质问的方法也可以通过“怎么”来表达，比如，“你怎么敢这么说？”—紧接着用相应的事实来说明对方的陈述是错误的；还可以通过使用“为什么”来表达这种语气—“先生们女士们，为什么我们要忍受这些事情这么长的时间？”—紧接着阐述相应的原因。
在这里，我们应该注意一下肢体语言的所能产生的力量。同样一个问题，“你究竟什么意思”以一种平静的方式带着一些询问的语气提问，将会是一个探查xìng的问题；相反，带着很强烈的疑问语气，结尾处提高声调，并伴随着强有力的肢体语言，这种提问方式肯定会成为一种质问。
实现双方的共同利益
你肯定已经注意到了，詹妮提问的方式是很强势的。这使得看似毫无希望的事情，却得到了很好的结果。由于詹妮即将离开这家公司，所以她根本不需要考虑她的提问方式对于倾听者的影响。而在现实中，这种情况是非常罕见的。更多的情况下，我们必须尽力寻找能够实现双方共同利益的谈话方式。否则，双方的关系肯定会受到损害。即使在短时间内我们获益了，如果谈话的另一方并不满意于我们的谈话方式以及最终的谈话结果，从长期的角度看，我们肯定还是会丧失优势的。
下面，我们来看一个真实的案例，然后分析一下其中的谈话和提问方式。
案例研究
一个星期五的傍晚，咨询师哈里正在为一个咨询项目工作着，突然接到公司首席执行官塞德里克的电话，要哈里马上到他的办公室。
塞德里克：请坐，哈里。我恐怕要告诉你一些坏消息。你知道，行业的不景气已经给我们造成了很重的打击，我们不得不进行裁员。因此，我决定让你离开。
哈里（果断地停顿，事实上，下面还会有很多次）：我已经意识到我们现在正处在一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出这样的决定。我可以问一下还有谁会离开吗？
塞德里克：坦白地讲，只有你一个。
哈里：我明白了，那么为什么会选择我呢？
塞德里克：嗯，哈里，我认为还是直截了当地跟你说比较好，我不想伤害你的自尊心—不过我必须如实地告诉你。事实上，工作表现记录显示，你是最差的一个咨询师，同时工作效率也是最低的。
哈里（果断的停顿）：您知道，应您的要求，在九个月之前，我从专业的技术部门转为了咨询师的角色—以节省我们的成本同时增加收入。在最开始的阶段，我难免只能从客户那边得到稍稍高于平均水平的评级。但是，最近的这两个月，我的平均评级已经高于5分了。（他们采用1到6级的评级方法，标准的业绩被定为4.5。）
塞德里克：噢！天哪！约翰（哈里的上司）并没有提到过这一情况。这是一个很令人鼓舞的消息，不过这并没有改变你工作效率是最低的这一事实。
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第四章如何变得更自信(3)
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哈里：如果比较一下我做咨询师之后，最近这三个月和最开始六个月的表现，您就会发现我的效率提高了一倍多。整体的发展趋势很好啊。
塞德里克：嗯，这的确是我之前没有看到的很好的一面。不过，单从数字反映的信息来看，你的工作表现还是处于比较低的水平。
哈里：我承认这一点，而且我知道这需要根本上的改变。请允许我提出一个建议，我可以和约翰以及彭妮（另一位重要的参与者）具体讨论一下如何以我最近的良好表现为基础来制定一项计划—以提高我的效率。当您同意这项计划并实施后，您可以定期察看我的工作记录，看我是否快速提高，实现了工作效率的最大化。
塞德里克：嗯，让我考虑一下。这并不是我一开始所预期的，不过，这看起来更公平一些。再给你一次机会，对吧，哈里？为什么不呢？这是你应该得到的，祝你好运。
随后双方热情地握手，哈里很快就离开了。他的大脑一片混乱，不过，最终他保住了自己的工作。
回顾
哈里以良好的表现和效率的不断提高维护了自己继续工作的权利。因为他避免了使用詹妮那种很强势的提问方式，并且维护了他的上司—公司首席执行官的权威地位。
特别是他通过有力的陈述“我已经意识到我们现在正在度过一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出艰难的决定”，明确肯定了首席执行官让多余的员工离开公司的权力。请注意这充满感情的对“我们”（而不是你们）二字的运用，哈里的反应以及对于首席执行官要作出艰难决定的认同都是表达感情的方式。（对于“感同身受”的运用将在第六章中进一步讨论。）
同时，他间接地表明了他对首席执行官可以犯错误这种权力的认可。比如，首席执行官并不知道他近期的良好表现，也不清楚他的效率有了非常显著的提高。对于首席执行官的疏忽，他并没有表现出任何理所应当的愤怒。而且，他承认了他的效率没有满足最低要求，同时给出了很合理的解释。
最后，他主动提出了一个建议来解决这一问题，这个建议给人以“为什么不呢”的感觉，把这一重担转移到了本来就该承担它的人—哈里自己。并不是我们所有人都能意识到这一点。
在许许多多员工被解雇的故事中，他是我碰到的惟一一个真正有意识地通过实现双方的共同利益来成功挽回局面的人，他不是一味地强调个人的权利被侵犯了。
提问的方法
在哈里的例子中，他以一种冷静而清晰的方式在恰当的时间提出了恰当的开放式问题，并且辅以相应的事实作为论据，最终获得了成功。谈话中并没有涉及封闭式问题（有效的提问者几乎不太会使用这类问题），提出的三个开放式问题如下所示。
1．我可以问一下还有谁会离开吗？（辨认事实。）
这是一个关键xìng问题。如果你已经找到了关键xìng问题，那么一般情况下，会首先提出它。它之所以成为关键xìng问题是由于它将决定之后的关注点。例如，如果相应的回答为“嗯，事实上，我们还打算让其他三位咨询师也离开公司”，那么哈里的情况就会变得很糟糕—他可能要更关注于怎样跟首席执行官达成最有利的解雇协议。
另一个重点是提问的具体内容，我们曾经在第二章中提到过。哈里很清楚首席执行官本身并不想解雇员工，只是被形势所迫。因此，应尽量避免使用带有明确指代人称的问题，比如“你还想让其他什么人离开？”
2．为什么会选择我呢？（询问合理的解释。）
请注意，在这里哈里又一次避免了使用带有明确人称指代的问题，“你为什么要选择我呢？”
3．请允许我建议—一个给人“为什么不呢”这种感觉的建议。
哈里非常有效地倾听首席执行官的谈话，他捕捉到自己的上司跟首席执行官汇报的情况并不全面，由此意识到自己必须和上司进行一次直接的正式沟通，来改变这种不良的印象。（顺带说一下，后来在他们的沟通过程中，哈里通过有力的开放式问题和非常诚恳的提问方式，使得他的上司从对这件事情很冷漠，成功转变为对哈里的支持。）在第九章中，我们将继续探讨与上司之间的关系。
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第四章如何变得更自信(4)
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在介绍下一部分内容之前，我需要强调一点，自信果断的提问方式具备一个特点：无论是很少见的对某项权益的坚决维护，还是更常见一些的为了达到双方的共同利益，都需要用探查xìng的问题来辨认事实和揭示原因，也都需要根据谈话中获得的相应事实来得到下一步的解决方案。
在整个过程中，我们也需要适时地暂停几分钟进行很重要的“深呼吸”，以确保自己能够控制即将表现出的态度很差的否定xìng回复，因为这种回复往往会立刻带来很差的结果。
共赢准则
最后，让我们以“共赢准则”来作为这章的结束，以供那些在工作中需要达到共赢目的的人参考。
l 尊重自己以及对方。
l 在自己犯错时，要勇于承认，并且从中汲取教训；要允许别人犯错，同时帮助他们从错误中吸取教训。
l 善于表达自己的观点和意见，同时鼓励别人也这么做。
l 积极倾听，并且使自己所表达的内容能够很好地被别人理解。
l 善于表达自己的感受，同时也要考虑到别人的感受，鼓励别人也这么做。
l 作为领导者，要明确下属的工作职能、目标和业绩标准；帮助他们尽快实现自己的目标，并且定期对他们的工作业绩给予反馈；对于那些已经得到足够支持但还是没有达到标准的下属，要给予相应的处罚。
l 作为下属，要明确自己确实理解并接受了相应的职责、目标以及业绩标准；尽最大努力去工作；清楚领导者对自己的工作业绩如何评价；拒绝接受职责范围之外的任何不合理要求。
l 努力提高提问的艺术！
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第六章如何提升你的说服力(1)
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本章概览
这一章我们讨论的是在以下三种情况下如何有效地说服他人：
1．我们需要说服对方来实现我们的目标，被说服的对象并没有具体的计划安排，但是他们具有某种权威，比如是上司或家长，因此如果我们想成功的话，必须说服他们。
2．我们需要说服对方进行改变，做一些与他们目前所做的完全不同的事情。
3．我们每个人都有不同的计划安排，而受某些条件所限，又要求大家相互配合，这种情况下肯定会存在利益冲突。我们需要进行一次有效的沟通来解决问题，商议出一个令双方都满意的结果。
对于每种情况我们都会给出关键xìng的指导策略，并通过案例研究或具体的对话来进行解释。通过提问的方式，对对话内容加以深入分析。
如何说服权威人士
首先，我们来看一下这种具体情况下需要采取的关键策略，然后通过一个现实生活中的场景以及具体谈话来解释其中涉及的关键点。
八条关键xìng策略
运用PBA原则
可见优势平衡（perceivedbalanceofadvantage,PBA）是一条非常简单而有效的原则。在讨论的过程中，任何时刻，只要被说服者（在这里指权威人士）认识到在我们的提议中存在优势平衡，他或她就会接受我们的请求。
这要求作为说服者的我们首先要假定自己是被说服者，在进行讨论之前先弄清楚被说服者会把提议中的哪些事项当作积极的因素，哪些当作消极的因素。我们需要知道他或她的价值观、成长环境等，即他或她做一件事的动机是什么。当被说服者是我们的上司时，由于双方早已熟识，这些信息应该是早已经掌握的。
对于需要说服一个陌生人的情况（例如第一次见一个潜在客户），我们将在最后一章中进行讨论。
不要简单地罗列理由
我们也必须注意避免简单地罗列理由。这在说服别人时经常发生，尤其当事情很重要时，我们经常把方方面面的论据都提前一一列好。殊不知，这些论据完全是按照我们自己的逻辑xìng和价值观来排列的，这样我们和对方的讨论就变成再一次说服自己，而不是对方。这种情况也引出了下一点。
明确何时获得成功
在这种情况下提问的技巧已经不那么重要了，而倾听的技巧则凸显出来。有时候，在我们还没有准备好接受成功，成功往往就已经悄悄来临了！在我们一味地罗列理由，而并没有认真倾听的时候，这种情况常常发生。我见过很多这样的例子：会议刚开始不久，被说服者已经表示同意，说服者却没有抓住这个时机讨论下一步的行动计划或者说几句客气话来结束讨论，还是继续按照事先精心拟定好的逻辑喋喋不休地阐释他的种种理由。到后来，被说服者越来越不耐烦，心情开始变坏，或者后面提到的某一点又改变了被说服者的原有看法，说服者最终丢掉了本来已经到手的成功。
另一种可能遇到的情况是被说服者同意提案的某部分内容，但是说服者没有就此打住进而与被说服者讨论其所同意的这部分内容，而是继续按照原有的计划滔滔不绝地讲下去，最终的结果肯定同样是失败的。
直奔主题
时间是宝贵的，尤其是权威人士的时间（他们自己更是这样认为的），所以在讨论中一定要简洁而明确。（假定被说服对象事先不知道讨论的真正目的）在讨论一开始就要让被说服者清楚地知道你想做什么以及为什么要做。
积极主动
我们表现得越是积极和乐观，成功的概率也就越高。我们所显出的信心，被说服者一定会注意到。不要忘记言语表达只是面对面jiāo流的很小的一部分，语气、面部表情以及肢体语言的恰当运用将比单纯的言语更有说服力。
强调正面因素
被说服者可能会问很多问题，因此想要控制整个讨论进程可能会很困难，但是一定要尽你所能地去控制。可以从正面因素开始，其间肯定会提及一些负面因素，但是一定要尽可能地减小它的影响力。如果可以的话，一定要多准备一些相关的正面因素以便随时应对被说服者的提问。
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第六章如何提升你的说服力(2)
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准备充分
在双方讨论之前，一定多花些时间制定具体的策略，尤其是PBA方面的。这对增加自信和提高成功的概率来说都很重要。
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