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1.传达关于友联的决议；
2.讨论这一年友联模式磨合的内容、困难；
3.安排剩下的工作和明年的计划。
会议先由横跨德隆和友联两大平台的行政部总经理沈巍传达董事会内容。
沈巍是一个极其能干的女人，她把整个德隆大厦的吃喝拉撒管理得井井有条。在整个德隆系男权强盛的领导层里，她是少有而难得的女xìng。而她身上独具的女人的坚忍、耐力更是在德隆崩溃后的救助与收拾残局方面发挥得淋漓尽致。
德隆于10月18日、19日开了董事会，董事会对若干重大工作作出了决议，内容如下：
1.将德隆董事局进行专业化改革。在董事会下，设立三个专业委员会，代表董事局进行专业化管理。
2.在董事会下，设立三大执行委员会。
第一个是德隆国际战略投资有限公司执委会。职责是牵头制定德隆战略，领导执行战略，监控运营，负责cāo作战略退出。
第二个是友联执委会。友联执委会是友联运营公司的决策机构，最终会成为利润中心。友联旗下的机构暂时是独立运作的主体，未来是友联的部门，是执行机构而不是利润中心。
第三个是新成立的基金执委。负责联系、组织、筹集海外基金，重点是北美、欧洲、香港。前两个执委成员没有变化，基金执委会由向宏、黄平、朱家刚、邵治组成。
对三个执委的工作方案，要求在11月底全部完成。
沈巍传达完后，唐万新作了说明：德隆产业的执委以投资收益为考核指标，承担投资收益的责任。友联需要像过去德隆产业一样，进行强磨合。当年德隆产业建立战略管理体系时，开了二百多个会。明年友联的磨合要开365个会。原因是德隆是战略投资，容易磨合好，友联是运营公司，一个一个环节都要靠开会来磨合。
私幕股权基金是今后市场趋势，会有越来越多的基金进入。这些基金都是投资中短期的，两年就要退出。我们设立基金没有优势，要靠树立新的团队和个人品牌。这些基金要帮助老三股的退出。先搞好老三股的产权界定，然后寻求基金退出。
第六章 危机bào发（2）
金融方面，80～100个亿的融资额，10～15亿的成本，靠什么方法赚回来？为了做好组织保证，友联执委在机构的任职全部取消。只有这样，才能将友联作为运营公司的理念和文化强制xìng地贯彻到底。
传达完后，大家分别进行讨论。
整体听下来，我在心里仔细解读整个决议的真实意图。我领会的核心意图只有两个字：突围。
我们通常所说的德隆是泛指德隆系。德隆系主要由三个平台构成：一个是德隆国际战略投资有限公司，这是整个德隆系的实业投资平台；第二个是德隆产业投资有限公司。这是由黄平领导的准备用来发起设立产业投资基金的。由于中国一直没有为产业投资立法，这个平台在德隆系实际没有发挥更大的作用。第三个平台是友联战略管理中心，也就是金融控股公司的雏形，是德隆的金融管理平台。但是德隆系实际上最重要的两个核心平台是德隆战略与友联。一个主导产业，一个主导金融。但这两个平台的运营又各不相同。德隆战略是战略投资公司，对投资对象运用战略管理体系进行战略管理。而友联则不一样，对友联旗下的金融机构既进行战略管理，又进行经营管理。既有作为成本中心的一面，又有利润中心的一面。
董事局设立三个专业委员会是唐万新希望有更多的人来分担他的一些工作，而这些工作不是杂乱的，是专业xìng很强的，特别是第三个委员会，即公共关系委员会的设立很微妙，说明唐万新已经感受到危机的存在。设立的这个委员会与其是说公共关系委员会，不如说是危机处理委员会。
德隆出事后，很多人都讲，德隆这样的公司做到这么大，一定要在中央有后台。但这对唐万新来讲，他一直把这看成是双刃剑。离政治太远，没有人保护；离得太近又怕站错了队或者难以掌握平衡。在原董事局，唐万里和向宏职责重叠，两人思路不一致，产生分歧。设立公关委员会，解决了唐万里和向宏的分歧。而让向宏搞基金，让老三股通过基金来实现退出，都是很好的安排。实际上，这样一安排，向宏的重心就从董事会转移到了海外基金，而德隆的危机公关的重担就落在了在人格上唐万新最放心的大哥身上。
董事会决议的第二个微妙处在于设立基金执委。这也是德隆危机处理的一个重要安排。
因宏观调控而引发的对德隆系信贷收紧不仅是一个资金来源道路被堵死的问题，其相关xìng就是引发德隆其他途径资金来源的警惕。所谓的其他途径就是委托理财。委托理财资金大量是通过一些国有企业从银行贷来低成本资金，用高成本jiāo给德隆理财。银行资金一紧，理财资金就会连锁反应。而国内又没有真正意义上的以战略投资为主的机构投资者群体。要用积极的方式化解德隆的危机、缓解现金流的压力只有靠海外基金。
2003年，人民币的升值压力尚未形成，宏观调控结果会不会导致中国经济出现紧缩现象还一时不明朗。加上离WTO承诺的金融服务市场开放的时间还有三年，因此，海外私募股权基金还没怎么进来。直到2004年，才有平安、深发展这些金融机构股权被收购。因而，唐万新利用黄平领导的德隆产业投资公司作为平台，成立基金执委主动到香港、欧洲、华尔街去寻求海外基金对德隆进行投资，也是化解德隆风险的好方法。在基金执委中，朱家刚熟悉欧洲，重点寻找欧洲基金；邵治熟悉美国，负责寻找美国基金。向宏也很快进入状态，寻求基金通道。这项工作其实很快就见了成效。一家来自北美由邵治推荐的基金很快就和德隆达成了合作默契，签署保密协议和框架协议。大约是用11亿美金持有德隆产业40%的股份。cāo作方式是自协议生效起对德隆产业进行审计、评估，剥离出来一块，基金就付一部分钱。全部剥离出来，基金就完成支付。这条路没救成德隆是因为jiāo易周期长而危机bào发太快。
对德隆和友联的工作安排又看得出唐万新的突围信心。他认为德隆的运作已经很平稳、很正常，用不着特殊安排也不会出什么问题。而一旦德隆的危机渡过，最为紧迫的还是彻底通过转型来形成金融王国。因而，他不止一次告诉我，2004年要把我累死，说这两年我们的日子太好过了，没有真正形成压力。2004年是全面施压、全面考核的一年。他所理解的365个会虽然有些夸张，但他是一定要这样做的。友联设计的金融混业模式是一点错都没有的。要把金融服务模式打造成功只有靠强磨合。经过2002年、2003年两个完整的财务年度后，基本准备都完成了。2004年只需要对前两年的工作进行流程控制。
第六章 危机bào发（3）
首先是目标客户。经过两年的工作，我们的目标客户就可以从理论客户变成已开发客户建立客户数据库。第一个环节就可以把每一个客户分解到每一个客户经理头上。划分完成后，必须集中对客户经理进行深入培训，如何拜访客户、如何发现与创造需求、如何把需求明确表达出来。然后，建立客户经理考核体系。客户经理拜访客户的日报、周报、月报、季报，开发的成功率、开发成本、jiāo易次数、jiāo易成功率、jiāo易价值*创造等等。客户经理和客户的关系节点如何组织，如何提高效率；然后是客户部流程的标准化、客户与产品部的衔接。产品jiāo易过程中不断修改、不断细化、不断开发新产品和衍生产品。检验产品在jiāo易过程中的适用xìng；产品部与每个团队之间的流程节点衔接；产品部和客户部的流程衔接；友联所有职能部门，从客户部到产品部、法律部、财务部、战略部、投资部、人力资源部、行政部、行业研究中心、友联总部和各金融机构等等。如此纷繁复杂的横向与纵向关系，各个主流程、子流程的顺畅，这在中国，肯定是从未有过的。中国金融服务水平什么时候能够用这样的方式来完成，那就实在值得庆幸了。所以，如果2004年真要按这样的方式来强行磨合，我们每天看到的唐万新肯定是手拿皮鞭、怒目圆瞪的样子。我也相信包括我在内，一定会累得筋疲力尽、惨不忍睹。但是，一旦成功地、完整地磨合两年，德隆的全部委托理财可能全部转换成了另外的方式，德隆的所有客户经理也全部完成了从单一委托理财销售向综合金融产品销售的转型。德隆的所有系统xìng风险不仅能全部化解，而且再碰上2006年、2007年的大牛市，德隆就真的会成为一个由小而大，完全从市场中生长出来的、年营业额超过千亿的民营企业。
唐万新、沈巍讲完后，大家开始讨论。各自的观点是不一致的。有的热烈，有的冷静。热烈的不一定都持支持的态度，冷静的不一定都是反对的观点。
支持者认为，既然友联走了这条路，就要义无反顾地走下去，千万不要轻易改变战略。
其实在友联内部，不同意见的阵容比较清晰。执委会都是由德隆的创始人组成的，他们倾向于保守。对唐万新的观点，虽然不是公然反对，但组织领导上，明显动力不足。在cāo作方面，几乎全是友联后进来的新人，他们没有德隆的历史负担，在德隆内部又没有自己的自留地，而且搞金融的人不太搞派系，个人的自主xìng、自立xìng较强。所以，他们对唐万新的领导，是绝对全面执行。这部分人几乎没有一个持保留意见的，只是从全局或各自部门的角度出发，提了一些cāo作新意见。
客户总部陈纪就认为，不能完全依靠客户经理。客户管理总部要建立直管的营销队伍，跨越客户经理直接营销。从部门的角度来看，陈纪是对的。因为已有的三百多个客户经理是德隆系的一支执行力超强的野战军，而他们平时又分散作战，又不坐班，原有的业务模式已经定型，收入又很高。对陈纪这样的经过华尔街训练的海归来讲，要领导这支队伍太难了。所以，他不愿去改造这支队伍而要组建新队伍。另外，陈纪还提出，以客户为中心的战略也不宜改变。陈纪的这个观点是冲着我来的。中国的资本市场*成立时间短，资本市场的金融服务机构受各种制约产品十分有限。在这样的背景下，金融机构又是分业经营、分业监管，所以，在金融服务上只能以我为主，不能以客户为中心。总体来讲，中国的金融机构服务的立足点还主要在存贷这一大宗的标准化程度较高的产品里。我有什么，才能卖什么，而达不到客户需要什么我卖什么的以客户为中心的水平。这个观点是对的，但陈纪要说的不是这个意思，而是相对于产品经理和产品部来说，客户经理和客户部是中心，希望友联的资源向他们倾斜。
友联的核心成员中也有持比较鲜明的反对观点的。他们认为：对友联的战略，定位并不清晰，思想也并未完全统一，现有管理水平达不到盈利要求。如果一步到位，会适得其反，不能过早迈出这一步。
第六章 危机bào发（4）
对大家不同观点、不同立场的意见，唐万新几乎是敢于决策的。不同意见他会容忍，但不会妥协。他在总结讲话的时候，再一次强调了他的决心。
他严肃地说：大家对友联的运作提出了很多意见，听起来只有两个字：混乱。每个地方都是混乱的。需求上不来，上来了又反馈不下去，进入jiāo易的又执行不了。友联的关键在两个地方：第一是人。经过一段时间的运行后，要重新评估人力。产品经理、客户经理综合素质低下，很多人达不到混业要求。要多下功夫在人的身上。第二，现在给友联定位、下结论还早。国家都还没定位呢！中国的分业分到何时，什么时候混业、用什么方式混业都不知道，我们怎么能够定位呢？友联作为利润中心是坚定不移的，但是cāo作是有阶段xìng的。国家将来允许我们做什么模式我们就定什么位。你现在定了位，将来跟国家的不一样不是白定了？所以，整个友联体系，全部有问题，必须做更多的家庭作业，必须强行磨合。
唐万新对友联的运行表达了强烈不满，但他并没有责怪谁。因为他深知，他自己不在位指挥。一个没有灵魂的军队，怎么可能是一支好军队？
在作了全面概括后，唐万新又分别针对各部门的情况作了安排。通常，他的第一个安排部门都是产品总部，有时又是客户部。因为这两个部门，一个是销售，一个是生产，能否成功，直接结果全在这里。德隆内部许多人都有意见，说王世渝和陈纪是唐万新在德隆金融的哼哈二将。甚至这种情绪还传递到了德隆高层。有一次唐万川也为此生气了，在友联执委会上就感xìng地说：好像整个友联都是王世渝和陈纪的友联，所有人都要围着他们二人转。
唐万新对产品部的安排是：
第一，在新的年度计划里，要对全部现有产品经理评估好，不行的坚决不能要。
第二，2004年的重点产品是什么？明年资本市场的热点是什么？机会是什么？根据这些机会和热点，产品部的新产品是什么？每一个新产品都要规划好，要经过批准程序。
唐万新讲的这个意思是友联模式的一个重点内容。就是每个年度末在制定第二年计划时，必须有产品计划。上一年的产品通过一年的jiāo易要进行回顾、总结，jiāo易不好的要淘汰。下一年，根据行业研究报告和市场动向，可能有什么需求成为市场热点，根据这个热点，我们将开发新产品，组建新团队。例如：根据2003年的房地产宏观调控的启动，房地产市场的金融机会大量出现，我专门设计了房地产金融这个产品，组织了房地产金融部。这种预
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