0月，奇瑞实现第一批轿车出口。2005年，奇瑞出口轿车1.8万辆，连续三年蝉联全国第一。2006年3月，5000台奇瑞造发动机ACTECO获得美国订单，实现了中国自主发动机品牌出口零的突破。目前奇瑞轿车在海外20个国家已拥有相应经销网络，已得到海外市场的广泛认可，QQ在中东、旗云在俄罗斯都广受赞誉，东方之子还获得乌克兰的2006年度中级车称号。
昔日野孩子出身的奇瑞，如今已跻身国内主流汽车企业，成为了民族汽车工业最令人生畏的力量。
短短几年间，以所谓自主品牌的轿车，冲破大众轿车市场传统格局，获得异乎寻常的增长，奇瑞由此成为20年来以市场换技术式中国汽车战略的一个异数。
第11节：奇瑞：颠覆与创新(2)
为大众造车的价值创新
1908年，售价仅850美元（后来降价到295美元）的福特T型车问世，该车累计销售了1500万辆。禀承“为大众造车”理念的亨利福特使人类进入汽车时代。
奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的价值观，正是对亨利福特理想的回归。通过为大众需求造车，奇瑞放弃了在一个长期“价值扭曲”的市场的通行做法，转向追求价值创新，最终在蓝海中形成强劲的竞争力和冲击力。
《蓝海战略》指出：“身陷红海的企业采用的都是常规的办法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。”蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用价值创新，全力为买方和企业自身创造价值飞跃，并由此开创无人争抢的蓝海空间，彻底摆脱竞争。开创蓝海的成功者和失败者的分水岭，不在于技术壁垒，不在于进入市场的时机，而是看能否把创新与效用、价格、成本整合为一体，通过实现来实现“差异化”和“低成本”。
当奇瑞义无返顾地进入汽车业时，正是看到了在中国日渐庞大的中间阶层汽车拥有的强大需求，而在传统的汽车业格局，这部分人群的要求和利益一直饱受压抑和蔑视。满足这部分人群的需求，成为奇瑞价值观的核心内容。这种对最广大需求者的利益的尊重，使奇瑞走向了价值创新，更使它在最快的时间里颠覆了传统的产业格局。
数十年来，中国轿车市场最大的消费者是官员阶层和财富新贵阶层，轿车被视为是划分身份的象征和奢侈消费品。而逐渐富裕起来的中国平民家庭开始有能力实现人生中第一次消费轿车的梦想，他们需求的是既具有时代气质和品质，又必须经济适用的轿车，即中国人“买得起”的大众消费型轿车。这个市场一直被贬斥以“低档车”市场，不被跨国厂商所看重。
实际上，中国消费者一直被告知，这个产业有很高的技术和资金壁垒，本土公司要通过合资学习和培养自己，要付出很大的代价才能获得这样的能力，所以，消费者必须也要付出很高的价格才能享受这个产品。他们似乎忽略了这样一个事实，汽车在西方国家早就已经是最普及的消费品之一了。
跨国汽车巨头在中国独特的政经体制下，得以获取垄断利润，国有汽车大型企业也深陷在合资体系中，他们没有动力去为满足大众的需求而造车。所以，数量最为庞大的潜在消费群却被人为地排除在消费体系之外。
这就给抱持“为大众造车”、“造中国最便宜家庭轿车”理念而生的奇瑞在一个看似已天衣无缝的行业结构里留下了广阔的市场空间。
作为一个极端的产业后进者，奇瑞没有遵守现行的游戏规则，没有按照现行玩家的思维逻辑，而是回归到行业初期亨利福特式的汽车业源流。
在一个被认为是暴利的行业里，奇瑞坚持为大多数人服务的“正心诚意”的价值观。
正是这种理念，使得奇瑞同时实现了“差异化”和“低成本”，以真实、较低的本土价格，为中国最广大的消费群提供解决方案和轿车产品。
就拿奇瑞的经典之作QQ来说，既富含时代气息，又经济实惠。在习惯了桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”的消费者，突然看到像QQ这样价格5万以下的轿车，竟然如此时尚俏皮，无不眼睛一亮。“大眼睛”的外观，QQ这样的名字，深合新经济时代崇尚个xìng、先锋的气质。QQ大获成功，实在是市场的必然。
而奇瑞的低成本使它成为行业价格虚高的终结者。第一款产品风云，是以一条从英国淘回的旧发动机生产线为基础造出的，在技术上竟然可以和桑塔纳、捷达同步，而价格水平整整低了50％到100％。
根据公安部jiāo通管理局的调研，奇瑞的出现打破了跨国汽车集团在中国市场的“铁桶阵”，奇瑞几乎每一款新车下线，都让国内轿车价格下挫一截。据估算，近几年洋品牌轿车被迫降价30％左右，中国消费者从中获益数百亿元。到2004年4月底，我国低端轿车国内售价与国外持平，中端已接近国外水平。
第12节：奇瑞：颠覆与创新(3)
在奇瑞身上，我们可以看到，正是最本真的服务精神，使它充满无可抵御的勃勃生机。自主创新的道路选择
1999年，奇瑞刚起步时，曾经通过日本汽车零部件行业协会联系了日本本土27家汽车零部件厂商负责人，在东京召开奇瑞配套件采购订货会。结果，到会的只有一个女秘书。一了解，原来这些零部件厂商在会前都接到日本丰田的“劝阻”传真。
奇瑞的自主创新的道路一开始就充满荆棘。
然而当奇瑞一步步创造了经营奇迹的时候，国内汽车巨头们却步履蹒跚。
2004年中国汽车产量达到507万辆，汽车工业总产值已达11000多亿元，工业增加值2700多亿元，占全国GDP的比重已从“九五”末期不到百分之一，上升到接近百分之二。汽车产业已经成为拉动国民经济增长的主要产业。但是到了2005年，汽车市场突然放缓，甚至连一汽大众都遇到了自成立以来的第一次亏损。
然而就是在这样低迷的市场环境里，奇瑞逆市而动，仅上年年增长量一项就达到了中国创记录的10万辆，越发令人注目。
国内汽车业的整体尴尬，导致了对“以市场换技术”战略的深刻反思。伴随着我国各大汽车国企纷纷与跨国公司合资生产，我国汽车工业原有的民族品牌日益衰微，自主创新能力日显薄弱，几个曾被寄予厚望的大汽车集团多年未能自主研发出一个新的轿车车型。这种自主创新能力弱化以及由此造成的产业技术“空洞化”的倾向，引起国人的忧虑。人们不由得反问，国家总投资不到10亿的神六都上天了，国内汽车巨头技术研发动辄数十亿，为什么至今还没有开发出像样的自主品牌呢？
产品开发是企业命脉，自主开发是企业核心竞争力。在昂贵的自主开发成本面前，是急功近利地追求利益，还是目光长远，追求企业的长期发展，这成为每一个做企业的人都不得不认真对待的问题。
据说，美国开发一辆轿车要花20亿美元和两年时间，建立一个平台则花费更多。中国的民族企业所谓的“自主开发”只是痴人说梦。
成熟行业的森严壁垒，并不只是那些已经形成的有形竞争门槛，而更是精神和心智的牢笼。后进者在这种市场神话中逐渐沦为现实的奴隶，失去开拓进取的斗志和价值创新的勇气。
国外是不是真的开发费花掉20亿美元姑且不论，中国很多产品自主开发的经验却足够发人深思。长三甲火箭开发费只占到国外同类产品的几十分之一，蜂窝式移动电话国外开发花了8亿美元，而国内只花了7000万元人民币，不到它的2%。中国自主开发的汽车品牌，哈飞前不久建成的新工厂大概花了不到5亿元，按国外算法至少值30亿。上海华普汽车仅用五年时间就开始自主开发车型，奇瑞更是仅仅三五年就推出了六七款新车。
2003年奇瑞宣布推出QQ的时候，国内一家合资企业计划推出同一个目标市场定位的新款车。为抢得市场先机，奇瑞公司比原计划提前半年推出QQ，并定价49800元，仅为合资产品目标定价的三分之二。跨国公司不相信奇瑞能自主设计并生产出可与之竞争的产品，于是在海南试车场让他们推出的产品与QQ车做３万公里试验比拼，同时邀请了国内专家和记者观摩，为市场宣传做好准备。结果，在３万公里跑程中，合资品牌跑趴下好几次，而奇瑞QQ始终强劲。后来，这一合资产品推出后，月销量仅为QQ的八分之一。这是近20年来跨国公司在中国市场投放的车型第一次受阻于国产自主品牌汽车。
奇瑞现已储备20余种新车型，从xìng价比极高的微型家用车，到目前世界最高级配置的轿车，均是奇瑞吸收、集合世界多家一流汽车研发机构成果的创新作品。在研发过程中，已获得国内外专利120多项。目前，奇瑞完成一个新车型的开发只需要18个月，已达到国际同行业的先进水平，并具备了每年推出４至６个上市新车型的能力。
第二部分
第13节：奇瑞：颠覆与创新(4)
奇瑞老总尹同耀说过这么一句话：“没有自己的品牌，造多少车都是别人的辉煌。以我为主整合世界资源，这样的‘中国品牌’才能让中国汽车具有真正的国际竞争力。”
奇瑞在“自主品牌、自主研发”的道路下，既避免了在技术开发和市场营销上受制于人，同时可以使开发、生产和销售随时顺应市场需求。而合资企业却无法做到这一点，新车的推出要到母公司的车型里面去找，找到合适的产品，再引进，修改上市。新车销售不畅，再去更换其他的车型，周期依然不变。有时新车的上市成本尚未收回，就已经被淘汰。位居跨国公司总部的研发工程师是从全球的整体角度来作改进，无法根据我国的细微市场要求及时作出改进。一般合资企业引进一个车型需付出代价至少上亿欧元，相比之下，奇瑞每一个新车型的平均研发费用还不足一半。
而奇瑞在2005年10月推出的发动机ACTECO更意味着在新一代高xìng能汽车发动机领域取得零的突破，对汽车产业意义重大。
研发是动力之源
国际汽车界一般认为，轿车厂家只有达到50万辆生产规模时才有可能进行自主研发。而奇瑞从成立伊始，就设立了自主研发机构“技术中心”，把建立人才队伍和自主研发能力放在最优先考虑的位置。2003年初，又投资成立了占地7万平方米的汽车工程院，现已建立起1500多人的研发队伍，拥有国际一流的实验设施，研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料，形成了国内唯一的完整轿车研发生产体系。其中博士以上高层汽车专业人才相当于国内各汽车厂家的总和。
正如发动机是汽车的心脏，奇瑞把研发作为了公司持续发展的动力之源。
奇瑞的研发体系已经完成了由逆向开发到正向开发的历程。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析，对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，对于白手起家的创业者，这是一条必经之路。当年福特等跨国巨头也是这样发展起来的。
模仿并不是抄袭，而是在创新中学习，在学习中创新。如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时进行了巧妙独到的创新活动，连原车型的意大利设计师都承认QQ的外观设计更优于原车型，更富有时尚感。
2002年以后，奇瑞的产品研发逐渐形成规模和稳定的上市方式，开始转向了正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计，在这个基础上进行分解、反复优化和试验验证，最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。奇瑞和国际专业设计公司进行合作，联合开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计，奇瑞拥有所有的产品的知识产权。通过与设计公司合作，逐渐培育自己的开发力量和水平，奇瑞在最短的时间内，具备了整车和主要零部件的正向开发能力。
车商能否快速向市场推出新型产品，决定了能否获得差别化优势而首先占领细分市场。国内汽车用户目前没有形成比较固定的消费惯xìng，时尚别致的新车型更容易被市场接受。因此，研发能力和创新能力在企业核心能力中占据不可替代的重要位置。
奇瑞也由此而形成了抢占人才高地的战略。
业界都知道，QQ的设计手笔整个来自原二汽的设计团队，这个团队是神龙公司“爱丽舍”改型的主要设计者。2000年，下决心走合资道路的东风汽车决心裁撤自己的技术团队，中心的骨干技术人员辗转加盟奇瑞。
奇瑞经过深思熟虑，对设计人员们做足了长远打算，由奇瑞和这个设计团队合资成立了佳景科技，奇瑞投资持股三分之二，设计团队以技术入股占三分之一，把佳景打造成为一个专业设计平台，主要是为奇瑞承担开发任务。除了QQ之外，佳景还设计出了畅销的旗云和东方之子，为奇瑞立下汗马功劳。佳景模式简洁有效，成为奇瑞人才和技术战略的有效手段而被高度重视。
此外，奇瑞成立的汽车研究院网罗了来自全球产业巨头和科研机构的技术精英。汽研院的院长许敏博士先后在通用、福特、伟士通公司专攻发动机燃烧系统设计，曾担任美国汽车工程师协会（SAE）学术会议发动机燃烧分会主席。
汽研院、佳景科技、国际专业设计公司，这构成了奇瑞有效的三位一体的研发体系。每年4到6款新车的研发能力，以及ACTECO发动机的问世，可以视为这种三位一体研
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