回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况、战略、目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨、尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。
据说银监会的领导对德隆进入金融领域、尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。
我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。
或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。
也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。非典、万平重病、母亲去世、银监会招安未果、啤酒花事件、周正毅事件、日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。
我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。
10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会、产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：
1.突击三个月，推进重点项目的jiāo易，完成全年jiāo易任务；
2.讨论、确定2004年运作模式和工作计划、预算、编制及计划的详细实施细则；
3.到12月，封闭一个月，进行全员培训、计划指标分解、全员动员；
4.讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；
第五章 悲壮的探行者（34）
5.安排重庆业务、四川业务、上海业务。
经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了jiāo易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多jiāo易项目，如金六福、西部矿业、达州钢铁、重庆商社、重庆长江轴承、宣化啤酒、天津房地产烂尾楼项目、昆明jiāo大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。
这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。
设立这个部门有两个原因：一是金融服务过程中的短期投资机会，如收购ST类上市公司、管理者收购、杠杆收购、战略并购等业务中的短期融资*。这类产品的投资回报都在30%以上，有的高达100%回报率，而德隆委托理财的平均资金成本连15%都达不到。第二个原因是，德隆的资金链已经全面告急，如果我们融来资金，在闲置阶段也可以帮助德隆缓解一些资金链危机。因为在此之前，负责资金管理的唐万川几次给我和陈纪开会，通报了德隆系资金链的紧张状况，希望我们动员各自的团队开展委托理财业务。虽然在会上我没有正面抵制唐万川，但我也没有大规模去动员团队放弃现有业务，全力以赴去为德隆系的资金链融资。因为一个企业如果到了需要动员全员来解决规模巨大的资金问题的时候，这个企业如果没有根本xìng变化就死到临头了。这说明德隆的资金链到了危急时刻，动员非融资人员来融资已经不是理智之举。几乎疯狂的时候，即使我们找来资金也只能是杯水车薪。虽然我并没有去打听资金紧张程度，但我从客户经理的工作、精神状态之中早已知道了资金链问题。更何况，我们有一部分工资已经停发了。我一点也没有把这种紧张情绪传递到团队那里，仍然若无其事地带领大家工作。虽然我没有动员更多的人来做委托理财，但成立融资部也是为大家参与融资做一个掩护。但还没等到一笔融资落实，德隆，以及友联就彻底解体了。
这段时间，我们在唐万新的带领下，参与了一个战略xìng客户的开发，这个开发也证明友联模式的优势与巨大无比的市场潜力。这个战略xìng客户就是上海市国资委。
中国的国有企业改革与国有资产的监督管理到2003年成立中国国有资产监督管理委员会成为一个标志xìng的转折点。
我是在上世纪70年代末期进入国有企业的。30年来，从各个不同的角度经历了从国有企业到国有资本管理的方方面面。
我1979年在重庆机械技工学校毕业后被分配到重庆起重机厂一车间当车工。在那个年代，这份工作对我来讲是梦寐以求的。“国营单位”、“中专待遇”、“铁饭碗”、“靠技术吃饭”这样的主题词在劳动力高度过剩的时候，也是一种尊荣身份的象征，也提高了我找对象的筹码。到1991年，我不得不因为国有企业那个陈旧、落后、低效率的体制依依告别而只身闯dàng海南时，我已经经历了完全的计划体制下的国有企业到松绑、扩大自主权、两步利改税、资产经营责任制、企业集团化承包责任制等一系列眼花缭乱的改革。
到了1991年，我又从民营企业的角度，开始参与中国国有企业改革的最后一道防线，也就是产权制度的改革。
到现在十多年过去了，中国国有企业改革的道路在产权这道红线上，反反复复，绕来绕去，进一步又退一步，进几步又退几步。至今，更没有人敢去碰这个敏感的神经了。全国因为国有资产流失或侵吞国有资产而触犯刑律沦为阶下囚者，不计其数。同样，因为国有企业改制过程中利用各种方法巧取豪夺，发国企改革之财而成为各种级别富豪的人也不计其数。
到2003年，全国范围内都建立起了由国务院直接领导的一级政府部门、各级国有资产监督管理委员会，结束了国有资产没有一个部门去独立承担监督管理、保值增值责任的历史。这对于转型期的中国来讲，是一个进步。但是，中国到底需要建立一个什么样的国有资本战略，国有资产的比重在各种经济指标中占多大的份额，国有资产在哪些领域拥有控制地位，在哪些领域坚决地退出，国有资本到底采用什么方式退出，退给谁，国有资本如何公平参与市场竞争，国有企业如何提高运营效率，国有体制下到底如何解放经营者的激励机制设计等等若干重大问题其实并没有找到很好的答案或者解决方案。
第五章 悲壮的探行者（35）
在这样的背景下，新成立不久的上海市国资委在主任凌宝亨的带领下，对德隆进行了几次考察。听唐万新作了深度的介绍后，凌宝亨主任等国资委领导班子对德隆这样一个拥有许多市场传闻和争议的民营企业发生了浓厚的兴趣。这在中国，尤其是在上海这么一个在中国任何时候都具有经典与标杆意义的国际大都市更是不容易。虽然我没有参加唐万新对上海国资委领导的接待（我出差了），但我从唐万新介绍上海国资委领导的溢于言表的赞叹来看，唐万新是很欣赏他们的。为此，唐万新专门任命来自于德勤从事管理咨询业务的陈小丹作为总裁助理，代表唐万新专门负责协调德隆和上海市国资委的合作。
德隆和上海国资委的合作对于双方都具有战略意义。上海国资委拥有数千亿国有资产。而且在中国国有企业改革的过程中，上海在产权制度改革的力度上由于政府的强势作用和地域优势，并没有太大变化。国有资产的集约度较高，分属于市、区各大集团，国有资本的比重在全国范围内也是相当高的。这是德隆，主要是友联最大的潜在服务客户。几千亿国有资产是友联金融服务巨大的战略目标。对德隆来讲，唐万新的为人、企业理念、德隆的人才、德隆的战略投资、战略管理、战略并购、产业整合、行业研究、金融服务能力等，都是上海国资委感兴趣的，也是上海国有企业感兴趣的。我带领团队与云南、四川、重庆、海南、江苏等省市国资委开展合作的事唐万新都知道，但他从来不介入，也从来没有认真过，只有对上海国资委，他最为重视。在专门组织的与上海国资委合作的小组会上，他强调一定要把上海国资委当成友联最大的战略客户来开发。
随后，我调动精兵强将，由我亲自起草了《友联战略管理中心参与上海国有资产战略xìng重组建议书》提纲。还要求每个团队出一人，共十多人组成队伍，来参与建议书起草和未来的对接。
相关准备工作完成后，友联战略管理研究中心于2003年10月下旬在上海国资委会议室与上海国资委签署了战略合作协议。我代表友联向他们提供了参与重组建议书。同时，我又为国资委副处以上的干部做了一次专题报告。报告的核心内容是：国有企业改制过程中要素参与分配的思路和方法。
签字仪式上，凌宝亨代表上海国资委的讲话耐人寻味。他说，经过对德隆和友联的一段时间的接触和考察，我们今天可以说是冒着一定风险来和德隆建立战略合作关系的。我认为，德隆是一个在很多方面都值得我们去学习、借鉴的公司，不管是德隆的理念还是企业战略和企业管理，这些都是一大批精英人才经过多年的工作形成的结晶，这些东西是我们国有体制很难达到的，这些巨大的人才成本、研究成本创造出来的东西我们为什么不可以去学习呢？
唐万新的讲话十分简短。他说：我只表三个态：第一，凡是上海国资委的事情，我们内部都走特别程序，由我直接批准，不经烦琐的讨论；第二，凡是上海国资委的工作，我们都派我们最精英的团队来工作，保证工作质量；第三，中企东方的所有行业研究信息与成果，免费向上海国资委开放。
中企东方的王建军当场在会上演示了中企东方的行业研究报告，并当场把开通中企东方行业研究系统资源库的钥匙赠送给上海国资委。
这个时候的德隆，已经感到了危机在慢慢袭来的动静。而在这样的状态下，唐万新仍然以大师般的气魄来和上海国资委建立如此慷慨的战略合作关系，让人不得不佩服唐万新的镇定自若与大家风度。
在合作关系建立后，我们真如唐万新所讲，为上海国资委做了许多工作，专门让金新信托的管理者阳光收购团队的专家设计制作了《上海国有企业改制要素参与分配的改革方案》。这个方案在总结国际国内各种国有企业产权制度改革方案的基础上，结合中国及上海国有资产、国有企业改革的现状，对企业的资本、技术、品牌、知识产权、特殊技能人才、社会资源等各种企业要素在改制过程中参与分配的范围、定xìng、定量、定价，以及分割、支付、管理等许多技术问题进行了大胆的创新与探索。可惜，因为德隆出事，这些对中国国企改革都具有一定作用与价值的东西都没有机会去尝试与实践。
第六章 危机bào发（1）
2003年10月中旬，唐万新才从新疆回到上海，开始全面主持工作。将近半年时间，唐万新都在恍惚中度过。
现在来总结，唐万新的这一特点不知是缺点还是优点。因为一些必然的、偶然的事件，让一个担负重担的、领导中国最大民营企业的人整整半年没有工作状态。不管怎样，如果把德隆的最终崩溃和唐万新的个人情感影响联系在一起，甚至唐万新的感情脆弱成为德隆崩溃的重要原因之一，那就是唐万新要去深刻反省的了。到底是个人感情因素的影响还是自信德隆不会出问题，我们都没有和唐万新去认真讨论。只好等待他有机会去诉说他的心声吧。但我相信，德隆的崩溃或者这么快地崩溃，甚至发生危机后不能力挽狂澜，阻止将倾的大厦于倾倒，与唐万新半年时间不能百分之百投入工作是有关系的。到底这种关系在失败原因成分中占多大的比例很难去分析。
2003年10月30日，在大厦五楼的501会议室召开了友联执委扩大会议。这样的会在2002年是每周必开的。即使在5月份之前也开得很勤。自唐万新母亲去世后，半年内几乎就没开过这样的会。
这次会议看来是唐万新经过精心准备、精心思考，调整了这半年不作为状态后，开始重新全面复苏的会议。
作为已经看出危机苗头的德隆系高级管理人员来讲，我深知这次会议的分量。
其一，近半年的工作很不顺利，很艰难，但这种艰难主要在于没有坚强的领导核心在指挥一场刚刚打响的战争。而唐万新的回归，说明战争领导人回到指挥岗位上了。彷徨的心里，终于像吃了一枚定心丸一样安静。
其二，部分工资停发。唐万川的融资动员，客户经理理财压力的增大，使内部传言悄然而起。虽然我们在员工面前、客户面前依然是若无其事，但我们要看到唐万新给我们在方向与方法上的答案，面对这些问题，唐万新将作何安排。
唐万新进入会议室时，我们已发现他的状态好了许多。他用他冷幽默式的微笑轻描淡写地说：哎，这半年和大家都疏远了，一桩又一桩的事情搞得忙于应付。总算都过去了，一切又重新开始。
今天的会三个内容
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