，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”蒂姆问。
“当然是越快越好了！”费利西蒂回答说，“你能在星期五之前做完并给我发一份传真吗？”
“没问题，一点问题都没有，马上就会做好。我同时会给你再寄一份的。”
“非常感谢，希望能够早点读到它。”
在愉快的谈话结束之后，蒂姆放下电话，脸上带着满意的微笑，自言自语道：“我觉得这次肯定能把握住机会！谁说我不是一个杰出的销售员？……该死的！我忘了明天早上我要参加董事会会议，而且明天下午要参观我们的新办公中心—看来我的时间有点紧了……哦！真该死。我还得在星期五之前为戴维（我的副总）起草好艾略特的建议书。我无论如何不能错过最后的期限，尤其是戴维的任务。”
刚才脸上满意的微笑现在变成了愁容。
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第十一章如何建立良好的客户关系(2)
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星期五的下午。
蒂姆等着费利西蒂接电话。
“我是费利西蒂·巴顿。”
“你好，费利西蒂，我是蒂姆·格兰杰。”
“你好，蒂姆，有什么事吗？”
“哦，费利西蒂，真是计划赶不上变化。我们上次谈话结束后，我忙得不可开jiāo。我已经起草了一份计划书，不过我想在周末再仔细看一下，以确保没有任何遗漏。如果你不介意，费利西蒂，下周一我给你发传真和邮件。你看可以吗？”
“行，蒂姆。”菲利西蒂回答道。（如果蒂姆有效倾听了菲利西蒂的回答，他会察觉出她语气中流露的一丝失望，可惜他并没有做到。）“为准确无误而晚一天总比有错误的准时好。晚一两天也不会影响到总的时间计划。”她继续说。
“谢谢。”蒂姆说。
当蒂姆说完祝费利西蒂周末愉快后放下电话，他擦了擦额头上的虚汗。“好样的，蒂姆，”他对自己说，“幸好她还不知道我根本没开始这该死的工作。好了，过了这个周末再说吧。”
三周后，蒂姆鼓起勇气给费利西蒂打电话。他心里很清楚，如果这笔生意还能做下去，他早就应该接到了她的电话。
“我是费利西蒂。”
“你好，费利西蒂，我是蒂姆·格兰杰。”
“你好，蒂姆，有什么事吗？”这次连蒂姆都听出了她的语气明显比以前要冷得多。
“我想该给你打个电话了，”面对着费利西蒂冷冰冰的语气，蒂姆的内心很复杂，“我是想问一下目前计划书的进度，也想知道你是否已经作出了决定。”
“哦，你的电话正是时候。这个事不是由我一个人来决定的。今天早晨董事会在我的建议下讨论了所有的计划书。由于大家更倾向于你的一个竞争对手的计划书，我恐怕得很抱歉地告诉你，你的计划书被拒绝了。”费利西蒂的回答对蒂姆来说当然不是个好消息。
“噢！听到这个消息我感到很遗憾。我能了解一下我们计划书失败的原因吗？这可以使我们获得更多的经验教训。”蒂姆并不是真正地想知道原因，他故意使用了“我们”这个词，只是想使自己离失败远一点。
“你的问题会给我留下深刻印象的。在我的记忆中，几乎没有人问过这么重要的问题。那我就明白告诉你好了。对于哪怕一小点缺乏专业素养的行为，我都会很介意—你错过了我们已经约定的最后期限。你星期一发给我的计划书，上面包含了许多打印错误，更重要的是，你的总费用和分项费用的总和不一致。”费利西蒂说。
“最后，我想让你把几个错误改了再jiāo给董事会，但是我没找到你。我本应该继续找你的，可是我很忙就忘了这件事情。应该说你的计划书满足我们对项目质量和价格的要求，但是其他人的计划书都是准时送到的，没有错误，而且他们按我的要求做了改动后又重jiāo了令我满意的一份。”
“我明白了。”蒂姆尽量保持着平静而友好的语气。放下电话后，他陷入了沉思。
成功的例子—关注客户需求
“费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”约翰问。
费利西蒂说：“下次董事会会议对此会做出最终决定。刚好是三周后的星期一。在两周后的星期四之前，我们会把文件分送给每位董事。在这以前我需要计划书的复本以便仔细研究一下。这是我的项目，我要在董事会上发言并做出推荐。因此，你能在下周四之前把计划书发给我吗？”
“当然！你需要为董事会提供多少份？”约翰问。
“十份就足够了，谢谢你。”费利西蒂回答。
“你看，我们可不可以这样cāo作：首先，我草拟一份计划书。等你有时间细看了之后，我再打电话和你讨论一下你认为需要变动的地方。我会在下周二之前发给你。这样如果我在下下个星期一给你打电话，我就可以把所有我们已经达成一致的改动加到计划书中，形成最后的版本，并在星期三之前发给你。这样你就可以在第二天及时把它们分送给各位董事。你觉得这些安排怎么样？”
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第十一章如何建立良好的客户关系(3)
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“好极了。”费利西蒂满意地说。
现在，让我们来看看支持“认同需求”的那些步骤。
理解商业或文化背景
许多首席执行官都认为他们的各级经理变得过于关注短期利益—总是一成不变地完成那些苛刻的目标。这就导致了一个结果，在同一个部门中，由于“各为其主”，在同一个公司中不同的部门之间可能发生为竞争同一个客户而损害公司总体利益的情况，或者将公司中别的部门的商业机会给了外部的供应商。
这就是为什么培养远见的原因。在许多组织中，理解整体的发展蓝图或决策的战略背景都是非常重要的。这一点对潜在的外部供应商来说同样重要。也就是说，作为供应商要理解将为其提供服务的客户的商业层面文化背景。事实上，当我们想满足我们潜在客户的需求时，需要三个层面的知识。
其一，客户所处的商业文化背景—以便量体裁衣地满足客户的需求。
其二，涉及潜在客户的商业问题（假设对方是决策者。如果不是，我们需要进一步发展双方关系，直到我们被提升为更高一级，可以直接与决策者对谈）。这会使我们的服务更恰当地满足对方的商业需求。
其三，潜在客户的特xìng以及关键xìng驱动因素—以便我们与之培养感情。
要做好这些准备，我们需要事先计划以确保提出正确的问题。如果能利用计算机系统，就可以先调出一些最重要的信息。这些将有助于我们给客户留下相当好的印象。
在下一步行动中，我们就要考虑如何在第一次面谈中理解一个陌生人的特xìng和驱动因素。
培养感情
人们买的是“关系”，而不是产品。不在私人层面上培养出良好的关系，你根本无法做成jiāo易。在第六章，我们共同探讨过PBA法则。该法则明确指出：你要想说服他人（在这里是指客户），你必须理解了他或她的价值观和驱动因素，并且以他或她经过权衡后认为对自己有利的方式将销售建议表达出来，他或她就会因此而购买你的产品。前面杰拉尔德和约翰之间对话的那个例子就很好地说明了这一点。他成功地创建了一个手机市场，部分原因是由于针对他的上司杰拉尔德比较保守的特点，通过其自己的语言方式很好地解决了上司的各种忧虑。
我们面临着一个问题：当我们第一次见到潜在客户时，怎么知道他的脾气、秉xìng呢？
图11-2是以内德·海尔曼的头脑支配模型为基础的。我们都经历过内德·海尔曼所谓的“思维定势”（thinkingpreference）和心理学家所谓的“行为倾向”（behavioralorientation）—在适应外部环境时我们会采取习惯xìng的思考及行动方式。
?图11-2不同偏好的表现
从前面的例子中，我们已经看到了思想保守的人的行为偏好。下面我们再简要说明一下创新型、理xìng型或感xìng型的人更倾向的行动是什么。
不同的人有不同的优点和缺点。一些人仅有一个方面突出，另一些人则表现得比较综合，但很少有人在这四个方面中均有所长。
这就是说你所遇见的大部分客户有一个优点或综合了其中的两个优点—最常见的是理xìng和创新、理xìng和保守、感xìng和创新的结合。因此，很容易辨别出你客户的类型，并根据他所属类型来培养感情。
我会以自己的一个个人经历来说明这个模型的实用xìng。
案例
我们的一个客户是人事主管，每天会面对大量信息—因此我假定他是个相当理xìng的人。我们通了半小时的电话，从中可以明显地判断出他的偏好属于理xìng—创新型。
我同意把最初的一些想法写下来，这样我们可以在午饭前后见面来做进一步的探讨。
我们见面后，几乎没什么客套话就进入了主题。在发掘商业和文化背景方面没有任何问题，在这方面我们花了一个小时。他急切地想告诉我所有的背景和所有正在发生的变化及原因。我专心地听，耐心地问更多的逻辑xìng问题以便弄清楚所有事实和背景。我还仔细阐述了关于之前话题的另外一些建议。
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第十一章如何建立良好的客户关系(4)
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到午饭的时候他看起来轻松多了。这可能是一次真正的发现之旅，主要由于我表现出了我和他有着相同的理xìng—创新偏好。但是直到这时，我才可以主动地提高一下自己的专业形象—让他进行更多的倾听。最后，在他等出租车的时候，他感到非常的放松，于是开始跟我谈起他自己、他的家庭、他们的假期等。
确保专业技能被认可
面对客户的时候，需要在挑战和支持之间进行权衡。无论是在个人还是在商业层面，培养感情非常重要。确保客户认识到你的专业技能也同等重要—如果想继续合作并增加双方的附加值，专业技能是必需的。
你常常需要改变顾客最初的想法。常见的情况是，客户催着要一个解决方案而不是询问问题发生的原因。如果你无法改变他们的想法，你要么离开这些客户，要么提供客户想要的，尽管你知道它不可能满足客户真正的需求。你可能赚到了钱，但是再次合作的机会很小，同时也不大可能使商业网络得以拓展让那些能提供其他不同服务（这可以被称作“横向销售”）的同事也参与其中。如果和客户之间的关系已经发展到了一定的广度和深度，买者和卖者之间最重要的就是确保长期的合作关系。
我曾经看见别的销售员多次遇到这个问题，我自己也亲身经历过。在很多年前，一个客户想让我用一天的时间为中层经理们做一个关于领导能力方面的现场培训。我了解到培训的动机只是主管人员认为经理们需要这样的培训。我指出现场培训不太合适（现场培训的环境不好，培训肯定会被不停地打断），他们告诉我这是主管的决定。当我指出提高领导技巧至少需要三天的时间，他们又告诉我他们只能提供一天的时间。
最后，我拒绝了这个项目。现在看来初出茅庐的我犯了两个错误。
第一，我没有培养与对方的感情，因此对方不听我的。第二，我未能用已培养出的感情来创造接近决策者的机会。
培养思考能力
成功jiāo流、沟通常常是个时间问题。除非你已经培养好感情并且展示了你的专业技能，否则，客户将在心理上不愿与你展开实质xìng的谈话—这种真正的对话或者说发现之旅，可以引导你辨别真正的需求并发现那些可以满足需求的解决方案。
如果是这样的话，你已经做到了以客户为导向而不是以产品或服务为导向；接下来，客户就会准备为实现他们的梦想付费了！
展示附加价值
乔恩·莫尼汉，PA咨询集团的首席执行官，曾经说过：“做jiāo易的时候，直到清晰地表明你会给他们带来价值，否则，决不要开口谈价钱。”如果你和客户共同认可了他的需求和解决方法，在客户的眼中它所带来的重要价值要远远高于你最初的预期—这时双方达成的价格反映了客户所认可的价值。有些销售员过于注重价格以致他们从来没有得到过顾客真正乐意购买的价格。
乔恩·莫尼汉的例子很好地说明了这一点。某客户要进行一个咨询项目，莫尼汉的竞争对手报价90000美元，一开始莫尼汉想将价钱压到85000美元—但是，当客户明确认识到他们所带来的价值之后，客户竟然高兴地出价110000美元。
达成一致的标准
认同需求的一个重要部分就是双方认可要提供服务的细节，并会一起确定由谁、什么时候、在什么地点提供服务等来满足双方预期的要求。
满足需求
当合同已经签订下来并开始生效时，就需要实施下面的关键步骤了。
展示承诺的内容
如果你想获得一个客户，你需要提前做一些准备。开始你必须先“做个客户”—有意识地站在对方的角度进行考虑，同时预测并满足客户的每一个需求，例如：你必须直接打电话解释拖延的原因，而不是简单地置之不理；你必须亲自去见客户，而不是写封信简单了事；你也必须保持对客户所有服务的关注和承诺。
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第
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