们做出明智
~ 127 ~
[活法
Ⅱ
]
的抉择，就可欢欢喜喜过一生。
若要做出正确的决定，一定要以真诚的生命哲
学作为行事的标尺。
这种哲学是由理智、公平、正直、正义、亲善、
体贴、和谐和真诚所形成的。我们必须要将这种哲
学作为决定时的凭证和人生依循的尺规。
做个谦卑的领导者
领导者应该随时保持一颗谦卑的心。
权力与权威会使人道德沦丧、骄矜自大，或以
高傲的姿态面对众人。在这种人的领导之下，一个
团队或许能获得短暂的成功，但不能持续地成长。
最后，团队里的人都不想再合作下去了。
不幸的是，普遍来说，整个社会已经变得越来
越以自我为中心，而且我们的判断标准也反映出这
~ 128 ~
[活法
Ⅱ
]
种趋势。如果大家都失去谦卑的态度，一定会产生
无谓的、破坏xìng的冲突。
另一个极端是一句日本古代谚语所表达的意义：
“你的存在，就是我之所以存在的原因。
”维系团队
和谐与合作的唯一方法就是：我们要把自己视为整
体的一小部分，并明确任何事情都有两面，然后设
法面面俱到。
要培养社区意识，领导者就必须谦卑地承认自
己有今天的地位，都是依靠广大追随者的努力。
唯有谦卑的领导者才能创造出一个合作的团
队，并引导其走向和谐、长远的成功。
兼容并蓄
管理者要具备均衡的人格。
企业就是一个接着一个的重大决策联结而成的
锁链。有时候，你的立场和其他的主管、律师或是
~ 129 ~
[活法
Ⅱ
]
银行相左，然而还是要充满自信和决心执行自己的
计划。有时，你也得以谦卑的态度听听员工的意见，
或是承认自己犯了错，并鼓起勇气修正计划。
换句话说，你不但要审慎，而且要大胆。这不
是指你的个xìng应该是中xìng的既不是偏向审慎，
也不太大胆。做重大决策的主管不是个xìng温和就可
以了。
作家斯考特费滋杰罗
(F．Scott Fitzgerald)
曾说：“要测试一流的才智，就要看这个人是否能够
同时拥有截然不同的两种想法，而且还要有行事的
能力。
”
身为主管，有时必须严厉地责备属下，虽然看
似冷酷无情，其实内心正流着泪水。
均衡的管理人在其单一的个xìng中，要能兼具两
种截然不同的特色。
大爱与小爱
~ 130 ~
[活法
Ⅱ
]
“你每天都工作到这么晚，甚至假日也是如此。
我真为你的太太和小孩感到难过，因为你根本抽不
出时间陪他们。
”
很多人对我说过这种话，但是我不认为自己牺
牲了家庭生活。我的任务不是光以小爱来保护自己
或家人，而是以大爱让员工感到快乐。
然而，我并不想强迫别人也这么做。这应该是
自动自发的行为，如果勉强他人，就会使对方陷入
两难的境地了一边要对公司忠诚，另一边又得
对家人尽心。
同样地，若是员工把家人抛在脑后，献身于工
作，不但不是忠于自己，而且在工作上也无法成功。
然而，我还是希望大家能感受到那种大爱，并
愿意为他人服务。我相信，只有鼓起勇气这么做的
主管，才可以为部下带来快乐。
大爱就是把快乐带给更多的人。
~ 131 ~
[活法
Ⅱ
]
评估、指派任务和追踪观察
在培训部下时，我们一定要严格且清楚地向他
们jiāo代任务，并要增强他们的自信心。也就是说，
我们必须要让他们有机会去经历这些事。
然而，在安排任务时，领导者一定要评估每一
个员工的个xìng，并按照其态度和能力来衡量该员工
是否可以胜任。从很多例子来看，态度是比较重要
的条件，因为员工的态度如何，对工作结果的影响
非常大。
一旦发现合适的人选，我们就可以把特定的任
务jiāo给他们。然而，在这个时候，我也不是把一切
留给他们去做。每个人都有长处，也有弱点，因此
我会经常观察和评估他们的表现。
我关注部下做事的进度，并在他们需要时给予
支持，或是派人协助他们。同时，我也担任他们的
教练，让他们学着自我改善。
~ 132 ~
[活法
Ⅱ
]
领导者一定要有卓越的人格特质和很强的能
力。没有这些，就不能公平而正确地评估自己的部
下。
以大爱为指引
领导者必须用爱来对待部下。我说的“爱”是
经由行动而表现出的“大爱”，而非“小爱”。
例如，有一种父母非常溺爱子女，他们的孩子
不努力就能拥有很多东西，但最终将成为人生的失
败者。反之，有些严格的父母教育出来的子女，因
为学会了自律，所以获得了成功。在第一个案例中，
父母所体现出的是“小爱”；而后者则是“大爱”。
就企业而言，经理人也是形形色色的。有的很
亲切，愿意倾听员工的意见，并做出改变，使得日
子更加轻松愉快；有的则很严厉。
如果经理人只是想讨好部下，没有什么遵循的
原则，从长远来看，不但有损于自己，对整个组织
~ 133 ~
[活法
Ⅱ
]
也不利。对部下“睁一只眼，闭一只眼”的，可能
人缘比较好，但是这种松散却会宠坏他们。反之，
如果经理人平时比较严格，但愿意提供指导、训练，
久而久之，部下的表现也会比较优秀。
“大德”可能看起来也会冷酷无情，但是篓“小
德”也有可能变成大恶。在与部下相处时，荔羹若
以“小爱”作为准则，所获得的将只是一时的人缘
和短暂的成功。
用关怀赢得信赖
快速成长的公司，其高层主管的工作态度一定
要主动积极，并以身作则。此外，意图必须真诚，
更重要的是，身为领导者绝对不要忘了随时向后看，
注意员工是否都跟上来了。
在员工追随主管之前，主管不应该只是信赖他
们，更要予以尊敬。要建立起这种关系，在日常工
~ 134 ~
[活法
Ⅱ
]
作时，就应该“肝胆相照”。
如果时间不允许我们和每个员工接触，我们也
不可以在无意间流露出优越感，或是卖弄权力。因
此，我们必须抓住每个机会，并好好珍惜。偶尔和
员工喝杯咖啡或是经过他们身边时，赞赏一下他们
的工作。
这些小小的、真诚的关怀一定会赢得他们的心。
事实上，长远的关系就是基于这种关怀而建立的，
如此也会在公司内部形成一种团队意识与和谐的气
氛。
管理就是：要重纪律，也不要忘了奖赏。员工
如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一
定会愿意追随。
用心沟通
口才好的人在说话时，很会遣词造句。由于能
~ 135 ~
[活法
Ⅱ
]
说善道，他们在一开始很能吸引人。然而，如果你
仔细听，会发现他们正如里面空空如也的棉花糖。
有人误以为说话流利就是有说服力，其实不然。
假如要与个xìng轻浮的人jiāo谈，我总是会考虑再三。
我想给年轻人的劝告是，不要去学油腔滑调。
你应该发出来自内心的声音，纵使这声音听来有点
颤抖或是结巴。
当你希望别人了解你时，就得从心发声，这样
的声音自然会有一种特别的力量，深深透入他人的
心，使人感动。这就是说服人的最高境界虽然
不是滔滔不绝，魅力却丝毫不减。
如果要别人真正了解你，你就应该和别人分享
你的感情。说得天花乱坠是没有用的，要学习从身
体和灵魂深处发出最真诚的声音。
真诚使听者和说话者合二为一。
填平代沟
~ 136 ~
[活法
Ⅱ
]
在你试着与员工沟通你的管理哲学时，你必须
先填平阻碍彼此间了解的代沟。这些代沟可能来自
年龄、生活方式和经验的差异等方面。
或许你希望自己和员工是同一个年龄层的人，
这样你跟他们就有较多的共同点。你们的生活方式
也许大同小异，但是身为经理人的你可以用相同的
背景来指导员工，使他们更加理解你的想法。但在
现实生活中，员工通常更像你的孩子也就是与
你隔了一代的人。因此，你越倚赖你那一代的传统
和价值观，就会发现你的哲学越不容易被这些“新
新人类”所接受。
如果想让年轻人了解你，你的理念必须是放诸
四海皆准的原则，并可以回答：“对于一个人来说，
什么是对的且应做的事
?”如此一来，即使员工与你
隔了好几代，也会赞同的。
年纪大一点的人常会感叹年轻人好逸恶劳。但
是，不管是谁都有实现梦想的渴望。
~ 137 ~
[活法
Ⅱ
]
今天的年轻人如果找到了自己的梦想，即使是
艰巨的挑战也不会吓倒他们。若是以这点为诉求，
他们也会认同你的哲学。
"谈“真诚
夫与稻盛和
问：为什么“真诚”是领导者必备的特质
?
答：因为真诚可以产生信赖，由信赖又可引发
尊敬，因此，只要员工对你充满敬意，就可使你成
功地领导团队。我们常认为一般人对老师或是教授
才会特别敬重，对企业主管却未必。然而，要使你
的部下连成一气，激发他们的潜能，使他们得以一
展才华，你一定要和他们建立起相互信赖的关系。
除非领导者是个关心别人、真诚的人，否则难以让
人信赖。
问：你为什么认为企业必须要赢得顾客的“尊
敬”，而不仅是“信赖”呢
?
~ 138 ~
[活法
Ⅱ
]
答：很明显，尊敬和信赖是相辅相成的，但还
是有一点不同：信赖是做生意的先决条件，而尊敬
却是更高、也更难达到的境界。
如果顾客尊敬你，他们就会愿意听取你的意见
与建议。除了依现在的需要下订单之外，也会请你
来做他们的顾问，看看他们的新产品如何改良会更
好。比方说，你是零件供货商，那些真正尊敬你的
顾客在他们开发新产品的早期阶段就会请你提出意
见。这么一来，他们在未来一定需要你的合作，生
意也就会源源不断。这一切正是因为他们尊敬你的
专业能力和承诺更重要的是，欣赏你的个xìng。
问：就“小爱”而言，可否举个例子
?
答：IBM的创办人托马斯
华特生
(Thomas
Watson)常!常给公司的员工讲述一个有关老人与野
鹅的故事。有个老人傍。湖而居，每年野鹅南飞避
冬时，都会在那个湖边稍作停留。有一年冬天，因
为寒流来袭，几只野鹅被困在那儿，没有食物。老
人很同情它们，就每天喂一点东西给它们吃。从此，
每年冬天，都有越来越多的野鹅聚集在那儿。很快
~ 139 ~
[活法
Ⅱ
]
地，一整群的野鹅都忘记了南移，整年留在湖边靠
这位老人养活。
到了某一年的冬天，老人过世了，再也没有人
喂这些野鹅了，数百只野鹅就这么饿死了。
老人的同情就是一种“小爱”。大爱是要抗拒帮
助少数的诱惑，这样到最后才能拯救一个群体。
问：“大爱”是不是意味着要牺牲自己的家庭
?
答：当然，如果没有家人的全力支持，我不可
能有今天的成就。但是，我并不希望你认为，为了
工作而牺牲家庭是一种美德。身为一家公司的最高
主管，不但必须对自己的员工负责，对自己的家人
也不例外。
我的孩子常抱怨说，为什么邻居的父亲总是下
午
5点下班，每天和他的孩子玩耍，我却得工作到
深夜。的确，一般的员工通常都可以准时回家，和
家人共享天lún之乐，但是主管必须常常牺牲家庭生
活。
然而，这些主管应该向孩子解释为什么不能像
其他父母一样陪伴他们。做主管的不只是一家之主，
~ 140 ~
[活法
Ⅱ
]
在公司里也要扮演家长的角色。他们得努力工作，
让“家人们”生活无忧。
小孩恐怕很难了解这一点，但是当他们长大以
后，终会体会到父母所具有的“大爱”。
~ 141 ~
[活法
Ⅱ
]
第九章论力量
真正的力量就是鼓起勇气做正义之事。
力量：用勇气来领导
真正的力量与财富、名声或是体能无关，而是
有勇气做正义之事。
部下对领导者的弱点相当敏感，很容易察觉出
来。领导者若是不公正或怯懦，就无法让大家产生
信心。
牺牲的勇气
~ 142 ~
[活法
Ⅱ
]
每个领导者都必须有牺牲小我的勇气。
若要团队去完成任何有价值的事，必须拥有很
大的力量。要得到这种力量，代价很高，领导者就
是第一个必须为此付出的人。只有在必要时愿意做
出自我牺牲，才能获得部下的信赖。
我们之所以需要一同努力改善工作环境，并不
是为了领导者自己的便利，而是为了大多数在那儿
工作的人。领导者必须树立一个愿意自我牺牲的典
范。没有这份领导者的勇气，我们就无法实现重大
的改革或突破。
如果领导者希望企业的利益完全属于自己，他
的部下也会变得自私自利，同时也不会跟着领导者
走。只有愿意为别人牺牲的领导者，才能得到部下
的信赖和尊敬。然后，部下会学着奉献自己，如此
一来，
笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com