首创服务，将其成为客户的角度，转移到利用首创的国有体制和希望改制的机会以及他的规模，他的地产升值空间来与德隆进行深度重组，解除德隆危机上来。现在想来虽然有些天真，我们估计不到德隆到底有多大的问题，首创的分量是不是足够让德隆平安落地，让首创与德隆实现双赢。
不管结果如何，我都开始紧锣密鼓地筹备和首创的合作事宜。唐万新当然也欢迎首创，欢迎刘晓光到来。
我首先成立了与首创合作的筹备工作团队，组织专人根据刘晓光提出的六个方面的合作内容起草合作建议书和方案。同时组织各产品团队负责人，通报与首创合作意向，请各产品团针对首创提出需求和服务意向。
我们一方面准备文件，一方面不断与首创联系，邀请刘晓光到上海与唐万新见面沟通。至于他们之间有没有合作缘分，能够用什么方式进行合作，我们完全无法预测。我们的职责是，充分做好准备，为他们的见面创造条件。
12月中旬，刘晓光带着首创董事会全体成员20多人浩浩dàngdàng来到上海。
其实，我们已经知道，德隆内部的资金链已经绷紧了。唐万川多次和我们开会，动员我们利用各自的力量和资源去融资，甚至提出了“保卫德隆”这样异常严峻的话。
第六章 危机bào发（8）
德隆资金链紧张首先是从内到外开始的。核心人员只发基本工资从2003年11月份就开始了。唐万川的动员，各地客户经理的支付压力早已让我们感受到了紧张气氛。重要岗位上的人都已心照不宣，没有人表现出惶恐，也没有人把这种紧张气氛渲染出去。整个公司内紧外松，但仍然秩序井然、有条不紊地开展各种业务。由于我所管理的团队都由所属机构发工资，他们中的骨干人员也都不知情。我对首创的到来，和与首创的合作一方面是将其作为客户，为他们提供服务，而此刻我更大的动机是希望借首创的上海之行，促成我们和首创的根本xìng合作。我知道我以前做的关于首创的所有努力都是这个目的，花了很多时间和精力，动员了很多力量，也充分展示了我在投资银行专业方面的全部知识与智慧，恨不得倾其全部所能来实现这次合作。
在首创到达的第二天上午10点，我们在德隆大厦开阔、气派的多功能厅组织了德隆与首创的合作会谈。由于首创方面的高度重视，唐万新也通知了在上海的全部友联执委一起参加和首创的合作讨论。
刘晓光此行顺便把董事会也放到上海来开了。也许在首创的其他高管看来，兴师动众地全部人马到上海来和民营企业谈合作，对大国企来讲是丢面子的事。找一个开董事会的借口，可以给他们的心理找到一个平衡，也可以成为刘晓光真实目的的一个掩护。
这是一个很高明的考虑。
唐万新亲自主持了这个会。几十个人坐在一起，跟国家领导人出国访问一样，是仪式xìng的，外jiāo式的，不会有实质xìng内容。除了各自介绍一番，把对方恭维一番这样的寒暄外，几乎没有别的内容。我们招待他们在德隆吃了一个简单的自助餐，就结束了。
核心内容是我和唐万新、向宏与刘晓光和其战略发展部的徐总提前结束楼下的大部队活动，到五楼唐万新的办公室进行小范围密谈。
向宏过去就认识刘晓光，在北京拜访首创时，我就约上了他。虽然我们各自谈了不一样的合作路经，但毕竟这件事是因我而起，我们在方向上是一致的。
这次谈话显然是高度机密的。这种方式下，好像谁都会有一种自然的约定，谁也不能做记录。商人与其他人最大的区别是，能用文字记录下的东西常常是无关紧要的，最重要的，尤其是jiāo易方面的实质xìng东西，从来不用纪录，头脑里会记得清清楚楚。对我这个学中文的人来说，多年的投资银行生涯，也被市场的游戏规则训练出了这样一种惊人的功夫。我可以同时和几十个企业进行投资银行的jiāo易，我同时清楚地知道我和每一个企业进行jiāo易的核心内容，成功的关键，重要的环节，下一步应该从哪里着手。
我们和首创的这次密谈包含了三种不同的jiāo易动机。
首创希望真诚地利用德隆平台，实施首创的产权制度改革，使其从单一的国有企业改制为股权多元化的混合所有制的企业。同时，借助德隆的理念、人才、战略方法进一步发展。我和向宏则一半是帮助刘晓光达到目的，另一半都是利用首创的国有背景实现德隆平安着地，解决德隆的资金链问题。然而唐万新此时却仅仅考虑了首创的资金资源。因为，这是唐万新目前最紧迫的。至于其他更深层次的东西，唐万新从来都是藏而不露的，不知道他的真实意图。
现在回过头来分析，为什么当时唐万新没有将首创作为德隆化解危机的平台，原因应该有以下几种可能：
第一，唐万新认为德隆的危机不是深层的，不是关乎存亡的，只需要短暂地解决资金链问题。至于其他的，首创仅仅是友联的一个战略合作客户而已。
第二，唐万新已经感觉到危机深重，首创的力量不足以化解德隆的危机。
第三，德隆的结构太复杂了，内部的问题一旦暴露给首创，刘晓光就会知难而退。明知结果，何必浪费机会成本？
但是，唐万新并没有这样简单肯定或否定，还是和首创谈了四个方面的合作内容，让我负责组织团队设计合作方案，设计完成后再进行jiāo流。
谁知道，刘晓光一行回去没多久，德隆就通过向宏派人去了北京，将首创当成了委托理财客户，找首创融资。而此时，急切的融资心态会让一个心存诚意要和你建立战略合作关系的人丧失合作信心。就像谈恋爱一样，本来两个人一见面情投意合，一见钟情，正要往下发展，结果有一方突然提出要找对方借钱，刚建立起来的信任感马上烟消云散。
第六章 危机bào发（9）
融资的事情不归我管，他们就找了向宏。而对方与我直接对接合作的战略发展部徐总却悄悄告诉我，德隆很急迫地要找首创融资，他们很为难。我听到了这样的消息，就知道德隆已经真的病入膏肓了，和首创的合作就完全变味了。
我们心中弥漫的yīn影像扩散的肺结核，让人有些急促而郁闷。我们开始在内心猜测，德隆会不会垮掉，德隆如果垮了将用什么方式垮，会是什么结果。那个时候，我不能把这种隐忧去跟任何人讲，既不能和内部人说，也不能和外面的人说，家里的人也不能说。我只有一个倾诉对象，那就是向宏。向宏作为一个相对游离的人同样不知内情，也需要从我这里了解德隆的实际情况。向宏在北京，我们平时很少见面。只有他偶尔来上海，我们才有机会在互相忙完了的半夜，小聚一会，讨论德隆的未来。我们都认为，德隆危机已经出现了，但危机有多深重我们不清楚，德隆能否走出来我们也难以预测。但我们都深信，德隆不会垮掉，因为太大了。这么大的企业如果垮掉了，那是难以想象的。中国有史以来还没有这么大的事情，那可是惊天大案。我们掰着手指一算，德隆拥有20来个金融机构，上百家企业，若干上市公司，上十万员工，涉及资产超过千亿。国家怎么能够让这样的企业倒掉呢？我回顾了中国过去二十多年所有出事的民营企业，从天津大邱庄到沈太福领导的长城电子，从牟其中到杨斌，从周正毅到仰融等等。所有出问题的民营企业的出事原因在德隆身上都找不到。唐万新都一个个避开了，我们实在找不出德隆倒掉的理由。因为我们所看到的这些问题，都是可以在经营中去解决的。
但内部的紧张感终于在外界被暴露出来：2003年12月3日某个小报刊登出了这样的消息：德隆系资金链可能断裂。
不管德隆用什么方式去掩饰自己的脆弱。但内部的很多疑虑被外部暴露出来后，紧张与恐慌在所有的德隆人心里，已经开始替代猜疑和彷徨。
这篇文章把德隆的危机揭示了出来。与其说大家一致把矛头对准这篇报道,使这篇报道导致了德隆生存环境的恶化，还不如说这仅仅是一根导火索而已。巨大能量的zhàyào其实随时都有bàozhà的可能。不是被这根导火索引bào就是被另一个什么东西引bào。
大概从这篇文章开始，德隆开始注重对德隆的正面宣传，还设立了新闻发言人制度。在北京有了一个我从来也没见过一面的新闻发言人刘晓雨。
这些来自内部的细微变化仍然没有影响到我们的工作积极xìng。我们不断从德隆内部的ERP系统上看到许多德隆在产业方面的新消息。我们随时被这些消息鼓舞着。那段时间，市场上到处都充斥着德隆的消息。用外界一些朋友的话说，不知道德隆到底有多少钱，也不知德隆的钱从哪来的。什么都在买，就没听说卖什么。其实外界,包括媒体，甚至包括德隆内部，也有许多人没搞清楚是怎么回事，因为2003年以来，市场上大量的投资，收购信息都是来自友联的。友联的这些东西又全部是服务行为。完全不是自己在收购。但因为友联是秘密行动，做的事又不能去说，神出鬼没，弄得市场上总是似是而非，我们还完全没有办法去解释。在金融分业的时代。你要去给人家说你在搞金融混业，岂不是你在与金融市场制度和监管背道而驰吗？不是公然置国家的政策法律于不顾吗？
直到今天，所有关于德隆的报道、书稿中，都没有人把友联说清楚。因为德隆出事后，我们不愿多讲。时间过去了，几乎没有人去关心了，只能停留在对德隆的过去的认识之中。我写这本书的目的很重要的一点，就是想让大家看到中国第一个胎死腹中的金融混业平台是如何在短短的两年时间里，孕育，挣扎，死亡的。
我们在11月、12月2个月的时间里，由于加大力度展开全面营销工作，一批一批的企业成为友联的潜在合作伙伴。这个时候，我提出了一个非常行之有效的理论模式。这个模式的题目叫: 《从银企关系到金企关系》。我把这个模式制作成演示文稿，发给每个产品团队负责人，同时，也成为我开展客户营销的主要手段。从实际运作的效果来看，非常能说明问题。大大提高了我们的营销效率。
第六章 危机bào发（10）
《从银企关系到金企关系》这一理论模式提出的内容是：中国的投融资市场或者说金融服务市场中，资金市场发达，资本市场落后。银行在中国金融领域扮演着绝对主导地位。企业投融资，除了找银行之外，几乎没有别的什么途径。随着市场经济的发展，各种融资方式多了起来，银行也逐渐多了起来。除了工、农、中、建四大国有银行*外，国家开发银行活跃起来。全国xìng股份制商业银行也活跃起来。各地的城市信用社改制为城市商业银行**后，银行的内部竞争加剧。同时来自全球的各大银行又虎视眈眈地形成大兵压境之势。银行的市场化服务理念纷纷建立起来，提出塑造新型的银企关系，也就是向世人宣布，中国的银行从此不再做大爷了，银行有了客户概念了，要主动为企业服务，要为企业量身定做了。中国工商行行长姜建清也终于对外界称：他是中国工商银行的首席客户经理。
但是银企关系是不是解决了企业发展过程中的全部金融问题，全部金融需求呢？这远远没有。
企业是一个非常复杂的社会细胞。全世界有数不清的企业，每个国家有不同的历史人文背景。不一样的宗教信仰，不一样的政治背景，不一样的经济状态，不一样的国家资源。因此，企业所生存的社会生态是不一样的。什么样的社会生态，就会诞生什么样的企业；什么阶段的社会生态就会诞生什么阶段的企业。金融服务是社会生态的一个重要部分。从事金融服务的企业是金融服务这一社会生态中的企业。它要适应这样的生态，而在整个社会生态中，有什么样的社会生态，就会有什么样的金融生态；就会有什么样的金融服务水平。因而，在中国现阶段，现有社会生态条件下的金融企业对企业的金融服务水平是很低的。银企关系，就是这个阶段金融服务与企业需求的一个客观关系，而友联做的事情，是超越了中国当今金融服务水平的。是随着满足企业资产水平需求发展的，甚至是超越了中国当今社会生态的一个行为。所以，我们在我们的模式里，提出一种新的关系模式，也是就金融与企业的关系。也就是现代城市化高水平、复杂化金融服务体系与现代企业之间的关系。
虽然在创立友联、设计友联模式之初，我们研究过欧洲、北美的金融发展史，也研究了欧洲、美国、日本一些著名金融混业平台的运作模式。但是，我们谁也没有过在西方金融混业平台高层工作的经历。因为中国人是很难有这种经历的。即使有，那也是企业机密。我们无法获知全球著名的金融混业平台的内部运作模式、协调、互动、jiāo叉销售、内部分配、内部考核、金融产品的研发、设计、管理。但我们知道，他们是经过时间检验的，也是实践检验后成功的。他们已经建立起了全面、综合的金融服务体系与市场客户之间的关系。
近年来，由于高新技术，通信行业，信息行业的推动，全球经济一体化速度加快，企业这么一个经济载体发生了很大的变化。企业的创业方式、生存模式、发展方式、盈利方式、企业结构、组织构架、商业模式等很多方面突破了我们许多传统的企业概念。我相信全球著名的金融服务企业也在随着这些变化而适应着。而中国，连银企关系都还没有建立得很好，怎么可能建立起金融服务与企业的新型关系呢？核心原因在于：中国的金融服务这个社会生态是分业经营，分业监管的关系。银
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