会产生类似于德隆这样的大企业是新世纪的一大特征；如果政府制定培育一批大型企业的国家战略，而不是任其自生自灭或者简单的采用“你守法经营，我照章纳税；你违法乱纪，我依法制裁”的发达市场经济体制的模式，而是按照国家战略，对德隆这样的企业通过相关的渠道进行早期的干预，监管，辅导，培育，我相信德隆这样的悲剧是不容易上演的。
第八章 让往事告诫未来（3）
我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。
“飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶xìng融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良xìng经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶xìng债务累积，我们竟没有一个系统xìng机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安、上海，还是在福建、浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。
所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。
因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人、关门、清算的方式？因为民营企业虽然在xìng质上xìng私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人qiāng毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。
第二，关于德隆的多元化问题
德隆涉及了工业、农业、金融、零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域、行业，肯定是yù速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有GE的观点。企业的生存形式、发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗？“复星系”在钢铁、医yào、地产、金融、传媒等方面的投资，不是做得不错吗？所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型、控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。
德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。
首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业、行业由诞生、发展，到成熟的客观规律。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。
其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金（PE）”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资、获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年、2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来？以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢？
第八章 让往事告诫未来（4）
第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。
第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应、资源优化配置效应、市场的融资功能、退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。
所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大、科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资、战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。
虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合xìng企业集团仍然没有真正掌握多元化投资、管理、运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。
三、关于危机及企业重组与救助
德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是 《德隆重组没有赢家》，刊登在《中国商业评论》上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极、主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府、指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的、深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业、对私有经济、对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我们的骨子里，成为一个挥之不去的潜规则。
当时，我在国内推动房地产投资信托基金（REITS)，向宏在北京组织几家民营企业与央企中国诚通集团创办国有民资共同参加的诚通国际。想参与中央及地方国有企业的结构xìng、战略xìng改制与重组。因为中国诚通要求合作的民营企业要有一定数量和质量，才有了通过中国光彩事业促进会组织民企成立“光彩49集团”来与诚通合资的动议。
我们当时认为光彩49的意义大于诚通国际的意义，我和向宏达成一致意见后才放弃了我的上海公司经营，来北京创办光彩49集团。创办的主要动机，就是希望光彩49 作为联合、组织非公非私的“公共平台”，成为被向宏称之为“建立政府和企业、国有与民营、政府和市场、国内市场与国际市场的战略中间层。”成为扶持中国民营企业的专业力量。救助危机企业的市场力量，参与国企改制重组的组织力量。一年时间里，我主导了“飞天系”的重组，主导过“友缘系”的重组，参与了“天发系”的重组。从“德隆系”的被重组地位到代表光彩49所处的重组地位，我深深感觉到了我们市场机制的严重缺陷。民营企业快速扩张过度融资资金断裂公安抓人企业清算的恶xìng循环还会重演，还会持续。中国民营企业谋求健康、安全发展，成为中国经济背景的使命依然遥远，道路坎坷。
四、唐万新其人
对于德隆系而言，成也唐万新，败也唐万新，这是不争的事实。很多人对唐万新做了很多的研究，把德隆的成功或失败都归结于唐万新。
作为投资银行家，我从业十几年来与许多企业家打过jiāo道。每认识一个企业家，我都会认真观察、分析他的一切。包括年龄、知识、xìng格、xìng别、表情、语言、行为、举止、聪明程度、相貌等许多方面。当然，由于业务的局限，我和中国的大型国企尤其是大型国有金融机构的领导人打jiāo道很少。总体来讲，我见过的无数企业家中在某一方面给我留下深刻印象的不少。但用综合得分来评价优秀企业家，我认为是凤毛麟角。投资银行是和企业家打jiāo道的职业，研究企业家是投资银行家的本能。一个成功的企业家，身上一定有许多过人的优点，而这些优点是比普通人更多，更集中。企业家身上具备的综合素质我认为有以下几个方面：聪明，智慧，勤奋，有人格魅力，善于学习，善于表达，有领导指挥才能，记忆力强，xìng格坚忍而谦虚，心胸开阔，工作效率高，生活情趣丰富，计划xìng强。这样的表述近于完美，用此标准来衡量中国企业家，合格者太少。但可以这样说明，符合这些内容越多，越具备成为卓越的企业家的条件。许多企业家集中了许多优点，但往往个xìng鲜明的优秀企业家，在具备这些优点的同时，同样伴生着与这些优点像孪生兄弟一样的缺点，往往是这些xìng格的缺陷，真正毁了这些优秀企业家的一世英明。比如：聪明、睿智者经常与自负、急躁结伴，勤奋者经常与事必躬亲相随，注重细节与缺乏大气磅礴相关；富有人格魅力、协调能力强经常又缺乏原则xìng，缺乏决策的果断xìng；善于表达的人又经常夸夸其谈，言过其实，等等。
第八章 让往事告诫未来（5）
唐万新就是一个xìng格极其鲜明、优点缺点都极其清楚的企业家。它可以毫不示弱地和华尔街任何一个金融家去谈经论道，也可以像一个土匪头子一样，钻深山，拜山头。把阳春白雪和下里巴人的东西，高度集中于一个人身上，在我的人生经历中，我没有看到第二个超过唐万新的。唐万新身上这些东西不是学来的，是与生俱来的，是中国上世纪60、70、80这几十年的时代环境造就的。是重庆人的坚忍、陕西人的豪迈、新疆人的彪悍的结合体。唐万新身上有很多东西可以用惊人来描述：他有惊人的学习能力，惊人的记忆力，有惊人的吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力，还有惊人的心理承受能力，惊人的人格魅力。他身上最大的缺点就是与聪明、智慧伴生的自信、骄傲、自负的xìng格。这样的人，潜意识里最容易犯的错误就是把所有的人都当成和他一样聪明的人来对待，而忽略了因人而异的客观规律。一个人纵然有一万个可以让你成功、让你辉煌、让你名垂千古的优点，但只要有一个容易骄傲、自信、自负、自满的缺点，就足以毁掉你的一切伟大。我看到的失败企业家里，多数是因为这一点而失败的。有些企业家，促使他成功的素质并不多，但就因为一世谦和，虚怀若谷，虽不曾成大器，但也不必遭到惨败。
有人说唐万新命里就是大起大落的人，他的人生经历里也是几次大起大落了。这一次惊世骇俗之惨败与大落应该是他最大之落，最后之落了。但愿他此身再起，不求最大之起，但求最后之起。
五、寄语中国民营企业和企业家
这是最让我梦萦魂牵的话题。因为自1991年开始，我已经整整和这个话题，和这样一个群体打了16年jiāo道了，而且还要持续下去。
我这16年里经历的四个重量级的民营企业家第一个是范日旭，因躲避通缉而流亡海外，最近回到国内晚节不保进了监狱；一个是冯仑，人称中国地产教父，最近一本《野蛮生长》畅销大江南北；一个就是唐万新，现在押于武汉郊区的蔡甸监狱，还有一个是邱忠保，现在关押于上海，等待出庭审理，没想到四个人中，竟有三个入狱。
这四个人都是中国第一代民营企业家。范日旭创业最早，年龄最大，大概在1980年前后。创业前当过知青，后参军入伍，退伍后在长春缝纫机厂做翻砂工。文化程度不高，家境贫寒，三个孩子，排行老二，但人却极其聪明。其聪明程度，堪称我16年涉猎商海见过的所有企业家里，无出其右者，他是我进入资本市场的第一个师傅。
冯仑至今仍是中国企业界里的领袖级人物，他的简历几乎所有MBA们都能背下来，他的语录用物质不灭定律的原理来讲，永远会飘dàng在中国上空。我认识冯仑的时候，他还没创办万通，当时在海南经常和一群年轻的社会科学精英们搅在一起。记得有人给我介绍冯仑的时候说：你一定要注意这个人，别看他现在晃来晃去，他一定会成为被人关注的人物。我于1996年从上海回到北京加盟万通，成为万通投资银行部总经理，主要目的是在万通平台上由万通出资，企图打造中国第一个真正意义的、由民营资本构成的、网络一大批金融精英的投资银行。后来却yīn差阳错创办了万盟投资管理有限公司，我是首任总经理，冯仑是董事之一。
我和唐万新之间不用解释。
邱忠保是我在德隆危机全面bào发时，一边等着消息，一边带着一个团队与之合作的老板。当时一个朋友介绍说，邱忠保旗下有三个上市公司。看见德隆出事了，想挖德隆的人去当董事长。我当时很想借一个相对独立的平台来保存一个团队，我带着团队中的陈珂、唐军等人和邱忠保很爽快达成了一个
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