发模式的成功。
第14节：华旗：研发与速度(1)
华旗：研发与速度
冯军貌不惊人，说起话来滔滔不绝，多年来游走在中关村众多的摊位间推销产品的痕迹在他生命里留下深深的烙印。就是这个人，被英国《金融时报》评论说：“如果说西方企业应该对某个中国人心存畏惧的话，这个人就是冯军。”
在西方观察人士看来，华旗公司的最新款爱国者MP4与创造了销售奇迹的iPod非常相似：通体白色、边缘圆滑，而且和iPod同样具有对传统市场的凶猛的攻击xìng。
爱国者MP3如今已牢牢把握住欧洲、新加坡和印度等海外市场。在英国，它的市场占有率排在第二；在新加坡，它排名前三。2004年，爱国者MP3市场占有率已是三星的2倍，索尼的10倍。2005年，北京中关村的大街上，三星的彩屏MP3广告遍布道路两侧，每隔30米就有一幅。冯军轻松地笑着说：“他们把笔记本、显示器、打印机的广告全停了，主推彩屏MP3。很显然，他们的玩法只有一个，就是彻底灭掉我们。”
始终领先三星六个月
全球电子消费产业的老大三星，之所以这么重视华旗，是因为未来全球MP3播放机的市场太重要了。
这个市场是由苹果公司带动起来的。随着苹果的iPod在全球的大卖，几乎整个世界都为乔布斯和苹果公司疯狂。据说连英国女王都是iPod的拥趸。曾获奥斯卡影后、以风尚著称的女星格温尼斯帕特洛不仅对时尚杂志倾诉自己的iPod情结，还把自己的儿子起名叫“苹果”。苹果的老对手微软的两位超级大腕盖茨和巴尔默不得不出来发表声明，说自己根本不会去用iPod。
据IDC公司研究报告声称，到2008年，全球MP3播放机市场将达到580亿美元。音乐播放机市场的增长将为芯片厂商、设备制造商、付费音乐服务提供商带来新机遇。
前景有多美好，竞争就有多残酷。
2002年，在Flash技术的移动存储产品风头正劲的时候，MP3并未被赋予娱乐时尚色彩。当时，移动存储的口号是“革软驱的命”。可是行情说来就来，2004年MP3大放异彩，销量急速上升，全球销量达到2000万台。
在国内，MP3戏剧xìng地从极度繁荣瞬间恶化。据统计，2004年上半年国内MP3销量达到141万台，到下半年，大量的资金杀入这个行业，一下子冒出来几百个MP3品牌。之后，MP3迅速完成了从一个“高科技产品”沦为“大路货”的转变。依靠珠三角地区代工业和设计作坊推动的众多小品牌不仅制造工艺无法保证，甚至连一些最基本的产品质量也无法满足，不负责任的“低成本策略”进一步引发市场的价格雪崩。128MB的MP3从1000多元到100多元，只用了一年的时间。2005年7月，被称为“死亡季节”，华南地区有上百家MP3工厂关闭。市场急剧洗牌，MP3在国内短暂的高利润时代就这样一去不返。
爱国者就是硕果仅存的能够和国外品牌抗衡的国内品牌之一。
2000年下半年，华旗公司首次推出移动存储产品，2002年就做到了国内市场占有率第一。在这一年的8月，华旗的第一款爱国者MP3正式上市。
华旗从U盘转到MP3时，把握了一个极好的机会。当时市场上的韩国MP3产品在使用时需要安装驱动程序，并且要有专门的电脑连接线。华旗则将USB的移动存储技术直接加入MP3播放芯片，实现了MP3的即chā即用。这一点小小的创意开启了华旗的美好时光。
第15节：华旗：研发与速度(2)
一开始市场反馈很不好。虽然华旗在推出产品之前，在消费者中作过调查，但是成品出来之后，大家觉得实在是太难看了。不过慢慢量就上来了，第一个月，卖出了8300只。8个月后，出货量超过了三星。
这家中关村的小企业，开始有了自信。2004年，华旗又率先推出彩屏MP3，售价只和三星的普通MP3相当，再次把三星远远抛在身后。当三星推出彩屏，华旗已经在做视屏；三星做视屏，华旗已经做MP4。冯军说：“只要始终领先6个月就够了。”
怎样在和三星这样的巨人作战中保持不败？
华旗没有走中国企业最擅长的“价格战”的道路，而是“以子之矛，攻子之盾”，在三星最擅长的价值创新上和他们正面作战。在一向只注重营销和快钱的中国企业中，华旗的创新气质更显得可贵。
趁着跨国巨头的优势在MP3这样的新兴市场上无法充分显现，华旗从2002年开始，已经接连通过收购加强了自身的研发产品线：比如数码影像研究、数字水印技术、变脸技术等，并先后成立了华旗数码影像技术研究院、北京华旗数码技术实验室、上海爱国者数码研究院。
2005年10 月，“爱国者数码音乐网”正式开通，向用户提供低价位的正版数字音乐和娱乐内容下载服务。目前，华旗已经与百代、索尼等十几家唱片公司达成协议，总共购得6.8万余首的正版曲目。显然，华旗此举是在模仿iTunes。同样做法的还有索尼爱立信与中国移动合作建立的音乐下载频道Playnow，以及摩托罗拉的Mo-tomusic。
草根气质创新精神和有着纯正血脉的国企不同，华旗从200元钱起家，是从最典型的中关村小摊位发展起来的。冯军在中关村有个人尽借知的外号“冯五块”，当年他抱着电脑机箱在中关村批发市场挨户推销的时候，总是说：“我只赚你五块钱。”
1992年，23岁的冯军到中关村搬箱子，是他自己选择的道路。这位清华大学土木系的高材生毕业分配去了北京建筑工程总公司，报完到就辞职了。冯军有一个同学大二辍学在中关村干得很好。冯军和同学商量，在他6平方米柜台里摆一张桌子，占三分之一面积，付二分之一钱，就这么开始他的商业生涯。
一穷二白的冯军一开始是以低价取胜，“不管能赚多少，能现结就好”。他开业第一天，卖出去600只键盘，别人的利润50元，他只挣5元。他卖键盘的过程，就是折磨这只键盘的过程：摔它、用水浇、用酒精擦上面的字。“长途运输多可怕，铁路摔得很凶，别的键盘一摔键帽就起来了，可是我们的键盘不会。”说着冯军就将键盘往地上摔。
当时整个公司就两个人，主要产品是键盘，也涉及机箱业务。所有的推销、搬运、验货、送货等工作都是自己干。为了打开市场，无论是炎热的暑天，还是大雪纷飞的冬天，冯军总是一手提键盘，一手拎机箱，挨家挨户推销自己的产品。
冯军的创新气质从那时候就表现出来了。他是第一个要求生产厂把键盘标识从键盘背后提到键盘正面的左上角的人，是第一个将彩显、机箱、键盘品牌统一的人，是第一个将高档彩显输入到电子市场直接面对最终消费者的人。他曾经把自己代理的小太阳键盘卖到占据北方市场的70%。
1996年，《联想为什么》出版，冯军一下买了50本，公司员工人手一本。冯军从柳传志那里学到的第一招是“两条腿走路”：既代理国外品牌，又做自有品牌。“做代理，培养执行能力，学国外经验；做自有品牌，培养进取精神。一个公司有这两项业务，人才可以轮岗对调，企业文化可以互补，业务风险可以相互抵消，多好的选择！”华旗做代理很成功。2001年11月，世界上最大的索尼VAIO shop旗舰店在中关村落户。索尼在全世界都没有独家代理，为冯军破了个例，将SONY摄像机的中国北方地区总代理jiāo给了他。
第16节：华旗：研发与速度(3)
同时，华旗的产品也总是走在技术前列。2000年7月，华旗推出了具有国际领先水平的爱国者移动存储王，2001年，同时推出移动存储加密王、烽线王和迷你王三款新品，其中迷你王是全球首款采用可直接引导启动的移动存储器。如今，爱国者移动存储已发展为国内第一品牌。
冯军发明了一种“六赢”理论，即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。学建筑出身的冯军喜欢用建筑来说明问题：“不懂建筑的人将建筑看做外观设计，对结构师来讲，建筑的核心是地基，最重要的地基别人看不见。”
冯军在华旗数码相机上市的致辞中，从“七七事变”讲到“抗日战争”，一直讲到日韩企业如何在全球崛起。他的口吻与其说像一个愤青，毋宁说更让人联想到杰克韦尔奇等美国企业界大佬在上世纪80年代面临日本企业咄咄逼人的姿态时的反应。
冯军嘴上经常挂着的就是“三星”，他满不在乎地说：“我父亲可没有留给我像三星这么大的产业。没办法，华旗起点低，但我们年轻，而三星和索尼却在吃老本。”在故意压低对手的话语背后，可以看见冯军的雄心和对强敌的重视。实际上，从冯军对研发的重视和在竞争中的强悍姿态中，都能看到三星的影子。
全球典范三星与中国企业宿命今天，三星已经取代了索尼、松下、东芝等日本大公司，成为新经济时代的标杆。
三星是全球最先实践“蓝海战略”的大公司。1998年，三星就成立了价值创新计划中心，将业务开创中的重大决策进行战略布局图分析。1999年，三星设立了价值创新年会，由公司高层经理主持。通过使价值创新成为三星文化中的一部分，三星为公司注入新的血液，使公司在激烈的产业竞争中开辟出蓝海。
三星的成功越发衬托出中国企业的落寞。不要说大部分中国企业仍然在全球价值链的底端挣取微薄的收入，而且，中国至今也没有强势的全球xìng品牌。曾几何时，中国企业通过不断发动“价格战”把跨国企业拖入红海，可是当跨国企业占领了技术高端之后，中国企业颓势尽显。在彩电、手机等领域就是典型的例子。
区别在哪里呢？三星是技术和价值导向，而中国企业是营销导向。三星目光长远，要打造一流的品牌；中国企业则重视短期利益。最典型的例子莫过于TCL通过并购汤姆逊成为全球最大的彩电生产企业，可是当日韩推出液晶彩电的时候，TCL技术储备严重不足，几乎落后一年半左右，立即就陷入了尴尬的境地。作为世界产量第一的大企业，在技术上如此短视，是不可想象的。
三星是世界上对研发投入最多的公司，2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，2005年，研发投入为70亿美元。在三星最困难的时候，第一件事情是加大对研发的投入。三星总裁尹钟龙当时说了一句后来流传甚广的话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。所以三星才能保持在消费电子领域的卓越地位。
三星和竞争对手的比拼是不折不扣的真功夫、硬功夫。1997年以前，三星从索尼购买芯片。从1998年开始，一心自强的三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。在全亚洲企业都在缩减研发队伍时，三星却把博士队伍从600人扩充到1000多人。2005年，三星在11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士。
第17节：华旗：研发与速度(4)
发动价格战这样的做法，是不在三星考虑之列的，因为三星要打造世界一流的品牌，而一流的品牌可不是靠低价取胜的。三星致力于领先全球数位时代的革命潮流，三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。三星产品无不体现“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、cāo作简单方便”的特色，产生高价值、高品味，年轻时尚的产品形象。全球第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款增加人体生理调节律的手机，全部出自三星，一举打破NOKIA长期构筑的直板手机的市场领导地位。如今三星已经成为世界第三大手机制造商。
三星关于研发有一个著名的“铁三角战略”，其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。理论暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。
三星总裁尹钟龙更有一个“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格。所以，三星必须将最先进的产品在竞争bào发之前就摆上零售架。这样三星才能完成“高额利润研发更多的新品和高档的品牌高额利润”的正循环。
这个正循环使三星永远面向的是未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。
这正是“蓝海战略”的精髓。
行业强手通过在市场上的领先地位，不断地推出新品种，新品种带来利润，利润再投入研发，产生新品种，他们是自己领域技术的统治者和高利润的发现者，从一个蓝海走向另一个蓝海，使自己的企业不断地处在蓝海之中。这是良xìng循环的幸运之轮。在这种游戏规则之下，价格战失去了意义，对于竞争者而言，唯一的机会是在另一个方向开出新的蓝海，从而在新领域里保持领先，控制节奏。如果他们做不到这一点，
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