来使经济
复苏。
依我个人之见，“经营管理”一词指的是“设法
完成”一也就是在时机好的时候多作准备，这样碰
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[活法
Ⅱ
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上不景气时才不至大声呼救。
泡沫经济
经济循环是企业一定会遇到的。事实上，痛苦
的萧条阶段对经理人来说未尝不是相当宝贵的一课：
可以锻炼自己的心志；在经济景气之时，学着谨慎
一点，并且为不可避免的萧条做好相应的准备。
在日本所谓的“泡沫经济”时期，几乎每个人
都可以凭借买卖土地或是股票致富；多达数百万美
元的债务也只是芝麻小事；钱财会像泡沫一样，不
知从何处冒出来。因此，大家似乎都没有警觉心，
不懂得节制。而且，在利润滚滚而来时，所有的人
都保持缄默。但当第一波损失出现时，人们却开始
惊慌了。
这种思想也使得股市产生了所谓“损失补偿”
的丑闻。本来只要把大量的资金放在证券公司炒股
票就可以获取暴利，而一旦遭受“损失”却又不甘
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心，竟然无耻到可以“求偿”，而且还能如愿
!
世间之事总是好坏参半。企业资本家试着要打
破这种规则，就好像要与地心引力抗衡一般。如果
他们成功的话，或许整个股市就毁了。
"谈“利润
夫与稻盛和
问：企业管理成功的秘诀何在
?
答：我们一定要了解，所谓的企业管理从最简
单的层面来说，就是增加销售量并缩减支出。这是
丝毫不复杂的。在经营方面，我们必须尝试各种方
法来使销售量最大化，并让成本降到最低。如此一
来，把低廉的资源转化成高附加值的产品与服务
也就是对社会有益的东西，我们企业的价值才可
达到最大。特别重要的一点是，在现今竞争激烈的
经济氛围中，就是要凭借这个再简单不过的原则来
管理企业，亦即尽量增加收益、缩减支出，以创造
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可观的利润。
问：可否针对“在场中央角力”这一点给我们
一个实际的例子
?
答：“在场中央角力”指的是平时就要有所准备。
如果你想抓住某一个契机，一定要能随时灵活应变。
为了做到这一点，你得先把赚得的利润一点一滴地
储存起来，届时才有应变的资金。
我们想要创办
DDl电话公司以此与
NTT(日本电
报电话公司
)一较长短时，发现一开始至少要
l000
亿日元以上的支出。在日本，没有一家大公司愿意
做这样的投资。然而，那时京都半导体公司在银行
已存有
1500亿日元的资金。我和公司主管商议有关
创办
DDl的构想时，他们说：“若是一败涂地，我们
的存款还有
500亿日元，原来的京都半导体公司还
可以维持运作。
”
这句话鼓舞我勇往直前，创办了
DDl。试想，
如果我们原本没有准备好足够的资金，一时之间要
着手这么一桩大事业，必定会遭遇到很多困难。这
也就是我所说的“在场中央角力”的意思。
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问：价格应该一律由高层管理人员来制定吗
?
答：一旦价格策略确定后，实际标价就可以由
较基层的管理者来负责。换句话说，价格策略应该
由最高层来制定，但是日常的标价则应授权给下面
的管理人员。
问：万一定价错误，是否可由加倍的努力来弥
补?
答：我们都见过这样的例子：某家店推出新的
折扣，顾客于是蜂拥而至。然后，有一天，我们听
说那家店倒闭了。这就是错误的价格策略所导致的
后果，也是管理的疏忽。如果定价策略有误，不论
我们多么努力，都无法使企业经营成功。
问：产品的标价应该总是比一般市场行情略低
吗?
答：不见得
!若是你的产品较为精良，就应该定
一个好一点的价钱。如果质量或特色不具有竞争力，
不妨定价低一点以．吸引消费者。反之，你可能会
让顾客大为困惑。标价不应该被用于掠夺市场或是
欺瞒，而是要与市场保持一种和谐。这样一来，不
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但制造者可以得到一个最好的价钱，顾客也会完全
满意。
问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿
米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自
负且以自我为中心
?
答：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表
现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是
由好几个阿米巴组成的包括海外分支机构等，
也都得呈报资产损益表。
我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时
的“单位效益”报告
(hourly efficiency，H／E)，
即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小
时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它
放在全球的范围里来审查。所以，我们在全世界的
每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完
整的报告。
如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴
的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影
响因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万
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一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处
理。
问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管
理的要素?
答：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入
报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资
产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很
难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外，
我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员
工人数有多少，一个每人每小时单位效益达
l00美
元的阿米巴，要比每人每小时只有
10美元的阿米巴
优秀很多。
问：在美国，若把企业划分成许多小单位，会
间接地增加不少支出。因此，在美国实行阿米巴单
位效益制是否代价太高
?
答：不只在美国，很多日本的经理人也是这么
认为的。他们说，要追踪每个阿米巴的资产损益实
在太浪费力气，而且要注意到这么多的细节，实在
太费神了，管理阶层只要能掌握整体的数据就很好
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了。
显然地，如果单位效益制会增加额外的负担，
就违背初衷了。
但是，要获得整体的数据，你还是需要搜集各
个单位的报告。每个员工都得做记录，并提出数据
报告。在京都半导体公司，这些数据都是每天记录
的，报告每周或每月提jiāo一次。因此，我们实施单
位效益制根本没有额外的支出。
问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么
行动?
答：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足
所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者
不够强，我们会设法增援；如果这个领导者本身和
该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。我们
评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划
实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但
也要负起责任完成计划。
问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望
而生畏?
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答：我的理念就如美国教育家克拉克博士
(Dr．William Smith Clark)在一个世纪前所说的。
他在帮忙筹建北海道大学的前身
札幌农业大学
(Sapporo Agricultural College)时，告诉学生：
“孩子，要积极进取
!”
假设你的能力可以达到
l00％，但是你只把目
标定在90％以保证自己达得到。这样一来，每一次
制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度
来看，如果你把目标定在
100％以上，并努力达成，
下一个目标将更具挑战xìng。如此，你就可以获得某
种程度的成长。
当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对
的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解
成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就
能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可
得了。
在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人
之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标，
一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无
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法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。
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第七章论野心
若要成功，我们一定要有雄心壮志，使追求成
功的强烈yù望渗入到潜意识里。
野心：怀抱雄心壮志
滋养成功的yù望，使之强烈到成为潜意识的一
部分。
企业家首先要能清晰地预见自己将依照哪一种
方式来经营，只是梦想得到什么是不够的。反之，
你必须有强烈的yù望，对未来要勾画出一幅清晰的
图画，直到这些出现在你的潜意识中。真正的雄心
壮志，其目标、原因和理想都是特定而高尚的。
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即使有着这么强烈的yù望，环境还是无时无刻
在改变，并影响到管理方式。然而，绝对不能以环
境不佳为借口。你的决心应该坚强到可以征服任何
可预见的和无法预期的障碍。
让自己充满光和热
世界上的东西一般可分为三种：可燃物、不可
燃物、自燃物。
可燃物靠近火源就会开始燃烧；不可燃物纵使
被丢到火里，也不会被引燃；而自燃物是自己就会
燃烧起火的东西。
我也用同样的方式把人划分为三种。产能最高
的人就好比“自燃物”，可以不借外力、自动自发。
热忱和激情就是成就任何事业的基本要素。
而像“不可燃物”的人，或许才艺过人，但抱
着否定一切、凡事不关己的漠然态度，无异于冷血
动物。因此尽管他们有能力，还是难以成就大业。
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至于像“可燃物”那样的人，在周围人的刺激
下，也可以活跃起来。至少，他们靠近火源时，也
会逐渐接受那些光和热，开始燃烧。
我们真正需要的是自己会燃烧的人。这些人活
力十足，不时散发出光和热，更能把这股能量传递
给周围的人。
用你的热情把众人卷进来吧
!
做涡流的中心
一个人独自成就的任务总会有极限。在工作中，
你必须和周围的人合作，比方说上司、部下或是同
事等。
然而，你一定要积极一点，这样身边的人才会
主动与你合作。这就是“在涡流的中心工作”的意
思。
不过，你得小心一点，不然最后可能发现自己
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已在漩涡之外。
一家公司总有许多小涡流，好似随处可见的激
流。如果你只是随波逐流，终会被卷入这些漩涡。
若要从工作中体验到真正的愉悦与狂热，你必
须做涡流的中心。积极一点，就像要把周围的人全
都卷进来那样。
你是否拥有独立的思维方式及旺盛的进取心，
从而创造出以自己为中心的涡流，不仅将决定你的
工作成果，也会大大地影响你的人生。
不断地梦想
我自称“爱做梦的人”。
我经常做最狂野的梦。毫无边际的梦，一个接
着一个。事实上，我也是在梦想中拓展我的企业王
国的。
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但是，我并不急着实现这些梦，只是继续梦想，
让我的想象力奔驰。日复一日，我不断地在梦中寻
求这种刺激。这种孕育强烈yù望的过程就叫做“热
情”。
即使在下班后，我心中仍怀有这种渴望。
在街上漫步时，和yù望相关的东西会突然跃入
眼帘，给我非常强烈的印象；在拥挤的派对上，我
可以从一端看到远处的一个人那人就是能让我
的梦想成真者，也是我急于接触的对象。
若是yù望不够强，这些人和事就会如过往云烟
般，消失在我身边。
绝妙的机会总是藏在最不起眼之处，只有强烈
地感受到自己目标的人才能看得见。
呆滞无神的眼睛、飘浮不定的目光，是无法看
到人生的绝佳机会的。
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告诉自己：我能
在
20世纪
60年代中期，我有幸聆听经营之神
松下幸之助的演说，题目是：。
《企业管理的贮存法》
松下幸之助告诉听众：经营企业一定要熟稔贮存之
道，就像一个蓄水池得保持一定的蓄水量那样。
在开放提问时，有位听众大力赞扬松下先生这
个理念，但又说他总是没有资金可用。因此，这个
人问：“在没有资金的情况下，我要如何贮存呢
?”
松下先生答道，他也不知道怎么做，不过，“你还是
要相信，贮存是很重要的。总有一天，你会需要的。
”
听众莫不大笑，但这个答案给我的印象却相当深刻。
我所学到的是：我们一定要认为，事情是可以
做到的。如果我们不断地告诉自己：“这么想太过理
想，不切实际，是永远不可能的。”这么一来，就真
的永远做不到了。
我们无法致力于连自己都不相信的事。
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如果拥有强烈的yù望，真的相信总有实现的一
天，我们就可以突破困境，完成任
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