，究竟是从团队成员中选一个团队领导，不再引进新的成员；还是从中选一个团队领导，同时再招一个新成员。我想完全靠自己做出这个决定。
简：这听起来挺有意思。不过，完全的自主决策在现在来看是非常少见的情况。你的上司对这件事情有什么建议吗？
使用含有“什么”的问题可以使提问者通过列举一些假定的方式给出建议，同时不会引起对方的反感。在做重大决策的时候，从你上司那里寻求一些建议或帮助是一种很明智的做法，这将在后面专门的章节做详细的说明。如果“问题持有者”并没有这么做，那么这个开放式问题无可争议。所以，如果并没有寻求过上司的建议，这个对话可能会以如下的方式继续下去：
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第三章正确的提问句式(4)
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布莱恩：嗯，事实上，我还没有和上司谈过这件事情。你认为我一定要这么做吗？
简：我认为在做一些重大决策的时候先跟你的上司谈一下比较好。这样你可以明确她的观点是什么。如果她跟你的观点比较一致，至少她已经知道了整个情况，并且肯定会支持你。你说呢？
上面这种方法比如下封闭式的方法要好得多。
简：你跟你的上司谈过这件事情吗？
布莱恩：没有。
简：噢，你难道不认为你应该这么做吗？
布莱恩：嗯，从她给我回信的字里行间，我觉得她希望我采用比较节省开支的方法—不再补充新的团队成员。不过，她也很清楚地表示，如果我认为很有必要，她会支持我招入新的团队成员。
简：所以，如果你真的决定要招新的成员，你必须有一个很好的理由？
布莱恩：对极了。
（暂时的停顿。）
简：对了，在我们考虑每种选择的优缺点之前，告诉我有没有其他可能的变化会影响你的选择。
假设问题的实际情况比它一开始所显现出来的要复杂很多，从而进行进一步的探查—在充满变化的世界中，这一点是无法避免的。这将为我们开启了解真实情况的大门。如果得到了否定的回答，并没有任何坏处，我们确定了核心问题是什么，整个谈话可以继续向最终的解决方案和具体实施的行动进发。
布莱恩：很奇怪你会问到这个问题—不过的确有两方面的变化使整个事情变得更复杂了。首先，我即将接手更多的工作；其次，我的工作地点要发生变动。
简：我明白了。让我们先来看看你的工作，它将以什么方式变得更多呢？
布莱恩：嗯，除了现有的团队之外，我还要负责一个新的团队，这个团队离我现在工作的地方有50英里。
简：这就是你要搬去的地方？
布莱恩：是的—在3个月之内我就要搬过去。
简：是这样啊—那么你认为这将对你现在负责的团队产生什么影响呢？
布莱恩：嗯—所有的问题都是由于要进行远距离的管理。我们的团队具有非常出色的团队精神。但是，由于我们将很难经常见面，我们的团队精神会受直接影响。届时，对于我来说，掌握团队的各种动态、帮助他们解决相应的问题等将是很困难的事。
简：让我们停一下，看看我是否理解了全部情况。由于你将不再在目前的地点工作了，同时必须抽出一大部分时间来负责另外一个团队的工作，所以核心问题是怎样保持对团队领导者的激励，以及整个团队的有效xìng。我遗漏了什么吗？
布莱恩：没有什么遗漏。其中一部分，关于如何替代已经辞职的那位团队领导者的问题我们之前也已经讨论过了。
简：很好。那么我们怎么解决这个问题呢—你认为你可以为此做些什么呢？
布莱恩：嗯，这的确是一件非常棘手的事情。不过有一是肯定的，我们必须招一位新团队领导者。但在现有的团队成员中，并没有很合适的候选人，而且对于他们来说，提升的时间也不合适。同时，让这个团队在少一个人手的情况下应对我离开后各种问题，实在不明智。我需要动用现有的一切资源。但是其他的还能做什么，我就不是很清楚了。你有什么好的建议吗，简？
很有意思，当核心问题变成一个更具战略xìng的问题时，一开始提出的问题就会很快地被解决了，同时也提供了对后续行动的设想。
（暂时的停顿。）
简：嗯，我也是这么认为的。你觉得委认一个协调者怎么样？
布莱恩：你指的是什么呢？
简：在你搬去新的工作地点之后，指定现有的一位团队领导者承担协调者的工作—让他定期向你汇报。
布莱恩：啊，这是一个很有意思的提议。不过，怎么能平复其他没有当选这一角色的团队领导者的不满呢？（停顿了一会儿。）我想我找到答案了—可以让他们轮流担任协调者，每人每年做3个月。我想我们已经解决了这个难题了！
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第三章正确的提问句式(5)
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简：那么，你需要做些什么呢？
布莱恩：嗯，第一件事情当然是去人力资源部门，这样我们才能开始招聘新的团队领导者的流程。如果运气好的话，在3个月内，可以在公司内找到一个合适的人选。接着我会告诉团队领导者我的新角色，以及协调者的任命工作和新的团队领导者的选拔工作—同时也听听他们的一些反馈意见。
简：那么你最先要开始做的是什么呢，先给自己加一个新头衔吗？
（一些温和的关于cāo作xìng的讨论）
布莱恩：啊！是啊—首先我会尽快跟上司探讨一下这件事情，得到她的认可；接着就可以进行新的团队领导者招聘工作；然后去人事部门办理相关手续；最后开团队会议。
简：你认为你什么时候可以做这些事情呢？
布莱恩：这不成问题。我将和我的上司在明天上午探讨这件事情，明天下午给人事部门的人打电话，下周一的例会上，再告诉我的团队成员。
简：很好。那么你现在对整件事情感觉怎么样了呢？
布莱恩：绝对比跟你谈话之前好得多。非常感谢你给我的所有帮助，简—真的很感激你。
在上面这个案例中，提问所用到的问题先后次序如下：“什么”、“什么”、“什么”、“怎样”（常常表达为“以什么方式”）、“哪里”、“什么”、“什么”（揭示出核心问题）、“怎样”、“为什么不”（常常表达为“怎么样”）、“什么”、“什么”、“何时”以及一个参与xìng的含有“怎样”的问题。含有“什么”的问题出现的次数非常频繁。在继续提出含有“怎样”、“为什么不”、“什么”、“什么”以及“何时”的问题之前，运用含有“什么”的问题以揭示出真正问题所在已经占用了这次谈话的大部分时间。由于简在谈话中作为一个顾问或帮助者的角色出现，双方对谈话中涉及的各种人物都是已知的，因此双方的提问也就没有出现有关“谁”的问题。
在有效谈话中常常会有“发现xìng”的要素，取决于至少一方的提问和倾听的质量。上面那个例子中，是通过简温文尔雅的探查过程，以及很有帮助的建议，使得谈话双方都为最终结果做出了贡献。这正是由于在谈话的过程中发现了各种关键xìng要素。
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*第二部分完善关键的沟通技能
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由于行业衰退，律师助理詹妮虽有不错业绩仍不能避免被公司辞退；从技术xìng岗位转为咨询师不久的哈维，因业绩最差而面临被劝退。他们该怎么办？约翰希望上司允许自己调往外地开拓新市场，但上司不想失去他这个得力干将，也不愿承担新市场开拓中可能的风险，约翰该怎么说服上司？……本部分结合大量生动的案例，阐述了便于cāo作的提问策略和方法，一步步教你掌握关键的沟通技能，变得更果断自信，迅速提升自己的创造力、说服力，以及组织会议和进行有效面试的能力。
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第四章如何变得更自信(1)
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本章概览
在这一章中，我们将会探讨自信果断的真正含义，以及在坚持自己权利的同时，兼顾另外一方权利的重要xìng。我们将会以现实生活中的具体情况和谈话为例，来阐述人们怎样才能做到真正有效的自信果断，并分析何种提问方式能最终实现目标。本章最后，我们将对工作中应该遵循的“共赢准则”进行论述。
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有效维护自己的权益
让我们来看一个现实生活中的实例，它很好地说明了怎样才能有效地维护我们自己的权益。
案例研究
具体情况
20世纪90年代初美国的经济衰退给一家律师事务所带来了严重的影响。由于它有大量以房地产相关的业务，经济衰退使得这些业务几乎在一夜之间消失了。虽然一度向合伙人之外的主要员工们隐瞒了这一情况，但随着亏损的不断增加，事务所最终决定解雇一批助理人员。这将是事务所解决这一问题的第一步。在事务所做出这一决定后，合伙人乔治要求这批助理人员之一—詹妮早上去一下他的办公室。詹妮刚刚在这家事务所服务了一年多，乔治曾经给予过她很高的评价，并向她透露，她的工资可能会上涨8%。
第一个谈话是早上在詹妮和乔治之间进行的，第二个谈话是下午在詹妮跟负责人事工作的彼得之间进行的。这家事务所并没有很专业的员工担任一些重要的职务。
詹妮和乔治之间的谈话
詹妮：你要见我，乔治？
乔治：是的，詹妮—请坐。我恐怕要告诉你一些坏消息。
詹妮没有说任何话。
乔治：嗯！是这样的……我恐怕……嗯……我们不得不让你离开了。
詹妮（停顿了一小会）：你究竟是什么意思？
乔治：我的意思是，嗯，就像我所说的那样，詹妮—我们不得不让你离开—也可以说是免除你的职务。
詹妮：为什么？
乔治（喃喃自语）：嗯—，主要是你的工作水平不符合我们的标准。
詹妮：你说不符合标准是什么意思？你前不久评价说我高于平均水平，并把我的工资上调了8%，也是高于平均水平的。你是说我的工作水平在过去的这两周内大大下降了吗？如果真的是这样，你有什么证据吗？
乔治（变得非常局促）：哎，不是这样，根本不是这样的……噢！我的天。
接着，乔治居然走出了他的办公室！
詹妮和彼得之间的谈话
下午，彼得给詹妮打电话叫她去他的办公室。
彼得：请坐。我听说你早上和乔治发生了一些小争执。
詹妮：确实是这样！乔治说我即将被解雇，原因是我不合格。而当我指出他不久前还评价过我很出色，并且要求他提供我不合格的证明时，他无法做出回答，直接离开了办公室！
彼得：乔治原本可以把事情处理得更好一些的。不过，结果的确是这样，非常遗憾，我们不得不让你离开，而且我恐怕你相当多的同事都会收到这样的通知。你知道，我们的房地产部门已经出现了严重的亏损，以我们目前的业务规模，我们必须解雇相当数量的员工。我非常非常抱歉，詹妮—但是，事情只能这样了。
詹妮：好吧，我对这件事情很不开心。我认为我受到了很不公平的对待。虽然我不想让劳资关系委员会（LaborRelationsBoard）介入这件事情，但是我保留这一权利。顺便问一下，你能给我多长的解雇期？
彼得：噢！是的—解雇期。（暂停片刻）我来告诉你，我们会给你提供六个月的带薪休假来代替解雇期。你觉得怎么样，詹妮？
詹妮：是的，这很好。谢谢你，彼得。
回顾
在关注提问的方法之前，我们先分析一下上面这个例子。根据美国法律的规定，由于她被公司雇佣的时间少于两年，她不具备获得解雇赔偿的资格！这意味着她将失去超过4万美元的补偿金。虽然，她也可以向劳资关系委员会申请一些补偿金，但是这些补尝金的最高限额不过2万美元。而且这将是一件很耗费时间的事情，很可能因此而得不到很好的推荐信更别提原公司主动向其他可能聘用詹妮的公司做推荐了！对此，詹妮很清楚。
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第四章如何变得更自信(2)
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另外，詹妮已经意识到了被解雇这件事情无可避免，因此也不必太在意跟乔治和彼得之间的关系了。如果乔治继续做她的上司，他肯定不能原谅詹妮曾经使他如此难堪。彼得肯定也是如此。在对詹妮即将被解雇的内疚，乔治对詹妮的认可，以及詹妮所举的劳资关系委员会的威胁这诸多因素的共同影响下，彼得给予了詹妮很慷慨的一段假期。
詹妮的提问方法（在必要的果断xìng停顿之后）是非常完美的，全部为开放式问题（我们随后就会对这些问题进行分析）。她很合理地运用了理所应当的愤怒和合理的威胁（表达了自己的不情愿）。同时她向彼得阐述了她和乔治会谈的全部过程，而不是反复地向彼得强调她多么的有理。
提问的方法
从上面的对话中，我们可以看到：
“你究竟什么意思”这个问题看起来像是探查xìng的思考，但应用起来往往更具有反问的语气。比如，运用它是为了加强一些影响力，而不是简单地想获得相应的回答。在上面的例子中，詹妮运用这个问题很有力地表达了对乔治质疑她工作水平的否定态度。她接着给出了具体的事实来证明乔治是错误的。这种
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