暗区域的潜规则。没有任何人会把它说出来，你只能通过在困境中的艰难学习而获得。真的，玛丽，你难道听说谁会特意坦诚地说一些这样的话：‘我是个不可靠的、卑鄙的、爱嫉妒的人，我为你所做的事情而憎恨你，尽管那不是你的错！’玛丽，我希望这是你第一个，也是最后一个关于yīn暗区域的教训。”
这种情况可能被称作“行走在yīn暗区”、“处理办公室政治”或者“理解人的本xìng”。我看见过许多优秀的人由于不知道这其中的规则，而毁掉了职业生涯或是丢了工作。如果你仅是一盘棋中的一个小卒，首先被牺牲的，注定是你！
总之，上司也是人，像我们一样，有积极的和消极的感情，有和我们一样的行为。
怎样改善与上司的关系
为了和上司建立良好的关系，你应该知道哪些事情该做，哪些事情不该做。如下八种策略可为你提供一些帮助和指导。
用积极的态度面对你的上司
在前面的内容中我们已经讨论过这一点。我们曾经把上司们想得那么糟糕。认为所有的上司都：
l 应该考虑运用潜在的支持者和组织者来帮助我们改善职业前景，提高工作业绩；
l 在艰难的环境中尽自己最大的努力去实现目标；
l 没有意识到他们自认为很好的建议经常起不到任何作用。
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第九章如何与上司建立良好的关系(5)
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我们应该逐渐培养对上司的正确态度和认识，没有这些，很难形成一种良好的关系。我们必须尊上司为前辈，这样也会得到他们对我们的尊重，在此基础上，最终才会建立良好的关系。
不要批评你的上司
我们知道，人们在突然遭到批评的时候，情绪会变得低落，除非他们知道如何使用果断的暂停这一技巧，然而不是每个人都会运用这个技巧。他们会对批评者的所作所为生气，而且不管他们是拒绝了还是接受了批评，其自尊心都受到伤害。
也从不要自作聪明地在背后议论上司，因为在大多数情况下，消息会不胫而走，最后总会传到上司的耳朵里。
如果你能创造一个会促进双方有更多发现的关系，那将是非常棒的！
与上司保持联系
在上面的故事中我们已经看到了不与上司保持联系的后果，所以应该认识到它的重要xìng。
运用PBA法则
我们已经讲过这个问题了。如果想与你的上司进行有效的沟通，那么不要受限于你自己的逻辑和价值体系。认可上司的价值体系，找到什么能使他或她印象深刻，真正走进上司的世界中与其沟通。与上司有效的沟通越多，你们的世界相融合的部分也就越多。
给上司解决方案而不是问题
也许一些上司可能对员工很反感，但更多的上司是真心地想帮助、支持下属。因此他们可能会这样说：“如果你有任何问题，请你来找我，我们一起来解决它。”
如果我们相信这句话，我们就是个傻瓜！你应该听一听他们真实的心声：“那真是个恶梦。我一直在尽力完成一些工作。我觉得对下属保持开放xìng是很重要的，但是我无法完成任何我自己的工作，因为下属总带着问题来找我。许多问题是很琐碎的，他们自己本就可解决的，但是他们都拿来问我。”
如果你给上司带来问题，好的上司会提一些启发xìng问题使你自己得出解决方案。然而，整个过程你可能都会感到很不安！
如果你有一些重要的问题，你当然应该去请教你的上司，但是你应该有个心理准备并用积极的方式去问：“乔安娜，非常感谢你抽时间处理我的问题。这个问题突然出现，我们急需解决它。我已经想出了三个方案，我很重视你的看法，你看我们怎么能找到解决这个问题的最好答案。”
这就巧妙地引出了下一点。
和你的上司一起提高发现能力
我们都知道，良好关系的实质是双方共同解决问题、改善氛围和创造机会。这适用于任何关系之间—无论是与同级、下属还是上司之间的关系。
等待提醒
你可能觉得这个建议有点古怪，其实它不是。许多年以前，我进行过一次有关时间管理的演讲，其中很难忘的一点是大象和蚂蚁的哲理故事。
大象代表我们的关键任务—任何工作都可能在关键任务上耽搁下来，例如：增加销售量、培训员工和监察竞争者。每个关键任务都可以用一些SMART的目标来描述（SMART是set—事件背景comasurable—可衡量xìng、achievable—可获得xìng、realistic—可实现xìng和tcomd—时间限制这五个英文单词的首字母缩写），每个目标都可被分解成一个实施计划。因此，大象可能被分成一片一片的，吞食这些大片应该是我们工作的重点；也就是我们应高效地完成分配给自己的任务。
然而我们的生活中到处也充满了蚂蚁—琐碎的、不重要的事。因此为了集中精力“捕象”，我们需要制定一个“灭蚁”策略。可以用合理授权、分组实施和完善系统来管理这些琐事；还可以忽略它们—等待别人的提醒。
当我学会了这些，我就试着去应用这些方法。我建了一个“灭蚁”文件夹，把所有琐碎的事都放在里面—调查问卷、来自总公司的邀请和上司要我做的一些不重要的事情！
这么做确实没有真正的风险，因为如果事情很重要，我会收到提醒并且立刻去做，同时还可以用工作压力太大作为没有做这项工作的借口。但是我从来没有接到过这样的提醒。每六个月，我会清理一下我的文件夹。记得有一次和首席执行官在一起吃午饭的时候，他让我做一个关于总结IBM培训方法的研究。我说：“好的，一定做。”这是一项非常耗时的工作。到现在我还一直在等待给我的提醒，而事情已经过去了四年！
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第九章如何与上司建立良好的关系(6)
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你一定要确保你仅仅把上司的“蚂蚁类”而非“大象类”事项忽略掉了，这样，他的提醒才不会出现！
以正确的方式提出正确的问题
我们已经看过几个例子—如何使用有效的开放式问题来确保我们成为有效的追随者，同时使我们的上司变成一个更有效的领导。特别是在第一章的第一个描述中—约翰通过认同副总的决策权，为查尔斯争取到了合适的过渡期。在第四章有个更好的例子—咨询师哈里在确认自己的权威和地位之前首先认可了上司的权威和地位，同时他还提出了一个可行的解决方案。通过以上这些措施他最终保住了自己的工作。
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第十章如何与下属保持良好关系(1)
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本章概览
我们和下属关系的有效程度直接影响着我们工作的有效xìng。如果下属积极xìng很高、能力又很强，他们就会出色地完成工作，而我们也会被认为是成功的领导，能够比较轻松地实现我们的组织目标。
为了和下属发展有效的关系，我们必须清楚作为领导我们需要做什么，即为了发展这种关系我们需要注意什么。
我们将先看看一个成功的领导是怎么做的，然后考察和下属jiāo流时的认知差异以及怎样消除这种差异。最后，我们将关注于发展关系的最佳时机—年度评价。
成功的领导是什么样的
如果你去问一些经理人或领导者，他们认为自己在下属面前扮演的角色是什么，以及在职业生涯的早期他们希望自己的领导扮演什么样的角色及原因，你会发现无论在哪个国家或哪种公司，他们的描述都很相似。更重要的是，他们认为自己作为领导应该去做那些自己做下属时希望领导做的事情。
下面是马来西亚一家跨国公司的高级经理们对此的看法。
考虑领导角色
领导角色有两个方面。一方面，作为领导者，我们可以花大量的工作时间与下属进行书面、电话或面对面的jiāo流，以实现最终的工作目标。但是，我们花了多少时间思考如何成为有效的领导呢？对大多数领导者来说，很少。我们把时间都花在设法解决困扰我们的问题和完成我们所承担的所有项目和任务上了。在我们看来，对于下属，更多的是怎样管理他们而不是带领他们。
领导角色的另一个方面是：我们是否确定了我们最主要的领导角色。没有确定这一点，我们很难成功。在不同文化背景下、不同类型的公司里，通常的情况都是人们自动采用了传统观点，认为领导的核心角色就是带头做事。我们责无旁贷地作出困难的选择，给下属作出指导。更重要的是，这个传统观点已经被绝大多数下属所接受。
对于领导的另一种看法，在这里引用一家大型印刷公司的管理董事白里安·爱德华兹所说的话作为概括：“一个成功的领导者或指导者在工作过程中的职责是提供激励和引导，在这一过程中，传统观点往往占上风。”这种看法强调了领导者作为开发者、激励者和指导者的角色。
如果领导者的主要目标是最大程度地提高被领导者的效率和效果（使被领导者取得最佳成果），那么当领导者把注意力集中在建立有效的团队以促进更多发现的时候，目标就会实现。一旦有效团队建立起来，他就会集中注意力保持团队的最佳业绩状态。观点基于这样一个事实：有效的团队是实现最大化的发现（在变化的社会中发现是必需的），并为个人提供最有效学习的最佳组织单位。
无论你对领导的主要角色看法如何，经理们的意见是：每个人都必须形成一种看法，即考虑领导的角色是什么以及如何实现。每个领导者都应该为成功的领导开发一种策略并实施这种策略。
完善自我认识和自我信念
拙劣的领导者会表现出过度的控制yù，通常是由于他们需要控制或想要控制。这种对控制的需求主要是由不确定感引起的，而这种不确定感来自人们自身或者商业环境的变化。安全感和自信的缺乏可能是下意识的，人们认识不到其存在，因此很难解决。
优秀的领导者会有意识地完善自我认识。他们找出、承认并了解自己的优点和缺点，相信自己和自己的能力。领导者必须首先积极地看待自己然后才能积极地看待下属。
当领导者能够更多地控制自己，他们就会更少地需要控制别人。
把注意力集中在别人身上：倾听、支持、提供反馈和引导
拙劣的领导者把注意力集中在自己身上。而优秀的领导者通过完善自我认识和自信，对自己感到满意，从而能做下属希望他们做的事—把注意力集中在下属身上。
优秀的领导者通常是出色的倾听者。他们会提供反馈（而不是批评）来鼓励下属，促使他们成长。优秀的领导者还是出色的引导者—他们会提出令下属反思的问题以促使下属发现问题并了解自身，而不是告诉下属去做什么。
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第十章如何与下属保持良好关系(2)
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在决策中保持诚实正直
为了顺应组织中权力结构的转变或高层想法的转变，一些拙劣的领导者会作出拙劣的、不连续的决策。另一些拙劣的领导者则为了不得罪可能会受到损害的人，会选择不作任何决策，仅传达上级的指示。在决策中，优秀的领导者应保持诚实正真，多调查研究从而作出正确的决策。
共享信息
斯堪的纳维亚航空公司的简·卡尔森曾说过：“一个不了解信息的人没法承担责任；一个了解信息的人必然要承担责任。”
优秀的领导者应认识到他们的下属需要承担责任，因此需要分享信息。他们从下属而不是组织的角度出发，采用一种“需要知道”的策略。他们的成功是由于下属信任和尊重他们，因此不会泄露任何秘密。简而言之，优秀的领导者会赋予下属权力。
有足够的自信来犯错误，承认错误并从错误中学习
拙劣的领导者会否认学习对于他们自身和下属是有效解决问题的方法，因为他们一向认为自己是不会犯错误的。
在这里马来西亚高级经理们第一次使用自信这个词。这种自信是自我认识和自我信念共同作用的结果，是建立在认可“有能力并不意味着不会犯错误”、“适应环境变化需要不断学习”这两点的基础上。
需要他人指导并与他人共同学习
有些情况下，比如出现危机、扮演不熟悉的角色或者完成超出目前能力之外的新任务时，任何经理或领导都需要他人予以相应指导。“共同学习”部分反映了在已知“做什么”和“为什么要做”的基础上，分享发现“怎样做”过程的愿望。
赋予下属权力和责任
一个成功的领导者知道什么时候适合把权力和责任jiāo给下属。如果领导是自信的、有能力的，他们会倾听、支持、提供反馈和辅导给下属，分享其想法和其他信息；在下属难以决断时拿主意作出艰难的选择；当下属没有确定感和安全感时给予指导；当下属有了自信后又会给予权力。这样一来，下属往往会有良好表现，领导也会获得自己的最佳业绩。
怎样消除认知差异
我们已经从下属的角度引入了认知差异。现在我们看看认知差异是怎样产生的，怎样才能消除这种差异。请参见图10-1。
意图
认知差异1
（领导者）
表现
认知差异2
（下属）
影响
图10-1认知差异的产生
你会注意到存在两种差异：（1）意图和表现之间的差异；（
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