何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这些方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复xìng的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的副总裁。”
分析
我们考察下列问题，确定它们的xìng质以及探明信息的过程：
l “你觉得如何？”—“涉及”内容。
l “你觉得销售呢？”—“确定”内容，引入关键问题。
l “你指的是什么呢？”—“深入思考”内容。
l “为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”—“不带批判语气地要求解释”原因。
l “那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰知道答案，他故意选择这个“开放式”的提问以促进发现。
l “那他们（销售人员）又是如何树立起客户的这种信心呢？”—“深入思考”的方式（用在“内容”之后，把查尔斯的思考引向想要的结论）。
l “你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”惟一的封闭问题，计划的第一个发现得到了具体的认同（查尔斯起初的想法是他不是一个好的销售人员），这时候他改变了想法。这是促使他发现自己应该转行做销售必需的第一步。如果我们相信自己可以把某件事情做得很好，而认为做本行时很糟糕，我们会更愿意转到那行去做全职，且会更有效率地进行工作。
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第六章如何提升你的说服力(6)
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l “你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”—“确立事实”的方式，开始转变所需要的发现过程。
l “那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”—“深入挖掘事实”的内容。
l “是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”发现最终完成，目标实现！
但是，正如这章前面所提到的，只是促进发现还不够，我们还必须提供支持，以保证能够揭示并解决一切重大变化可能带来的合理考虑和担忧。我们继续看下面的对话。
提供支持
“天哪，”查尔斯本能地说，“这是完全不同的看问题的角度。我刚发现这并不是一个学术讨论，而是暗藏玄机，约翰。”
“我是有，而且有三个目标—第一，让你认识到你在关系管理方面很出色，从而认识到你是一个优秀的销售人员；第二，让你明白公司的组织架构需要一个好的销售人员；第三，说服你把工作从客户服务转到销售。”约翰回答。
“约翰，你前面两个目标已经成功，但是尽管我认同你的逻辑，我还是对工作的变换有些不适应。”查尔斯有些不安地说。他喜欢并尊重他的上司，但也意识到隐藏在背后的信息，这个方案是他的上司和副总共同的意思，他选择的余地很小。
“我完全能够理解。任何变化，即使我们已经在逻辑上认识到了它的必要xìng，仍然会有一些负面情绪。这是由于我们对未知的事物总是会感到担忧，而离开一个熟悉而且舒适的环境时总会有些舍不得。我们来分析一下你的顾虑，然后看看是否能一起解决。”约翰热情地注视着查尔斯诚恳地说道。
查尔斯很受感动。他确实地感到自己的上司真正了解自己的想法并且很关心自己。这使他刚才的紧张情绪得到了缓解。他停了片刻没有说话，约翰也没有，但气氛并不压抑。
“嗯，”最终查尔斯打破了沉默，“像我前面说的那样，根据电话销售中获得的线索去做推销，我缺乏这方面的经验，现在要转行做销售并不让我感到很快乐。”
“这不成问题，查尔斯。我已经跟人力资源部的人谈过，在Salter中心有一个非常好的培训，是关于如何提高销售技巧的。已经有一些销售人员参加过这个培训，他们对此的评价非常高。更重要的是，他们通过培训建立了自信和竞争力，知道如何热情地开展工作并最终成功实现销售。正如你所认为的那样，不需要突访电话，只要与电话销售组获得的客户跟进联系，从而充分利用已有网络关系和同事的前期努力。”
“这非常好。”查尔斯第一次表现出更积极一些的回答。他还没有意识到，自己已经开始适应这个想法并接受了它。“那么我什么时候去参加这个培训，是我转到销售部门之前还是之后？还有，你建议我什么时候转过去？”
“我认为让你觉得这个转变是积极的这点很重要，你转过去之前就要这么想。所以我觉得转变应该是逐步的，需要三个月的时间来完成。最重要的是要让你尽快参加那个关于销售技巧的培训。很幸运的是他们每个月举办一次，你可以马上去找人力资源部的宝琳。她会告诉你一切具体情况并帮你办好所有手续。”
“好的，”查尔斯回答，“但是如果这和我的客户服务工作发生冲突怎么办？”
“很好的问题，”约翰答道，“如果冲突，你要尽快把情况和原因向客户解释，然后再让事先找到的为客户熟悉和喜欢的人代替你。这样应该可以解决问题。无论遇到什么困难，我都会帮你解决。这样可以吗？”
“可以，这样很好。”查尔斯回答。他们的谈话继续下去，但时间不长。
“查尔斯，关于转到销售部门你还有什么其他想法或问题吗？”约翰问。
“嗯，”查尔斯想了一下，“我会得到加薪吗？”
“短期内不会，但是长期内可能会。”约翰说。
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第六章如何提升你的说服力(7)
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查尔斯疑惑地看着他的上司，后者继续说：“你知道，最近没有招聘计划，这也正是要你转换工作岗位的原因，最近也没有加薪和升职计划。我们都必须接受这些限制，所以今年不会有加薪。但是，如果度过这段时期我们的业务开始增长，明年会有可能。长期来看，把良好的客户服务和销售结合起来，你对组织的价值会大大增加，那么你升职和加薪的可能xìng都会大大增加。”
“这很公平。”查尔斯回答。
“你还有什么问题吗？”约翰的最后一个问题。
“现在没有了，谢谢你，约翰。”查尔斯回答。
“如果你想到了什么问题，随时可以找我，我会尽最大努力帮助你的。”
“好的，非常感谢。”查尔斯真诚地回答。
“不要忘了找宝琳谈参加培训的事，还有检查一下是否和客户服务工作产生冲突。祝你好运，感谢你对转换工作的态度这么积极。”两人握了握手，之后查尔斯离开了。
需要记住的几点
在我们运用“促进发现”策略时，记住以下三点：
1．用开放式问题引出对方的想法。
2．针对对方的想法给出直接的、基于事实的回答。
3．站在受变化影响的那个人的角度来深入思考变化的结果，从而事先想好他或她会有的想法并准备好相应的回答。
推销（运用PBA）
在第三章“有效提问的实际运用”这部分内容中，我们建议采取的一个原则是：在提问的同时给出答案。
我们的核心策略应该是促进发现，如果我们被问到“你到底希望我做什么”时，我们需要给出回答。但是，最好我们能事先把PBA各个方面都考虑到，以便从对方而不是我们自己的角度来推销内容和理由。
最后，正如促进发现那样，我们应该尝试在推销方式上采用有效的对话，并事先准备好回答以应对可能的变化，从而提供有效的支持。
告诉
我们不推荐你用这种方法，别告诉上司去做什么！告诉你的同事去做什么不会使你们的关系得到发展，你的同事也不会按你所说的去做。但是，如果我们是领导者，有些时候我们应该告诉下属去做什么。具体说来，如果存在危机，那么我们的职责是解决它。想象一下，当船已经撞上冰山，泰坦尼克号的船长把船员召集在一起，说：
先生们，我们遇到了一个问题。我们的船刚刚撞上了冰山。让我们喝杯烈酒，来个头脑风暴看看该怎么办，然后花些时间进行行动规划，当然，在执行之前还要整体回顾一遍。现在是下午3点，如果我们现在就开始，我们应该在4个小时之后就可以得到最终的行动方案了！
当然不能这样。作为领导，我们有控制权，应该告诉下属去做什么、为什么要做和怎样去做，这样危机才能尽快解除。
我要强调的是我们不能简单地告诉别人去做什么，就像某些领导做的那样。我们必须同时给出一个关于危机的清晰解释或是让下属去做的理由。仅包括内容和原因还是不够的，我们还要对具体怎样做给出明确的指导。
先生们，我们的船撞上了冰山。我们必须立即弃船。哈里，你负责把这个消息通知全体乘客并组织他们向救生船转移；桑迪，你负责安排乘客上救生船并放船入海，保证fù女和儿童先上；查尔斯，你去发求救信号。罗伯特你……
还有什么问题吗，先生们？没有？那么开始行动。
当某个下属开始一项新的工作，缺乏自信和安全感时，我们需要用指示的方式告诉他或她，对于要做什么、为什么要做、该怎样做作出明确的指导。
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第七章如何成功组织会议(1)
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本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗？事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要xìng深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人（高级经理），问题数量很少而且都没什么建设xìng，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论—从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定xìng。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导、领导的领导面前，你会提哪类问题呢？这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗？”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结xìng会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动dàng期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75%左右骤减到15%。
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