科在不同城市的郊区拷贝单一化产品的路子不同，富力早期的开发模式奉行着“生地不碰、郊地不拿”的策略，主要开发城区中心土地或“熟地”。此类土地或许价格高昂，但jiāo通便利，配套极为完善，使项目不必过多炒作“区域价值”而被普通大众接受。因此，从起步开始很长一段时间，富力一直都在致力于对老城区旧厂房的拆迁和新居住社区的建设。但是随着老城区的不断开发建设，旧厂房资源日益减少，市场形势也渐趋饱和。眼看着老城区中能拆的、能重建的地块越来越少，富力集团所担负的“老城改造”的社会使命也即将随之进入尾声。此时，发展势头正旺的富力地产，适时选择了向广州外围、老城外边寻找“生地”的战略转移，而进军北京也正是这一战略的内在驱动，于是富力产品越来越多样化，按照不同的类型建立不同的产品线。
富力的企业家长文化
企业发展过程中，除了实实在在的物质建设，往往需要精神层面的企业文化主线来为企业发展方向掌舵。在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的企业文化。企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
富力的创始人是张力先生和李思廉先生。两人之间从未曾签订任何形式的合约，但长期的默契配合使他们形成了一种新型的制衡关系，他们始终以合作的风格经营富力，并以这种精神影响着后来的富力人。富力的企业文化就主要体现在企业的责任心和道德感之上，而核心在于企业的诚信。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（3）
富力实行中央集权的金字塔式管理，可能施行的难度大一些，但是特别有效率，从点到线之间的管理都非常扎实。在富力奉行的家长式管理文化中，两位创始人就是我们的“父母”，而每位员工就是富力大家庭的一分子。富力的管理不是一个老板说了算，而是两个老板在管理上理xìng制衡、科学决策。公司上市之后，富力个人决策的声音正在逐渐变小，集体决策的声音越来越大。
富力的客户定位
富力的客户是谁？根据富力的发展战略，大规模滚动开发，需要资金的快速回笼，这就需要将把眼光放在城市中坚人群。城市中坚人群是指城市中群体规模大、成长xìng高、对企业盈利高、风险小、购买力大的人群。从年龄看主要集中在2550岁之间，受过良好的教育，收入中等偏上，注重生活品质，职业以外企白领、公务员、企业经理人员、私营企业主、专业技术人员等。
富力靠什么来赢得顾客？应该靠的是产品与品牌，为顾客提供xìng价比最高的产品才应是企业孜孜以求的目标。
针对目标客户的实际特点，富力在获取项目时比较注重地理位置。如北京富力城项目，北距CBD只有800米的距离，辐shè二环、三环，周围有地铁及各类jiāo通；爱丁堡项目北临使馆区、三里屯酒吧一条街、盈科中心，东临朝阳公园、团结湖、中央电视台新址，南距CBD仅一路之隔，西面有蓝岛商业中心，三里屯商业中心，体育场及各种大型酒店，项目的辐shè半径是“城市中坚”聚集地。
富力的流程管理
在富力的管理系统里，公司业务部门的决策是以销售策划中心为重心的。从项目的选址、设计、施工一直到后期的销售都要参考销售策划中心的意见。这也是我们这么多年以来总结的经验。在此基础上，财务中心和审计部门对于各个项目的资金使用情况都会不断地进行审核、检查。如此才可能达到低成本运营、利润最大化以及为上市公司服务的目的。
富力的业务流程主要分4个阶段：即决策拿地、规划设计、项目施工、销售服务。（如下图）
在上述4个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大，因此，为了保证公司战略的实现，我们在前两个阶段投入了巨大的精力。
在决策拿地阶段，公司所拿的土地大部分都是“旧厂污染扰民搬迁”项目，这样的土地有以下几个特点：土地国有；不牵涉民居拆迁；拆迁成本低；取得土地之后拆迁容易，可以赢得前期宝贵的时间；政府支持；地理位置好。这样的土地可以使前期开发做到短、平、快，为项目的快速运转创造良好的条件。值得强调的一点是公司凭借过硬的内部管理，建设高层项目从七通一平、环境营造直至jiāo楼，时间最多不超过18个月，多层项目不超过12个月，这样的建设速度保证了项目早开盘，实现了资金的快速回笼。
在规划设计阶段，相关部门根据项目的具体情况和目标客户的特点进行产品创新，给客户提供真正意义上的xìng价比最高的宜居住宅。以北京富力城为例，在设计上做大型的落地飘窗、空气对流好，采光充沛；在产品差异化上富力提供给目标客户的产品是精装修产品，在提供给客户入住便利的同时，在一定意义上保证了客户购买的是中等价位的住宅而获取的是高价位住宅的品质。针对目标客户的特点，项目设计的主力户型为两居和三居，面积120160m2，另外还搭配了160260m2大户型和6590m2小户型，真正做到了满足不同客户的需要。项目开发分4期，第一期的主力户型为90130m2高层住宅；第二期主力户型为100180m2高层住宅；第三期主力户型150260m2住宅；第四期主力户型为110160m2服务式公寓、1500m2独栋城市公馆及250350m2多层花园情景洋房。几期楼盘由三环沿线向西延伸，产品逐渐升级，建筑形式不断创新：一期以富力独到的扁塔形式为主，一梯多户；二期以板楼为主，强调南北通透；三期，居住舒适，低密度薄板楼，楼座布局合理使中心园林景观最大化；四期在建筑设计上更加考虑住户的舒适xìng，符合的生活品质的更高要求，推出了６层情景洋房及独栋城市公馆。在园林景观的设计上富力也是不断创新力求完美，一期的景观设计以硬地广场为主，强调中央水系；二期从一期的观赏园林中走出来，推出的是可以参与的小型园林设计；三期以水系、大树为主，强调自然景观；四期随着建筑形式的升级富力对园林的设计加入了更多的私密xìng考虑。
一个文人的地产江湖 第四部分 富力法则（4）
楼盘梯级定价，使相同文化和收入水平的住户集中居住在一个区域内，互不干扰。环境营造上为了营造绿色宜居社区，聘请了海外著名的设计院里的著名设计师；在小区设计中富力还考虑到了商业街、附属中学等便民配套。
一切以销售为中心。在决策拿地环节我们就考虑到日后的销售。选址、定位都考虑到周边的环境及我们的目标客户群；在设计环节，策划销售中心根据对北京的目标客户的研究结果给出参考意见，一方面聘请国际重量级的著名设计院所对项目的环境、建筑进行设计，另一方面在户型、内装修设计方面注重人xìng化，设计环节注重设计质量，将项目设计成真正的宜居之所，以达到满足目标客户的需求。
富力的创新之路
2005年年底由国家统计局提供数字支持的第四届全国房地产业领先企业信息发布会上，富力地产的各项指标均有突出表现，除综合排名第一名外，完成投资额也是第一名，同时销售面积、竣工面积、经营收入和总资产均位居全国前10位。
截至2005年12月30日，富力的股价已由最初的1080港元上升至27港元，公司总市值超过200亿港元，位居中国房地产上市公司前列。同时2005年全年，富力地产总销售金额达82亿元，其中广州19个项目总销售金额41亿元、北京及天津5大项目总销售金额41亿元。能取得良好销售业绩的关键是有好的产品。
在房地产行业由无序竞争逐渐进入品牌竞争的时候，各大企业都在打造自己品牌的过程中各显神通。然而好的品牌不是说出来的。而是做出来的，好的品牌必然有过硬的产品，因为产品品质最能经受住时间的检验，它最能在消费者心目中留下深刻的印象。
在多年的经验总结中，富力的产品已经接近于成熟，这样的产品几乎可以复制到类似的所有项目中。富力的产品具有10大特点：
1jiāo通便捷化：富力所开发的项目大多处于城市核心路段，拥有城铁、地铁、公jiāo等多条线路，保证业主出行的最大方便。
2结构合理化：实用率偏大，秉承了南方开发商务实作风，让业主得到xìng价比最高的房子。
3外型美观化：采用国际先进理念，多选用大幅度落地玻璃和飘窗，外型设计新颖美观。
4户型实用化：户型方正、搭配合理，全面照顾老中幼三代。
5设计人xìng化：以人为本的设计理念，把关到每个细节，精益求精做产品。
6用材品牌化：对建筑材料层层把关，选用国内外知名品牌，保证建筑品质。
7园林公园化：公园化的社区环境，着力营造社区景观，使社区美丽如画。
8规模超大化：大规模项目滚动开发，打造超大生活社区。
9配套成熟化：拥有幼儿园、小学、中学全套教育设施，让业主子女受便捷教育同时，营造成熟商业氛围，超市、会所等应有尽有。
10品质高雅化：为中产阶级度身打造，高雅生活情趣与众不同。
品牌的实现不仅仅依靠产品的品质，任何的产品都有其生命周期，因此产品的创新就显得至关重要，而这一点恰恰决定了谁是引领者，谁是追随者。一个创新的例子就是北京富力城。富力在北京市场初期只做完整意义上的住宅，公司倡导的“精装修”填补了北京市场的空白；在户型设计上，公司摒弃了南方的原有模式，新户型设计适应北京人群的居住习惯采用大起居室，厨房、厕所较大的设计；在小区立意和布局上考虑到了小区的文化色彩，富力建造的不仅仅是适合人居的社区还要营造人xìng化的、服务物超所值的、绿色文明的居住文化；另外富力和业主之间创造xìng建立了“仆人、伙伴”关系。在我们的社区里，公司物业管理人员视业主为上帝，高标准的社区服务让业主的生活丰富多彩。另一方面，我们将所有购买富力房产的业主当作投资伙伴。这一系列的做法正体现了富力人注重品质、敢于创新、为顾客提供xìng价比最高的产品的目标。
成熟的、高品质的、规范化的产品铸就了富力品牌的良好形象，从不满足的创新精神也决定了富力能够在竞争中立于不败之地。也只有这样才能使自己从区域xìng品牌向全国扩张，最终升级为世界级的品牌。
一个文人的地产江湖 第四部分 改造企业的DNA（1）
创新是发展的基石，而学习则是创新的基石。创新之路坎坷而凶险，学习则使其变成平坦的康庄大道。这就是创新与学习的辨证法。
就像万科将美国帕尔迪房屋公司当作学习的标杆一样，国内的许多开发商曾一度喊出了“学习万科好榜样”的口号。雄心勃勃的中小开发商，普遍处于成长期，
这些企业大多是想在房地产有一番作为。中国的房地产市场这么大，而且还如此年轻，所以今后在这些成长型企业中再诞生一个或几个“万科”也是可以想象的。
富力自2005年当选为由国家统计局评选的“房地产综合实力第一名”的企业之后，至今连续5年当此殊荣。万科和富力同为南派公司，但万科作为带头大哥的地位看起来仍很稳固，而跟在后面的富力也时常bào发出提速追赶的劲头。到底富力要做跟随者还是引领者？这是跟在万科之后，和富力有相似境遇的企业都在思考的问题。
和万科的差异在哪里？我认为，差异主要在企业的DNA，也就是企业文化上。
关于“企业DNA”的说辞，最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授诺尔迪奇提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展乃至变异的种种特征。
支持企业不断发展壮大以及留住人才的动力实际上是一个企业的灵魂，是其DNA企业文化。一个好的职业经理人留不留得住，关键是看是否和这个企业的企业文化相融合。不被企业文化融合的企业家，肯定是不能得到企业公众价值所认同的。企业文化又经常是企业家思想的一种反映，大胸襟的企业家，会给长袖善舞者提供一个可以充分表演的舞台。
很多企业把主要精力用在经营和管理上，却往往忽略了解决办企业的根本问题：如企业为什么存在？企业要往哪里去？企业靠什么打造团队、实现目标？在企业管理过程中，很多现象比如员工隐xìng怠工、内部冲突频发、团队缺乏凝聚力等制度无法解决的难题。这就需要在改造企业文化上下功夫了。
企业需要文化，因为它是企业无形资产的一部分，它无处不在，时时影响着企业的发展。“让我们做得更好”、“我们一直在努力”，并不只是一句简单的广告语或者说口号，它同样传达出企业不懈进取、追求完美的精神，让员工每每感到光荣感和责任感，让消费者在消费过程中产生信赖感和品牌的认同感。可以说，名牌的产生，并不只是建立于产品质量的超越，更是这种企业文化精神的深入人心。
“光棍文化”与“5＋2，白加黑”
企业文化是指企业在市场实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
万科倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，但却在很长的一段时期，让许多员工承受着无休止的加班，万科的员工私底下戏称这是万科的“光棍文化”。加班到连私人生活都受
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