到严重的阻碍，可能是很多人都无法理解的，但是万科领导层中却有一个说法，就是许多管理者的成长是从惨无人道的加班中历练出来的。在他们看来，房地产行业的特征决定了加班的普遍现象，其实以加班的形式来衡定人才，可以说他是对工作的投入态度，是一种生活方式的选择，不仅会让人享受到充实，同时也可以让员工有更多的机会成就自己的事业。可以想象，加班，累的就是那么一段时间，但是出来的成绩肯定不同，同时，人在加班过程中，所磨练的意志，可能对人更有帮助。我想，王石当年也一定没少在办公室埋头苦干到深夜。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（2）
“光棍”一说可能更多的是员工们对万科人才环境的一个调侃方式，但不管怎么说，万科是中国房地产界最优秀的公司之一，公司的业绩和众多优秀员工的云集是最有力的证明。
在敬业这一点上，企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。在10余年的发展历程中，富力地产形成了自己独特的企业文化。我进入北京富力之初，就听过张力提出“白加黑，5＋2”的口号，这实际上是富力版的“加班文化”。
房地产企业有其自己固有的规律，每个项目除有自己的销售周期外，还有资金运转周期。当项目运作起来的时候，会有这样或那样的突发问题产生，这就需要经营者及时地想到解决办法。房地产项目每天的运作都有成本在里面，资金成本、人力成本等等，问题解决不了，会给经营者带来许多损失。这就需要员工们加班解决。公司并购的时候，彻夜谈判是少不了的；报方案的时候，加班加点出方案是必然的；土地挂牌报价的阶段，每天的分析、计算、合议是必然的；新公司筹备阶段，琐碎、麻烦的事情需要解决，长时间的加班更是家常便饭。尤其是派驻外地的员工，因为家人不在身边，更多的时间和精力投注到工作中繁忙得没有了自己的生活，成了没有生活的人。可是正是这种不断的付出与努力，才造就了富力“五盘同开”的壮举和跨入“百亿豪门”的英姿，才造就了富力这匹地产业内有名的黑马。
“地产界的黄埔军校”与“富力大家庭”
万科被认为是中国“地产界的黄埔军校”，原因在于万科培养出中国地产界很多职业经理人。万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，万科的管理层始终以职业经理人的道德cāo守严格要求自己，但万科又非常尊重员工的离职。他们认为人才是一条理xìng的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
人才被认为是万科最重要的资源，这个观念在万科被王石提出来时是1988年，那时，业界众多人士认为对于公司当时的发展，土地、资金比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观。他们致力要成为学习型的组织，他们要让员工在万科的生活中增值。他们对员工有充分的尊重，他们要做行业的领跑者并让万科成为职业经理人当家的公司。就连王石本人，也是把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居的。在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。不管是空降的，还是内部培养的，让员工机会均等地公平竞争是万科的理想。万科用人，尽可能地给员工足够的舞台去发挥去成长。万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才，同时，也有不少的人才在成长后离开了万科。业内有种说法，万科是房地产行业的“黄埔军校”。
对于员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而如岗位需要在经过能力考察和后，也允许离开的员工再回来。据说万科有很多职员属于“几进几出”。王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。万科人事管理制度上最有特色的一个改动就体现在《职员手册》上，原来提倡为“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，但后来却把这一条款改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。后来万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。企业的真正价值在于关键的那部分人才群体，一个优秀的企业家、几个核心的营销、技术人员和几个好的职业管理者加起来可能就是企业的一大半财富。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（3）
由于股权高度分散、机构股东林立，长期以来，万科形成了一套自己所特有的、与资本市场高度结合的职业经理人考核制度，很明显这种考核制度对职业经理起着重要的监督和鞭策作用；但另一方面，也存在一定的弊端。如当年业绩当年考核，考核不合格即进行调整，这就会使得每一个区域市场负责人都急于开发项目、紧盯短期业绩，而很可能忽视或有悖于公司长远战略。
而富力和万科截然不同，富力倡导的是家长文化，李思廉和张力就是富力这个大家庭的当然的当家作主的人。
富力是国内罕有的双老板企业，李思廉和张力作为富力的创始人，两人之间从未曾签订任何形式的合约，两人股权相当，他们配合默契，彼此忍让，用他们的话说，“这么多年从来都没红过脸”。然而他们又互相制衡，各有分工，始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力不会随意开除员工，当员工犯了错误，只要不是违反公司的“天条”危害公司利益，老板都会给他机会予以改正、弥补。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理xìng制衡、科学决策。但是公司上市之后，企业文化需要进一步调整和适应，个人决策的声音应当逐渐变小，而集体决策的声音应该越来越大，只有通过适度的放权，公司各职能部门才能更加有效地实现各司其职、有机配合，在企业运行中充分展现出*管理的优势。
富力的企业精神我曾经概括为富有战斗力、富有创新力、富有凝聚力和富有生命力。和大多数公司一样，富力十分注重培养企业的团队精神，力求让公司的每一个员工从销售、设计、施工、财务甚至前台的工作人员都能认同是企业的一分子，并共同汇成企业发展的合力。在管理过程中，公司对每一流程、每一员工都尽量高标准要求，期望让每个员工的潜力得以最大限度地释放地出来，形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、战斗力和生命力的“铁军”。但在实践中分权分责又不能做到有效的统筹兼顾，往往就容易形成各自只关心自己部门的利益的弊端，而形成管理壁垒和企业内耗。表现在企业文化上，就是企业不能形成统一的价值观和强大的向心力。我在富力的企业文化中尤其强调的是创新，创新是企业的生命之源，创新是企业发展的第一动力，创新与否，决定了谁是引领者，谁是追随者，只有富有创造力的企业才能进一步的发展壮大。
在长江商学院的学习，使我更能理xìng认识到企业文化对企业长远发展的重要意义。我希望富力也能够象万科一样有自己独特的企业文化，可以培养大批的职业经理人为富力所用。想起了“天下无贼”里那句经典台词“21世纪什么最贵，人才！”房地产业虽然是资金密集型、资源密集型产业，但是人才的力量仍然不可小视。有能力、有战斗力的核心团队往往能够创造出来常人不可想象的价值。
富力的企业文化是一种原生的自然xìng企业文化，很容易受到环境的影响而发生变异，从而变成一种消极的负面文化，这将是很可怕的事情。因为一旦消极文化持续太久就会像病dú一样侵入企业的肌肤，甚至深入骨髓，那样企业必将会走上不归路。
其实从严格意义上说，富力并没有一个健全和成形的企业文化，仅仅靠的是一种家庭传统原则的理念去指引。“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，这是中国亘古以来的至理名言。在富力创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式的企业文化以及共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏，给企业经营者带来了安全感，让企业得以生存和发展。然而企业发展到一定规模和时期后，富力的家文化及管理模式就给企业带来很多制约。这些方面表现在高层的决策的随意xìng，管理人员的专业xìng不足，越权管理、员工与管理层沟通障碍等多方面。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（4）
虽然富力发展到一定规模后使用了部分经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也各有长短。由于表现的差异，导致企业决策者对职业经理人评价不一，信任程度也随之出现差异。但是无论职业经理人表现如何，在企业家长的心目中的信任水平都应有个恒定位置，不能因裙带忠诚而厚此薄彼。在实践中往往只要职业经理人在出现工作失误之后，在企业中的裙带忠诚立即就将以bào发式表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚至出现“刑不上大夫”的局面，而不受管理监控，不能与其他员工等同，由于身份悬殊，在处理这类问题时，往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在富力长时间发挥其效用和企业员工快速流动及缺乏对企业的忠诚度的一个重要原因。
企业竞争可以分为4个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。企业要想获得长足的发展，作百年老店，就必须确立适应企业发展、更加合理健康的企业文化，对企业文化中不合时宜的地方要及时发现并改造。
富力与万科典型的大众持股不同，王石能够上天下海，做一个撒手掌柜，其胸怀和度量并不是一般开发商老板能相比的，如果没有完善的管理决策机制，如果没有规范的职业经理人运营机制，亦是根本不可能做到的。
相比之下，富力则是典型的私人持股公司，两位当家人李思廉和张力各占总股份的30%还要多，已发行的股份只占公司总股份的27%左右，在业务管理上具有集权特色。张力分管cāo作层面的业务，侧重区域拓展及拿地开发；李思廉则侧重资本运作及商业。“双子星”能够jiāo相辉映，把朋友间的信任和创业伙伴间的默契发挥得淋漓尽致，不能不说是中国式企业治理中的一个“另类”。
俗话说“小型企业靠能人老板、中型企业靠制度管理、大型企业靠文化”，在中国这么一个私营经济刚刚兴起的国家，许多成长型企业仍然是靠能人老板在带领前行的绝对不可否认能人老板的重要xìng，但许多私营企业寿命不长的原因，也恰恰是在其成长时期过早患了“大企业病”：制度的缺失、文化的荒芜造成了管理混乱、战线过长、层次过多，错综复杂；同时也由于中国职业经理人的机制尚未成熟，许多老板不敢放手给“外人”去做，最终落得心力憔悴、分身乏术，企业陷入泥潭，令人扼腕！而富力能做到今日仍是两个大股东（两个联席董事长），不能不说是一个特殊的成功案例。
富力和万科有着许许多多方面的差异，比如说资本运营、风险控制、企业文化、盈利能力、产品结构等，作为都想做百年老店的企业，决定企业未来前途的除了这些方法论之外，最为关键的就是企业的灵魂问题，也就是企业发展的内核，一个企业的核心理念。
作为内地最具知名度的品牌开发商，万科的企业核心理念到底是什么？有人说是营销随需应变，有人说是物业管理，有人说是产品技术不断创新……但是在万科人自己看来，以人为本，为客户创造价值，才是他们这个团队的共识。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（5）
面对业主的投诉，万科明确了4个原则：1当成本与质量发生矛盾时，确保质量第一；2当工期与质量发生矛盾时，确保质量第一；3可以直接砸掉质量粗糙的部品；4如果因为修正设计缺陷导致无法按正常时间jiāo付，首先确保品质并获得客户认同，同时愿意按合同约定承担违约赔偿责任。
万科的客服体系以客户关系中心为主导，该中心除了负责处理对万科楼盘与企业的投诉外，还肩负着客户满意度调查、员工满意度调查、各种开盘风险评估、jiāo付风险评估、客户回访、投诉信息的收集和处理等工作。投诉论坛与万科体验中心是其中两大重要的职能部门。在万科，客服并不仅仅是客户关系中心和物业管理中心的事。万科更提倡全员参与的客服意识。
在万科，所有员工都要积极参与为客户服务。每一个员工都有义务接待客户，记录客户提出的问题，并负责处理客户服务中心安排的任务。客户服务中心从中起到组织协调的作用，接到各方面反馈的问题，派发成具体的任务jiāo由专业部门来处理，在任务处理过程中还要进行必要的监督，直到任务完成。
在万科人眼中，自己1%的失误，就是对客户100%的损失。这种以客服意识为中心导向的业务文化，从结果上看，一直让万科在业务急剧调整变化中持续赢利，过去如是，在历经房地产冬天时如是，或者未来也
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