）表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。
我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。
我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责—因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接chā手项目—因此她既有权力又有责任管理项目团队。
在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。
建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。
在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。
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第十章如何与下属保持良好关系(3)
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意图和表现之间差异的产生
下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。
原因一：处在压力之下
我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50%，你必须这样做……”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。
事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的jiāo流，而是通过书面jiāo流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助xìng的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗？不会！但这的确是我们介入的初衷！
有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。
原因二：被潜意识驱使
一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。
“萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50%安装时间的方法。你必须做的是……”
萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。
原因三：沟通得很糟糕
如果我们是IT专家，在IT方面懂得比萨莉多（也许她的团队中有人是IT专家），那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越xìng，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法（但通常人们都不愿意暴露自己的无知），否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。
总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。
为了消除认知差异1可以采取如下措施：
l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力（至少暂时地）。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻xìng地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。
l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评xìng的方面。
l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。
表现和影响之间差异的产生
有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于jiāo流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。
原因一：领导者进入的环境不恰当
我们已经提到，jiāo流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。
领导和下属都有责任前瞻xìng地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。
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第十章如何与下属保持良好关系(4)
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原因二：下属没有很好地倾听
下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。
如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏xìng结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。
原因三：下属有成见
人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者—他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。
在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位，用积极的方式提出了有用的变革建议，但她仍然不配合我。我忍不下去了。”于是他说：“萨莉，让我来告诉你……”他得到的是他不期望得到的反应，并且消极地看待这种反应，最终自动沿反应曲线滑向了控制模式。
你也许可以找到一种直接的方式来处理这种情况，而我的建议是回避。如果作为领导的你能确保环境恰当，那么环境本身就会逐渐扭转对方的负面看法。另一种方法是引入团队发现技能，这样一对一的问题转化成一个小团队的问题，进而被有效地解决。
累积效应
最后我们需要看一下累积效应。
累积效应指产生认知差异1和2的原因的结合。这些原因可能以bào发xìng的方式结合在一起，导致最槽糕的结果，从激烈的争执到解雇。比如，领导者的意图是进行帮助xìng的介入，但他批评了下属并且介入的环境很不恰当—比如，在下属的下属面前。建议发起者并非有意为之，只是突然产生想法就急忙提出来，但是导致认知差异的几种原因的结合可能造成bào发xìng、破坏xìng的结果。如果建议发起者事先意识到这些问题会出现，确保jiāo流想法时的环境恰当，这些问题是完全可以避免的。
评价中的问题
每个领导都有与下属发展有效关系的机会—评价。下面我们将讨论评价哪里出了问题以及评价可以通过什么方式加以改进。
很多评价体系都存在下面三个基本问题。
错误的目标
很多评价体系的结果不仅用于业绩审核，还决定着薪水变动和奖金水平。越来越多的组织认识到，业绩审核应该和业绩评定及薪酬分开，这些组织把评价的目标重新定义为“审核业绩并制定进一步改善业绩的策略”。
错误的关注点
传统的评价反应了传统的领导观念：上司对下属的业绩作出评价。由于评价过程中没有互动，因此几乎不存在实际的对话和发现。我们将在下一部分的内容中详细地阐述这一点。
在这种结构中，领导对下属的看法决定着结果。有一个组织想通过让下属在评价表上写意见—这些意见会给上司的上司看，希望能解决这个问题。
这个组织的确在尝试进行改善，但结果完全失败了。人们很快认识到：“绝不要写上任何负面评论。”负面的评论是肯定不利于职业发展的。对上司的上司来说，他们通常更倾向于支持直接下属而不是下属的下属。
现在很多公司在尝试360度评价体系，但是尝试的结果混乱不堪。有一个项目经理就由于公司采取了360度评价而陷入恐惧。他和三个同事被要求评价他们的上司，还包括他的两个同级和上司的上司。评价是匿名的，表格直接jiāo给人力资源部。不幸的是，每个人都认为这个上司很拙劣，因此他们有责任反映这种看法。评价结果被告知了他们的上司，后者极度震惊和意外，有传言说这个项目经理将是上司的报复对象！
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第十章如何与下属保持良好关系(5)
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这就是所谓的匿名！
任何情况下，批评都不是能改善任何领导者业绩的方法！
缺乏技巧
大多数经理人都没有参加过问正确问题并有效倾听的培训。在很多处理问题的过程中，更是缺乏技巧。
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第十一章如何建立良好的客户关系(1)
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本章概览
本章是总结xìng的一章，主要探讨我们的最终目标—我们想从与客户的关系中获取什么，并从与客户开始合作到建立长期合作关系的过程中，建立一个吸引客户的完整模型。
目标
很多成功企业把建立良好的客户关系作为自己的目标。一个成功的客户关系有助于创造一个良好的环境，在这个环境中双方都可以对问题形成新的观点，采取有效的行动发展更长期的合作关系。
吸引客户的方法
图11-1介绍了一种怎样吸引客户的方法。我们先来看完成方框中的事项所需采取的第一步行动或者说第二层级的行动（比如：认同需求）；接着关注支持它的下一层级的各种行动步骤（比如：理解商业或者企业文化背景）。之后，移到下一个方框中（满足需求），按照同样的方法继续分析。
你需要采取如下措施：
u 认同需求
u 满足需求
u 提供售后服务
u 发展长期合作关系
u 理解商业或企业文化背景
u 培养感情
u 确保专业技能被认可
u 培养思考能力
u 展示附加价值
u 达成一致标准
u 展示承诺的内容
u 确保满足了已达成一致的标准
u 注重细节
u 展示文化上的共通xìng
u 寻求反馈
u 实施改进
u 再次合作
u 获得推荐
u 明确额外的需求
u 增加核心服务
u 拓展网络
u 加深私人关系
u 共同解决问题
u 扩展需求满足的广度和深度
图11-1怎样吸引客户
认同需求
需求这个词是很重要的。我们应该关注客户真正需要的是什么，而不是他们想要什么—在最初的接触中，客户可能并没有完全意识到或是理解到他们自己的真正需求。
“顾客就是上帝”这种观点可谓深入人心，使得许多组织都以“顾客至上”作为工作方针。其实，这种观点带来了很多的负面影响。“顾客至上”的方针，提升了企业外在形象，但同时，它则暗含了这样的潜台词：“员工第二。”在这种情况下，员工们会觉得自己低客户一等，因此很难为客户提供有效的服务，客户的期望很难被超越。在这样的组织中，其客户是很难感到真正满足的。
我们将以如下两个真实案例，来说明这一点。
失败的例子—只关注客户想要的
蒂姆确信自己是电话销售团队中最亲切的一位领导者。他今年曾拟定了三个非常有价值的业务计划书，但都没有成为真正的业务。
不过，蒂姆是个坚持到底的人，并认为“不断的努力和付出”是有效销售的黄金法则。他正就另一项预期利润较高的业务方案，在电话中跟“潜在的客户”商讨最后的细节。
“费利西蒂
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