非常准确，到了2005年、2006年中国就出现了房地产金融热。房地产投行业务兴起，大量海外地产基金渴望进入中国收购不动产。其实，我们都是抢占了先机的。
第三，在实际cāo作中，产品部继续坚持直接营销。
这也是我一直坚持的路线，这一路线得到了唐万新的肯定。
第四，产品部的融资平台可以建立。
这个就是指我的建立融资部的申请。我当时曾想，我们通过委托理财融来的资金既可以直接投资于我们的金融产品中的jiāo易环节，提高盈利能力，同时，这些资金闲置时，还可解德隆资金链紧张的燃眉之急。但后一个目的没想到在唐万新那里被他严厉喝止。他说你千万不要把这个钱跟他们那个无底洞混在一起，你进去就出不来了。这让我对唐万新非常诧异。他不仅有效地保护了我，让我最终没有去尝试牢狱的滋味，但其实也看得出来他已经对维系德隆生存的资金链不抱希望。唐万新让我诧异的除了这件事外，还有另外一件事让我难以忘记。
我刚到德恒证券不久，一位北京朋友专程来上海找我，说是炒股票坐庄做成了股东，投入几个亿，大部分是融资来的。如果不解套将全军覆没。手上握有很好的重组题材，希望德隆参与，共同坐庄，既为他解套，也给德隆一个jiāo易机会。因为当时整个资本市场都把德隆当成了庄家。于是，我介绍这个朋友和张亚光认识。张亚光告诉我，德隆早就不坐庄了，我们没必要见面。但看在我的面子上，张亚光还是见了，并且还给唐万新汇报了。唐万新当即很反感，坚决反对见面。这件事让我对唐万新改变了看法，与媒体的报道、郎咸平的评论相去甚远。
第六章 危机bào发（5）
第五，将产品总部旗下的传统产品放到战略部去管，产品部只做创新的、价值大的产品。
第六，允许机构建设自己的投行队伍，作为过渡状态。
这个安排看出来唐万新是能够妥协，能够退让的。当时推行友联混业模式，还有一个阻力来自于机构。不论是信托、金融租赁还是银行、证券，这些机构的负责人也很为难。因为事实上，他们所面临的是双重管理。既是分业，又是混业。作为独立的金融机构，他们要接受银监会和证监会*或保监会**的监管；作为独立法人，他们都希望大权独揽，独立运作，开疆拓土。但令他们难受的是，股权上，他们听从德隆系统一指挥，运作上，还是“地下混业”模式。因而，他们一直有很大的抵触情绪。唐万新此时作为一种退让，逐渐过渡，也看到了唐万新用心良苦，善于妥协，能平衡全局的战略xìng格。当时，我们心里有些接受不了。但现在想来，唐万新还是正确的。
第七，集中办公的细则尽快定出来，再上办公会。
所谓的集中办公是指当时由我管理的产品团队办公分散在陆家嘴核心圈的若干个办公楼里。人在机构，又不归机构管，虽然归产品总部管理，但人员又不在德隆大厦，这也是一个很难协调的事。不同机构执行不同的工资制度，不同的工作待遇，经济状况也参差不齐，这也是“地下混业”体制造成的。
唐万新给我做出安排后，又分别对其他部门做出安排，要求战略部2004年至少安排两个零售金融产品落地。
讲到最后，他仍然没有忘记再次强调：明年元旦开始，每天一个会。
这次会议后，我们全面进入了2004年的准备工作。我于11月初到北京，启动和首创集团的全面合作谈判。
2003年9月份，我曾应邀参加由北京天则经济研究所主办的企业国际并购峰会，以德隆集团副总裁的名义作了一次演讲。我的演讲题目是《利用战略并购，促进行业整合》。我的演讲获得了与会者的极大欢迎。我走下主席台后，被一大群人围住，纷纷和我jiāo换名片，许多人把我当明星一样地要求我在他们的笔记本上签名留念，赞美的声音不绝于耳。有人说：德隆一定要坚持住，顶住压力；有人说：讲得也好，做得也好！其实演讲的内容反而是我在德隆系没干的事，核心是介绍战略并购的原理以及意义、价值之类的东西，分析战略并购*的整合要素，比较并购整合前后的变化。而我在友联做的所有工作，一个字也不能讲。
在围上来的人群中，有一位四十多岁的中年人一直跟着我走到嘉里中心会场外面。他递给我的名片是首创集团的。他告诉我，首创一直对德隆很感兴趣，希望安排时间对德隆进行考察、学习，并同时探讨合作机会。
首创是国内响当当的大型国有企业，其总经理刘晓光是叱咤风云的著名企业家。首创主动提出和德隆讨论合作我当然是非常欢迎的，我相信唐万新也非常愿意。
作为大型国有企业，首创是一种另类。它既不是传统国企改制发展壮大的，又不是国家的垄断行业企业，而是从大约2000万的资产开始，用体制内的手段和市场化的方法发展到数百亿资产的。早在1996年，我们在北京创办万盟投资管理有限公司的时候，首创在我心里就耳熟能详了。因为当时首创的企业介绍上写着：首创的主营业务是投资银行。虽然这种说法不一定准确，但国内的大型国企，能够旗帜鲜明打出做投资银行的，仅此一家。当时，刘晓光又请去了有中国财经传媒第一记者美称的胡舒立主编《资本市场》杂志，定价为当时杂志的最贵，32元人民币。胡舒立的一系列大部头封面重磅zhà弹一样的文字，让《资本市场》杂志成了我每期必买的杂志。当时的几篇文章《吹暗红光》、《君安震dàng》以及写百富勤倒塌的内容，让我记忆犹新。我的几篇文章也登载过，万盟的业绩也常常被关注、报道。那个时候我就对首创钦佩有加，对刘晓光也是十分欣赏。只可惜一直都没有机会相见相识。
回到上海，没几天，首创集团发展战略部的总经理就带队来了上海。我也第一次向他介绍了不为外界所知的友联模式。首创一行考察了德隆、友联和行业研究机构中企东方资产管理有限公司。他们非常感慨，也非常吃惊地告诉我：德隆的实际情况和外界的传言差距太大了。德隆是一个非常了不起、非常优秀的公司。首创是名声在外，和德隆相比，有很多东西值得学习。相信刘晓光一定会非常感兴趣，德隆和首创一定有非常大的合作空间。
第六章 危机bào发（6）
我把首创的情况向唐万新汇报后，唐万新并没有表现出浓厚的兴趣。也可能他从来就是很谨慎地对待与国有企业的合作。
我们经过一番互动xìng沟通后，首创提出，邀请我去北京，讨论合作内容和方法。
对友联来讲，我首先是将首创作为一个重要的金融服务客户来对待的。一方面首创多年来倡导将投资银行作为主营业务，对资本市场有一定的理解，另一方面，首创自己也投资了金融机构，容易合作，第三，可以利用友联与首创合作产生示范效应，开启更多的大型国有企业的合作通道，为友联创造良好的市场形象。
11月17日，我带了薛明、李祥生两位重要的具有国际金融背景的骨干到了北京，在静安中心首创会议室与刘晓光总经理见面会谈。
军人出身的刘晓光浑身上下散发出果敢、干练、充满激情的军人气质。只需几分钟，你就可以懂得为什么刘晓光能在短短数年之内，把首创集团搞得这么大。虽然和北京市的综合资源有关，和他的市经委副主任的职务背景有关，但是如果没有他的聪明、智慧、勤奋，魄力，也不会有今天的首创。但令人奇怪而不得其解的是：他这样的直率、坦诚的xìng格在体制内是很容易产生冲突的，甚至是很难生存的。他不仅生存了，还发展了，而且还发展得很另类。中国国有企业用这样的手法做事的实属罕见，只有中国华源、三九集团等可与之匹敌。然而不巧的是，刘晓光终于也没在体制内成为长盛不衰的领导人。因为涉及北京市领导人，他也受到了牵连；中国华源、三九集团这些比较异类的国有企业也相继成为重组目标。
对于合作，刘晓光是做好了准备的，不是简简单单的业务jiāo流。一上来，他就以高屋建瓴的姿态回顾了中国自改革开放以来民营经济的发展历史。从共产党放开一些领域让私人业主从事经营到私营企业发展、到国有经济如何从全面垄断到经济总量中国有比重逐渐下降，非公有比重逐渐上升，民营资本越来越成为中国经济舞台上的重要角色，他也认为这是一种不可阻挡的潮流。虽然民营经济的发展还存在各种各样的困难，但他们一定代表着中国经济的发展方向，代表着中国经济的未来。
刘晓光一上来从历史和战略角度来认识民营企业已经让我听出他的用意，他是在为首创与德隆建立一种合作关系进行基础xìng铺垫。我暗暗对他的真诚态度表示钦佩。不出所料，他讲完这些后，开始介绍首创的发展历史。他认为首创虽然是国有企业，有很多的约束和框框，但是在运营上，首创大胆与各类资本合作，建立了灵活多样的市场机制，适应了体制内和体制外的游戏规则。他讲到，首创的战略是“532”战略，也就是50%进行基础投资，因为首创有民营企业不可比拟的融资通道，用大规模的融资从事资金需求大、竞争不充分、风险小、现金流稳定的业务，既满足了政府对首创的要求，也让首创打下良xìng的基础。30%资本投入房地产，这是首创地处北京、背靠政府的优势。首创有很强的获得土地的能力，有很强的从事房地产开发的能力，也有很大的土地储备。首创这些年的快速增长主要是靠房地产的积累。另外20%的业务是金融。金融是首创一直很重视的领域，但是投入不大，步子不快，主要还是人才制约。首创这种体制可以找到其他方面的人才，但是难以找到高水平的金融人才。这样，金融就成了首创的弱项。所以，现在只能安排20%的比重。如果有条件，首创的金融比重可以随时提高。首创在金融上走出来了，才会有历史xìng突破。只有突破了体制和人才的瓶颈，首创才会有更大的抱负。
他讲到这里，我完全听出了他的用意，他没有将自己定位于友联的客户，让友联为他提供金融服务，而是希望和德隆建立更深层次的战略合作关系，用德隆这样一个在市场经济中摸爬滚打出来的民营体制和金融力量来实现他的历史xìng、战略xìng、体制xìng突破。我心中，无不一阵惊喜。我隐约感受到首创之行可能会超出我原有的与首创合作的预期。
他最后竟然连一点迂回的策略都没有，就直截了当地提出了与德隆合作的六条意见：
第六章 危机bào发（7）
第一，行业研究。
德隆有很强的行业研究能力，首创这一点做不到。他希望形成资源共享的行业研究合作模式，要我们拿一个意见出来。他说他很重视生意技术的研究，不喜欢做空泛的、意图不明确的研究。新经济时代产生出来很多商业机会，很多机会不是靠经验把握的，不是凭感觉获得的，必须通过对机会进行生意技术的研究才会清楚用什么方式赚钱。
第二，并购合作。
德隆成长的历史就是一部并购整合的历史。德隆已经形成优势。121文件*的出台就会出现大量的房地产并购机会。这方面，希望德隆提供重大的bào发xìng机会，首创愿意参与。
第三，基建领域。
城市燃气、机场建设、电厂投资、甚至核电方面的投资，首创已经进入了，尝到了甜头。首创有体制和平台、资金优势；德隆有执行、管理优势。
第四，人才问题。
德隆靠什么吸引了那么多人才，靠什么才能吸引顶尖人才，人才的控制方法有什么机制。这方面，首创要向德隆请教、探讨。
第五，金融方面。
他希望德隆多研究一下，首创的金融应当如何做，设计什么样的金融模型，走什么样的金融发展方向，首创的金融如何满足自身的金融服务需求。
第六，产权制度如何改革。
首创是国有的，但国有的不是固有的，国有是可以改造的。中央都提倡混合所有制了，首创也要走混合所有制的道路。首创的体制和德隆的体制可不可以创造出一种对接、合作的模式。
刘晓光酣畅淋漓地讲完后，我感到既惊喜又意外。这是我职业生涯中遇到的最不像国企领导人的企业家。和他的jiāo往与我们和上海国资委的合作形成很大的反差。在上海要走十步才能达到的目的，在刘晓光这里只需一步就达到了。
我依然按我们的流程办事，快速向刘晓光演示了德隆和友联介绍的演示文稿，也回应了他提出的六点合作建议。但我肯定不能一一表态，我一定会把这么重要的工作留给唐万新去解决。我只是代表唐万新郑重邀请刘晓光到德隆访问，和唐万新一起讨论战略合作的具体内容。我也表示，回去后，会把刘晓光的意见转告给唐万新，并且制作一个与首创全面合作的建议书，作为下一次会谈的重要文件。
会议结束后，刘晓光没有像很多企业家一样，邀请我们去大吃大喝一顿，而是在楼下吃了便餐就去开会了。
回到上海，我立即将北京之行向唐万新进行了汇报。不知出于什么原因，唐万新并没有对刘晓光的积极姿态做出什么强烈的响应。
我唯一的感觉是，唐万新的内心有一种巨大的隐忧，这种隐忧已经给他形成了巨大的压力。在如此大的压力下，任何不能根本舒缓他的神经，不能根本缓解他的压力的东西，他是不会感兴趣的。
而我和唐万新毕竟站的角度、所处的氛围有天壤之别。我无法得知到底需要什么样的力量能够改变这一切。因为，我从内心的预感中得知，德隆已经危机临近了。此后在上海我所思考的关于和首创合作的内在动机，已经完全从为
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