公司将呈现出和谐有序和繁荣的局面。
自我牺牲是每一个领导者必须愿意付出的代
价。
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[活法
Ⅱ
]
树立道德典范
领导者一定要有勇气且正直。他们不应该只是
每天高喊着工作lún理和公司规定，而应该成为所有
员工的道德典范。
伪善的领导者在别人犯错时，只懂得宽容，反
而给团队带来迷惑。如此一来，部下也就无法信赖
和尊敬主管，整体的道德标准也会随之降低。
有能力的领导者要有勇气沿正道而行。若是有
任何过失，应该勇敢地承认，并向大家道歉，然后
再带领大家前进。毕竟，我们不可避重就轻，推衍
塞责，老是藏身在借口之后。
主管的一举一动，员工都看在眼里。身为主管
一定要树立一个好的典范，下面的人才有遵循之道。
领导者的行动、行为和态度是好是坏，都会影
响到员工，就像一把火席卷整个团队。
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[活法
Ⅱ
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团队就是一面镜子，可以从中反映出领导者的
身影。
言行一致
在当今这个全球剧烈竞争的经营环境中，主管
有责任正地做出全球xìng决策。然而，如果他们无法
做到自我牺牲，决一定会以自我为导向。
以下就是一个很好的例子：
有个日本主管感受到贸易摩擦的严重xìng，并看
出除非日调整贸易顺差，否则只能被全球孤立。这
位领导者虽然也同日本应该开放市场，然而一旦涉
及自己的企业，他就保持缄默，并反对贸易自由化。
日文中，“建前”
(tatemae)与“本音”
(honne)
的意思是：所说的并不一定是心里所想的。高层主
管一定不能有这种心态。
有时高层主管知道怎么做是对的，但是没有勇
气牺牲；或者纵使知道何为正确的决策，但是碍于
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[活法
Ⅱ
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众人的反对，下不了决心。然而，“最受欢迎的”决
定却最可能给自己的组织和社会带来危害。
是否愿意牺牲就是每个主管的试金石。
开创自己的未来
在变革的时代，例如美国独立战争，或是日本
的明治维新，大家都希望年轻人能站出来，以勇气
和信心迎接新挑战历史就是由带动这些改革的
年轻人所创造出来的。
然而，并不是因为你年轻，所以大家就自然而
然地把这个任务jiāo给你。领导者必须思考这个问题：
“缔造未来的任务应该jiāo付给哪一种年轻人
?”
在工作场合中，我们寻找的是有洞察力、想把
意见表达出来的人和充满雄心壮志、并能时时给予
上司建议的人。这些人可以使工作环境和企业有所
改善。
这样的年轻人并不是只会念书的人，他们也能
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[活法
Ⅱ
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展现出一颗纯真和诚实的心，同时也必须表现出自
我牺牲的精神。若是秉持自私自利的理念，任谁见
了他都会别过头去。
在所有力量中，最重要的特质就是勇气和意志
力。
除非你有勇气为了高尚的理想甘心自我牺牲，
否则你将无法影响他人，也没有带动改革的能力。
准备迎接挑战
挑战和创新都是相当动人的字眼，事实上却会
带来苦头随之而来的无法想象的超负荷工作。而这
些，都需要耐心勇气。
我的想法是，如果我们不具备创新所需的素养，
就不该出“挑战”这个词。在面对挑战的同时，还
要以勇气作为后以经受长期的折磨。
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[活法
Ⅱ
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在日本，滥用“挑战”而没有做任何准备的人
被称为“蛮勇”
(banyuu)，也就是那种有勇无谋的
傻子。
只有在心理上已经做了充分准备的人，才能持
续地挑战自我，在经营管理上开展创新的变革。此
外，企业本身的财务制度必须健全，要有足够的资
金来推广新计划，这样才能一路顺风地驶向终点。
想要创新，一开始就要有坚定的信念、极大的
勇气、坚毅的精神，以及从个人经验中获得的技巧。
长期的财务与心理准备是挑战和创新的前提。
咬紧牙关
海员中流传着一句古语：“水手和死亡的间隔，
只有一块甲板的距离而已。
”
新创立公司中的员工也是如此。然而，随着企
业越来越壮大，许多年轻人会认为公司所累积的财
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[活法
Ⅱ
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富都是理所当然的，因此员工的态度和热诚也就随
之转变了。
这是可以理解的。你无法要求豪华邮轮上乘客
的行为与坐在简陋舢板上的一样那些有钱的贵
宾是不会认真听你说话的。
我们一开始创办公司时别无选择，每天都在危
机下做事。现在我们有一流的设备、充裕的资金，
却难以再次带着危机意识和如履薄冰的精神面对新
挑战。不幸的是，没有那种精神，我们今天根本不
可能突破创新。
我们一定要培养精神上的力量与意志力，不断
向极限挑战。只有做自己的主人，才能接受个人苦
难，真诚地为企业的成功而奋斗。
你一定要有力量和勇气来驱使自己向极限迈
进，就好比在富裕的世界中另辟一条新路。
把自己奉献给企业
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[活法
Ⅱ
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真正的经理人拥有卓越的才智和力量，并能全
心全意地领导企业。
要明白，有些管理技巧和理论不管如何重要，
都无法使一个人成为优秀的经理人。
要衡量一个高级经理人，就要看他是否有全心
奉献的能力，是否每天都可以在强大的责任感之下，
抱着自我牺牲的精神进行工作。
要把自己完全奉献给企业是不易做到的。因为
这样一来，就没有可以留给自己的时间了，而且有
形与无形的责任将会压得你喘不过气来。然而，如
果你不经过这番磨炼，就无法拥有最高主管真正所
应具备的条件。
高层主管和一般员工是完全不同的。
有些人认为自己只是员工而已，因此想把所有
的决定都留给老板；有些人则愿意通过冒险来使企
业成功。
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[活法
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"谈“力量
夫与稻盛和
问：你所说的“力量”指的是什么
?
答：我所谓的力量，就是经理人必须具备的勇
气。领导者绝不可怯懦。在竞争严酷的企业环境里，
员工、顾客和公司的投资方对你的期望都很大。
怯懦的经理人常会倾向于做表面功夫，比方说
通过不把退货的损失计算在内来夸大销售额或是所
得利润的数字。
由于在潜意识中就害怕遭到批评，因此经理人
可能故意隐瞒公司的真实状况。这种事不应该发生
第二次。特别是在艰难之时，员工更需要一位强而
有力且果断的经理人来为大家打气。
问：勇气来源于哪里
?
答：就我个人而言，我的勇气是从个人坚定的
信念中获得的。我相信其他的人也是如此。在做正
义之事时，需要很大的力量。只要有一丝的疑虑或
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[活法
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是犹豫，信心就会动摇，勇气将随之沦丧。
有人告诉我，
99％的医生在所爱的人得了重病、
特别是必须开刀时，都不愿亲自做手术。
关于这点，有很多种解释。也许医生害怕自己
会因为亲情而迟疑，或是不能稳定情绪而无法在亲
人身上进行精密的手术。这些情感都是阻碍，因此
他们宁可相信同事的技术。
但是，不一定非得这样。如果身为医生的你，
真有勇气并对自己的技术充满信心，不一定要请同
事来进行手术，自己一样会有最佳表现。
力量的另一个关键是：有勇气保持绝对的客观。
另外，就是要相信你自己的能力，让理智超越情感。
问：针对领导者为了团体的利益牺牲小我这方
面，可否举自个例子
?
答：我见过一些高层主管把公司的总部设在偏
远的地方，离工厂或是营业点都很远，原因就在于
方便自己。反之，我还知道有一家国际大公司的主
管不会特别为自己预留最便利的停车位，其信念是：
他们之所以在这儿，是为了服务于员工和顾客，绝
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[活法
Ⅱ
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不是为自己谋利。
问：你和公司经理人如何为了员工而牺牲个人
的利益呢?
答：我们所做的任何牺牲，都是心甘情愿的。
比方说，最近我们京都半导体在美国圣地亚哥
的分公司要进行一项更新计划，那里的经理人决定
从对员工影响最深的地方做起。结果，生产线、训
练中心、餐厅和洗手间都有了相当程度的改善，让
人有焕然一新的感觉。最后，如果有余力再来整修
主管的办公室。
或许更有意义的是，当年京都半导体公司第一
次上市时，主管阶层决定先不卖自己的股票如
果卖的话，我们将一夜暴富，但是我们却选择发行
新股票来为公司筹集更多的资金，加强公司的财务
体系。我们虽然没能把自己所持的股票换成现金，
却为所有的员工建立了一个更强大的公司。
从个人的经验来看，几年前我得知一项房地产
计划美国某个城市市中心的更新计划。位于当
地的京都半导体公司也有意参与投资，但是我却认
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为这样做太冒险了。我不可以眼见公司为了这项计
划而冒损失资产的风险，因此宁可用自己的钱来投
资。我之所以这么做，并不是猜想日后的收益有多
少，而是认为那项计划对该社区意义重大。
结果，那个城市终于建起了有史以来最高的建
筑，新的购物区和房子也如雨后春笋般出现了。不
过”我原来的担心还是应验了：我的投资血本无归。
但是，公司的资产却未蒙受半点损失。
问：如果要维持和谐的团队气氛，做个受欢迎
的领导者不是很重要吗
?
答：京都半导体公司决定在世界各地成立区域
总部时，我告诉各区域的最高主管，一定要有被人
讨厌的心理准备。我的意思是，正如父母必须以“严
厉的爱”来管教子女一样，主管在实践“大爱”的
同时，一定会遭到阻力。在挑战不断的全球市场，
想要大受员工欢迎简直是一种奢求。我们随时都要
有危机意识。
然而，受欢迎是一回事，创造和谐的气氛又是
另一回事。即使是最受欢迎的政客，也有可能使国
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家陷入战乱。
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第十章论创新
我们下一步要做的就是：别人以为我们永远都
别想完成的事。
时时创新
若要创新，今天必须要比昨天做得好；明天又
要比今天更向前迈近一步。运用创造力好好思考，
应该如何改进自己的工作不管这件事是多么微
不足道。
重大的科技发展并非起步于复杂的技术或是震
撼xìng的发明。要时时努力改进现有的科技，假以时
日，必有重大收获。
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尽量想出些创新的点子，使每个人都来参与改
良的计划。即使是如清扫办公室这么简单的工作，
也可以经由创造xìng的思考和实验来获得改进。思辨
能力、创造xìng和不断的实验就是每一门科学的根基。
把创新当成终身的习惯。
领导者，有创意一点
领导者能时时都要有创意，并激发员工去想一
些新点子。
除非领导者时常带给大家新观念以及新的刺激，
否则团队难以进步和发展。要是领导者安于现状，
员工也会变得苟安，这样就会退步。假如你的领导
者是这种人，那么，对团队而言真是悲剧。
意识或潜意识专注到某个程度，就可从中产生
创意。创意不是浅薄的随意思考。不要以为灵感是
刹那问涌现的，其实在你心中，它早已酝酿很久了。
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有创意的心追随的是长远理想。
在追求理想的过程中，领导者一定要从深刻的
思考、困苦和折磨中获得一些创新的想法。
简化思考
经理人平时就不断面对各种不同的问题，但如
果到了最高主管都知道的时候，问题往往已经变得
异常复杂。
因此，高层主管必须分析问题之所在，并找出
解决之道。然而，此时问题通常已错综难解，似乎
难以找到一个清晰的答案。
若是面对问题呈现在我们眼前的状态来思考，
可能永远也解决不了。我们要像解开绳索般先找到
起点，然后回头想想，它是如何纠结在一起的。一
次追踪一个问题，直到我们了解了为何问题会变得
如此复杂为止。
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[活法
Ⅱ
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导致问题出现的原因通常很简单，一旦了解了
当初的情形，就能找到解决之道。然而，人们往往
只是一个劲地抱怨问题复杂难解，使得这个结打得
越来越紧，终致无法解开。
因此，最大的问题就是：人们常常刻意把简单
的问题变得复杂。
就如研发工作那样，管理也要培养从繁复的现
象中找到事情本质的能力。
使能量bào发出来
除非我们不断地在新的领域中挑战自我，否则
企业和社会的未来将一片黯淡。
不管我们谈论的是科技的发展还是市场营销，
在新的领域中自我挑战都非易事。这意味着：在我
们面前将出现前所未有的阻碍；我们可能会陷入想
象不到的泥淖，若要从中脱
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