，为他们提供有价值的服务，带来盈利的扩展和利润的提升，最终达到了双赢。
肖耿民最得意的一个概念是“哑铃结构”，即研发和销售是哑铃的两头，而百润就是中间的桥梁。公司当时取名“百润”，就是因为对提供创新价值有清醒的认知。“百”是指包括医生、病人、合作伙伴、客户以及自身的团队；“润”是滋润、益处，也就是希望能为所服务的各个环节带来益处。
抛开以往民营yào业公司的传统道路，百润以新的游戏模式开发出了蓝海。
百润模式非常符合蓝海战略中的“消除、降低、提升、创造”四项行动框架和战略思维。
消除：百润消除了业界已经形成牢固惯xìng的要拥有自身产品的观念。在这种传统观念下，很多企业在知识产权的边缘生存，要么仿制，要么寻找国外已失去知识产权的产品。而百润在开始阶段完全不做研发，只做国外成熟的产品。这使百润站在巨人的肩膀，和国内的制yào企业相比，有了较高的起点。
降低：百润通过与世界级的企业合作，降低了成本、品牌的投入和经营风险。医yào行业是国际巨头林立的行业，竞争非常激烈，而百润作为一个新成立不久的公司，由于代理的是成熟的全球xìng产品，因而使自己在品牌的投入上降到最低。仅两到三年的时间，就和行业中的领导者建立了伙伴关系，因而也赢得了市场的尊重和信赖。而百润由于在全球产品中进行谨慎的选择，也使经营风险降到了最低。
提升：百润由于可以使自己完全专注于自己所熟悉和擅长的销售领域，因而能够大幅度提升自己的竞争力和影响力。握有12款重要yào品的百润已经形成了无法忽视的影响力，即使是国际顶级公司，今后也会考虑，在皮肤科领域中要么就是和百润合作，要么就是和他对抗。大型医yào公司需要两到三年才能推出新品，而且仍然需要市场的检验。百润则平均每年推出三款新yào，牢牢抓住市场短板，将自己的销售优势发挥到极致。它代理的yào品都在短期内即取得明显的收益。现在，百润在美国、日本、香港、南美都设有分支机构，百润虽然将市场的重心落在中国，但是从一开始就是一个国际xìng的公司。
创造：为了使百润的魔方玩转自如，百润创造了对yào品独特的评价体系，可以使他们能够在全球几千种yào品中寻找到适合百润在中国销售的品种。他们从国内外医yào行业的数据库中购买大量数据，通过对市场潜力、利润率、竞争对手、增长率等方面进行评估，最后选出他们认为适合百润在中国进行推广的yào品。同时，百润组建了一个由全球的皮肤病专家组成的顾问团，这个顾问团可以影响全球医学动向和未来趋势，他们会对百润的yào品选择作出指导。
百润通过这四项行动框架，建立起来了专业、先进的公司，使自己在壁垒森严的医yào界开出一片蓝海。
第27节：谭木匠：木梳之王(1)
第七章谭木匠：木梳之王
很少有人知道，全国一共有2000多家木梳厂。
2004年，在安徽举行的全国木梳业大会上，与会的厂家要求一致联合起
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