要有灵活度
如果你能够虚心接受对方的意见，并且一直把注意力集中在被说服者身上，认真地倾听着他或她的想法，你肯定可以通过适当的调整得到如下两个重要的结果：
1．改变最初的想法。我们可能认为已经考虑到了所有的PBA，但是被说服者仍然可能由于最近遇到的一些事情而发生某些变化—这些变化可能导致某个因素重要xìng水平的下降或需要引入一个新的因素。保有足够的灵活度，我们就可以依此而调整策略。
2．改变目标。有时我们与被说服者意见相投，以至于出现的讨论结果比我们最初的设想要好得多。保有足够的灵活度，我们可以获得远远高于预期的结果。纳沙鲁汀的故事很好地说明了这一点：
纳沙鲁汀在市场上出售一些很珍贵的地毯。到了晚上，他的地毯已经全部卖掉了。衣袋里的银子沉甸甸的，他兴奋得脸都红了，心里全是满足—甚至是胜利的感觉。“我把地毯全卖掉了，这真是我人生中最美好的一天。我的目标是20块银子而我得到了40块。多美妙的一天啊！”
然而，他的朋友惋惜地说：“但是纳沙鲁汀，那些地毯是我所见过最美丽、最有价值的地毯。你应该得到的远不止40块银子，你应该得到40块金子！”
知识水平决定了我们的视野。如果能够听取他人的建议，灵活地做出相应的改变，我们就能大大提高知识水平，扩大自己的视野。
案例研究
一群高级经理正在进行一次说服xìng会议的角色扮演。这次会议是讨论一个与实际工作相关的重要问题。目的在于学习怎样更具说服力，以及如何增加实际中说服成功的概率。
其中一个说服者，约翰，想要劝说他的上司（上司由杰拉尔德扮演）同意他向北部地区进行业务拓展。研究显示该项业务拓展会受到消费者的欢迎，从而为公司带来不菲的利润。
初次尝试的结果非常糟糕。说服者头脑里总是充斥着自己的想法，一直强调该项提案会给客户和公司带来的好处，他认为这些是提案获得许可的关键点，甚至有时他的措辞表现得很强硬。但是他恰恰忘记了自己曾经向扮演者介绍过的，对上司来说，关键xìng的驱动因素是加强自己的控制权，建立个人名望和声誉，以及避免任何重大的变化。
他提出的上述方案肯定会带来重大变化，这将削弱他上司的控制权，而他向上司传达的核心信息却仅仅是这样的行动对说服者本人有什么好处！扮演上司的被说服者表现得很好，断然否决了这项提案。
之后，我们五个人进行了一次谈话（另外两个经理人在没有轮到他们时扮演观察者和评论者），讨论了PBA和其他相关的方法。约翰花了一些时间重新制定策略，然后我们又进行了一次角色扮演，这次很成功。几个星期之后约翰告诉我，他已经成功地说服了上司。我们来看一下那次成功的对话，总结一下这个新的说服方法。
杰拉尔德：请进，约翰。我只能给你半个小时的时间，11点我要和卡勒姆（公司副总）开会。你想说什么？
约翰：很感谢您给我这次面谈的机会，我想请您批准我去波士顿开拓新英格兰手机市场。
杰拉尔德：你究竟为什么要这么做呢？你在这里做得很好啊，业务正在扩张，而且你是我的团队中的重要成员。我不想失去你。
约翰：您不会失去我，杰拉尔德。我认为保持连续xìng很重要，我希望今后仍然像现在一样直接向您汇报，但同时我也会把相关报告发给蒂姆一份（北方区域经理）。
杰拉尔德：我明白了。这样做听起来有些道理，但是仍然会有一些工作被打断。首先，我必须找人接替你的职位。
约翰：不会有中断的，杰拉尔德。我已经跟人力资源部的人谈过了，他们认为有一两个合适的内部人选能让您满意。无论如何，我也一定会等到继任到位，jiāo接完毕之后才离开。这些事肯定不能仓促。
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第六章如何提升你的说服力(3)
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杰拉尔德：我完全同意。但是新业务有可能会失败，我不想看到这样的事情发生。
约翰：我们进行了详细研究，这个市场已经比较成熟而且会迅速扩张。我们将是第一个进入者，从而获得竞争优势。我们在南部通过激烈的竞争已经获得了成功，在北方没有任何竞争的情况下，肯定会大获成功的，而这次成功也会大大提高我们的声誉。
杰拉尔德：我明白了。你很可能会在这个新项目中有所作为的。原则上我支持你。
约翰：太好了，杰拉尔德，这周末之前我会把研究报告和商业计划书jiāo给您。之后直接去找人力资源的人，您可以从适合的候选人简历中挑选人来替代我。非常感谢您的支持。
案例分析
为了成功地说服对方，约翰必须在态度和方法上做出重大转变。他是一个典型的行动xìng导向的人，热切地希望尽快把事情做成。但是，一但他采取了PBA原则，从他上司的角度看待这个提案，他开始意识到必须更保守一些，并采取了相应的计划。更重要的是，他很有前瞻xìng，在和上司见面之前针对上司的保守xìng制定了相应的策略，并确定了上司的关键xìng驱动因素。具体措施如下：
l 让上司仍然是他的上司（充分理解“看不见就意味着不存在”这一含义），并且其控制范围会得到扩大；
l 和人力资源部的人商讨过以确保替代问题的顺利解决；
l 确保接任的新人在自己离开之前到任；
l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；
l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。
另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：
l “我认为保持连续xìng很重要。”
l “不会有中断的。”
l “这些事肯定不能仓促。”（得到了杰拉尔德的热情赞同）
l “我们进行了详细研究。”
正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。（约翰没有问任何问题。）但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施（例如跟人力资源部的人商讨），保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。
如何说服别人去做完全不同的事情
有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑（参见表6-1）。我们依次来看一下三类具体的策略。
表6-1说服其他人作出改变的策略
关系属xìng 常用方法
告诉 推销（运用PBA） 促进发现
向上 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
jiāo叉 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
向下 不很自信的时候（什么和为什么以及怎样） 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
促进发现
本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进（双方的）发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的（参见图6-1）。
目前的想法突然的改变
不持续状态
震惊、不相信、抗拒、抵制、获悉、愤怒、指责—
丧失自尊
目前的想法
探查xìng的问题
图6-1发现的力量
为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况（但在今天的职场中也是越来越常见了）：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作（如第四章中詹妮和哈里遇到的）到被告知要改变行为方式（在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评），这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊、不相信、抗拒、抵制、知晓、愤怒、指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。
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第六章如何提升你的说服力(4)
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不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向xìng格与内向xìng格的差别，以及不同的创伤力度。
我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。
当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的一种反应（与下属的实际能力或xìng格无关），而引起这种反应的原因实际上是我们自己的能力不足！
让我们回到图6-1。假定我们现在很有耐心，已经做好计划，并且具备良好的提问和倾听技巧以促进对方发现我们想要其作出的变化。我们要站在被说服者的立场上，开始时头脑中还是我们自己的立场或想法，随着思考的深入，我们的想法逐渐转变，新的主意、概念或行动开始在脑海里闪现。如果你和一个团队一起做过第五章提到过的假设xìng问题的练习，你很可能已经经历过这个过程。
关键在于因为我们已经发现变化是什么和为什么要这样做，我们理解这种变化并决心要让它实现。我们是完全自主的，我们为自己赋予了这种权力。只有在扩大个人决策领域，提高决策质量的情况下，有效的自主权才可能产生，而这两种情况仅在发现的过程中出现。
但是，为了有效地实施变革，我们需要提供更多的支持。因此我们促进了对方的发现能力之后要向对方提供支持。
现在我们看一个完整的促进发现、提供支持例子。
结合例子进行论述
我们已经讲过有效促进发现的案例。在本书的开始，我们遇到过一个关于“告诉”的案例，副总告诉他的高级经理蒂姆把查尔斯从客户服务部调到销售部。蒂姆就简单地把查尔斯叫到他的办公室然后告诉了他。查尔斯的反应是，他暂时还无法相信这一事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间，他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
这是一个人正在经历反应曲线有力的证明。
现在让我们回忆一下第一章中约翰和查尔斯对话的成功例子（这是一个促进发现的对话），分析约翰所运用的提问。在这个对话过程中，我们可以看到有效的支持是怎样提供给查尔斯的。这种支持使他离开办公室时充满自信和能够实现调整的能力。约翰曾经在副总面前表现得很有自信并得到了三个月的过渡期。此外，他事先制定了相应策略，为这次对话进行了充分准备。要发生的变化是作为一次常规xìng回顾过程的一部分来展开的。
对话过程
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
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第六章如何提升你的说服力(5)
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“你指的是什么？”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人，”约翰同意道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
经过短暂的停顿，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何的购买决定。那他们又是如
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