就无法有效狙击领先者的势头，从而只能在红海中挣扎求生，沦落到可怜可悲的角色。
所以，蓝海战略的精髓，决不在于单纯开发出几项产品或业务，而是通过一系列非常高明、精心设计、互相配合的竞争策略使自己在竞争中处在优势的地位。无法持续的蓝海策略不是真正成熟的战略。
有趣的是，中国企业早在90年代末也已经发现和开始运用这个法则了。
回到当年，正是中国彩电业大战如火如荼的时候。
1996年，国内彩电巨人长虹开始不断发动价格大战，到1998年，已经把国外品牌的市场份额从80%打压到不足20%。彩电已经成为国内几个品牌长虹、康佳、TCL、创维等几大厂家的天下。这时候，长虹放出胜负手，3次调高电视机的生产预期，从最初的660万台调至880万台，最后调为1100万台。
这个数字相当于全中国市场51%以上的市场分额，而除去外资品牌估计会占到的12%的市场分额，也就是说，除长虹外大大小小的中国彩电企业，只能在不足37%的份额里求生存。这是一次严重的“zhà坝放水”之举：行业领袖不断提高生产规模，随之不断降低生产成本，不断压低价格，以此彻底清场，让无规模优势的中小厂商消亡。
当时TCL的电视机生产规模只有110万台，几乎必死无疑。它怎样才能在险恶的红海竞争中幸存？
当年，TCL副总裁袁信成去寻求人民大学教授彭剑锋的帮助，彭剑锋因为在忙其他的事情，便推荐了其伙伴、精于市场营销的包政。包政没有当场应允袁信成，他提出来要先用一周时间考察长虹。一周之后，他出现在李东生的办公室，这时候他已经一切成竹在胸了。
第18节：华旗：研发与速度(5)
包政提出两点建议：
一、以速度胜规模。渠道下沉，建立一直下到县城一级的专卖店，直接与终端客户沟通。
二、不断推出新款式和新产品。
快速创新，当然有背后深刻的商业逻辑和心理原因。首先是经销商在任何情况下，总是会优先推销新款的习惯；其次，在消费者心中，对于功能并不总是特别了解，而存在着一个心理上的暗示：最新款应该就是代表了最领先的技术和功能。因此消费者也会优先购买新款。这种购买心理甚至超过了对品牌的忠诚度。更重要的是，市场上的先行者制约了行业的格局和节奏。
包政对TCL讲，现在正是千载难逢的机会，应该以卡西欧当年进入市场的经营方式与长虹竞争。
卡西欧刚进入电子计算器市场时，发现这个市场已经非常成熟，第一方阵以索尼、日立为代表，第二方阵以松下、东芝为代表，第三方阵以夏普为代表。也就是说，任何一个新进入者都会一头撞在这些巨无霸身上。
他们发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普，于是他们认真研究夏普的经营模式。夏普总是以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，就开始降价，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又开始放量了，然后再接着推新款。他们推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了，最后，夏普占市场份额30%。这正是三星后来的“生鱼片理论”的运用。
卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快更彻底，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时，卡西欧基本上没有什么资源，它就把工程师集聚到最前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后在别的厂家组织OEM生产。一直到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。只用了五六年时间，卡西欧就从一个很小的企业打败了那些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。
行业中起主导作用的公司，他们的经营方式决定了行业中一种最基本的竞争规则，而这种规则遵守与不遵守，就决定了竞争者在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。
TCL当年掌握到这个秘诀，能做到每年推出新款50款以上，甚至能达到70款。长虹不仅无法强行洗牌，反而在这场战役中伤了元气。
然而非常可惜的是，TCL的成功使它成为了一个完全以营销为导向的公司。这使它在国际化的道路上选择了通过并购来扩大规模的道路，而在产品研发上却没有提到应有的高度，以致于元气不足。所以，曾经辉煌一时的彩电、手机业务如今都遇到问题。第四章
第19节：百脑汇：IT卖场4.0(1)
百脑汇：IT卖场4.0
得渠道者得天下。掌握销售终端，是这个时代最能激发商界想象力和雄心壮志的事业之一。作为IT大卖场的翘楚，百脑汇（Buynow）以创新精神不断开拓蓝海，引领风潮。
蓝海战略的核心在于价值创新。价值创新要求把为买方和顾客创造价值飞跃视为最重要的战略选择。在这里，你的重心并不是如何击败对手，而是如何为顾客提供更高质量的服务，蓝海就是由此产生。
服务是商家之本。百脑汇正是服务创新的典范。
蓝海藏于客户需求近几年来，由于IT产业的急速推动，和外资不断导入现代零售业的经营模式，以及商业地产的高速发展，导致IT大卖场发展势头极为迅猛。一座座新电脑城拔地而起，如雨后春笋般冒了出来。这是未来的IT零售巨头们在攻城略地，划分势力版图。
谁能够在这场战斗中获胜，谁就拥有未来。
在短短的十几年里，IT市场已经走过了四个阶段：第一阶段，是最早的沿街为市的商业形态，几个人合伙开一个店面，散兵作战，这批人掘到了IT市场的第一桶金；第二阶段，具有专业卖场雏形的电脑市场出现，它们是IT产品的集散地。由于卖场与商家之间只有单纯的租赁形式，缺乏专业的经营和服务模式，使其没有得到进一步的发展。缺乏专业的经营思路使投资方初尝苦果；第三阶段，1998年以来，以百脑汇为代表的台资卖场以大型、专业、品牌化的电脑卖场形象，引发IT卖场的新一轮革命。此后，各种不同投资背景的、实力雄厚的电脑城不断涌现；第四阶段，各种销售终端参与竞争，体验店、形象店和旗舰店纷纷出现，家电大卖场杀入IT市场。
这十几年中，IT卖场从无到有，从小到大，从稚嫩到成熟。中国卖场真正开始规范经营，注重服务、环境和自身品牌，就是从以百脑汇为代表的台资卖场的进入开始的。
1998年，百脑汇的第一家店上海美罗店开业，立刻给业内造成极大的冲击。超大面积卖场、优越舒适的内部环境、新奇多样的IT产品、与大厂商合办的精彩促销活动，都给消费者带来全新的购物体验和享受，也成为同业模仿的焦点。美罗店平均每日人流量超过2万人，是上海人气最火bào的电子卖场。
百脑汇由台湾蓝天电脑集团投资。蓝天电脑集团以研发制造笔记本型电脑供应商著称，是名列台湾前50强的大型企业。蓝天集团对百脑汇的投资已超过100亿，计划在全国25个主要城市建立分店，最终打造成IT零售寡头。
百脑汇的经典经营模式是：选择该城市“科技一条街”的黄金商圈，自建环境优越的专业IT大卖场，以招商入驻的方式，组合多元化且完整的IT相关业种，辅以多样的促销活动，成功地把消费者从零散商家的传统电子街吸引到现代的IT专业商场里。百脑汇的战略很快就成为大陆IT卖场的模仿对象，同时，百脑汇培养的优秀卖场人才，也成为业界青睐的挖角对象。
2002年以来，IT卖场已经呈现为红海。当年9月，在一个多月的时间里，仅在北京中关村一处就有七家新电脑卖场亮相。而根据CBIR数据显示，中国市场个人电脑出货量增速缓慢，只在14%左右。卖场容量超速发展，已经远远超过了市场容量的增长速度。卖场的过度扩张造成了资源的极大浪费和市场的巨大压力，同质化竞争趋势更加明显，而利润的菲薄更令IT卖场的经营雪上加霜。在这种形势下，很多IT卖场处于亏损状态。然而，这完全没有阻挡住建设IT卖场的热情。2004年以来，北京、南京、长沙、沈阳、合肥等地新电脑城数量猛增，不少城市的电脑城经营面积已经翻番，而全国新开的电脑城还将源源不断。
另一方面，随着国美、苏宁等家电卖场的崛起和侵入，IT卖场面临更大的压力。
而百脑汇逆势而上，通过重建市场边界、提供差异化服务、构想新市场空间，不断开辟出蓝海，取得骄人成绩，连续两年被中国信息产业部评选为最具竞争力全国连锁IT卖场第一名。
在微利竞争态势下，市场竞争必定由价格导向转为服务导向，增加附加价值，为商场添加品牌魅力。未来IT终端卖场的核心竞争力，即在于差异化服务，谁更大程度上满足商家和消费者的各种需求，谁就将赢得市场。
百脑汇通过精心研究客户需求，推出了非常有特色的“电脑医院”服务。电脑医院承担的不仅仅是售后服务，还包括售前咨询、售中引导服务，专业的产品评测就像自由市场的公平秤一样，告诉消费者商品的特征，对顾客所购商品的质量可以随时进行评估，为消费者提供了信誉保证。另外，百脑汇电脑医院的资深工程师可以根据客户的要求，按照实际情况，为客户量身定制最适合客户的个xìng化维护方案。专业级的维修咨询，增强了消费者的信任和品牌忠诚度，直接带动了场内的二次销售和多次购买。这种人xìng化、专业、亲切的服务，进一步加深顾客心目中百脑汇高知名度、高美誉度的品牌形象。
第20节：百脑汇：IT卖场4.0(2)
和任何一个行业一样，产品的售后服务隐藏着极大的利润和市场空间。百脑汇推出的“电脑医院”，不仅仅起到方便顾客、提高品牌形象的作用，而且带来较高的附加值。
对于很多拥有电脑的家庭来说，电脑的修理和维护都是一件令人头疼的事情。而现在电脑维修市场不够规范，标准没有统一，定价不够透明，有时一部笔记本电脑更换主板，竟然会索价到原机价格的50%。这都为国内IT维修体系提供了很大的市场空间。
百脑汇电脑医院制作了客户自检侦错流程。客户按照产品的故障现象，对照流程图，可以确定故障点以及维修的价格；在维修间大幅度采取白玻璃装修，客户可以直接观看维修过程；在维修间开放日，公众可以进去全程观看维修。在网上，客户也可凭单号查询维修进度和维修状态；服务单上也会将收费明细打印出来。而且，电脑医院还将公布配件来源。这种规范化、标准化、透明化的作业方式，成为百脑汇的一大卖点。
除了提供高附加值的服务之外，百脑汇在进一步细分市场、跨越针对买方的功能与情感导向上，也做出了成功的探索。
百脑汇首开在IT卖场打造动漫天地的先河，成都店、广州店打造的“动漫天地”成为当地年轻动漫一代的首选之处，通过定期举办动漫文化节、竞技大赛、Cosplay等活动，成为年轻人的动漫、电玩集中营。
此举可谓目光如炬，捕捉到了市场上的新动向。一方面，成都、广州都是国家高度重视和扶持的网络游戏动漫产业发展基地，在动漫产品和衍生产品上，都走到了世界前列。广州天河软件园、黄埔都是集原创研发及设计动漫衍生产品的动漫基地，同时，全国首家以动漫为主题的青年创业基地“青宫动漫特区”也在广州市青年宫成立。在这种形势下，百脑汇非常及时地抓住了商机。另一方面，动漫爱好者与IT产品的年轻消费者是重叠的，喜好动漫、电玩游戏的年轻一代是IT个人用品的最大消费群。抓住这部分人群的心，就是在最大的IT个人用品消费群里建起了品牌忠诚度。这不可不说是非常高明的市场策略。
百脑汇认为未来的IT卖场必定与“娱乐”、“互动”、“数码”和“快乐体验”的概念相结合。
《蓝海战略》指出：“当企业愿意挑战产品现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。”电脑城是明显的以功能为导向的经营场所，我们甚至可以回忆起，很多年前电脑城是如何地像集贸市场一样嘈杂、混乱，那时，经营者完全以功能为导向，甚至牺牲了其他绝大部分的品质。在今天，任何一家以服务为导向的企业，都不能不重视情感的价值。
所以，当百脑汇把目光放到年轻消费者人群时，“快乐体验”就成为他们的秘密武器。
提供互补服务实现价值跃迁《蓝海战略》一书中写道：“互补xìng的产品和服务中常常隐藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。”
电脑城竞争的同质化问题一直非常严重。几乎每个电脑城都是一楼品牌机专卖店，二楼兼容机，三楼数码产品、配件、耗材，四楼软件专区……都是一个模子刻出来的。对于商家来说，每个电脑城除了租金不同、地理位置不同外，并没有特别大的区别。大家都是在有限的市场容量中争夺资源。
与商家直接面对消费者不同，电脑城的直
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