施。我们的角色定位遇到很大的挑战。委托理财任务的加重，也让客户经理的精力完全用到了完成理财指标上面去了，无暇顾及其他产品的营销。产品团队的工作热情也受到了严重影响，每个团队都有开发出来的项目实施不了。鉴于这样的状况，我和当时分管我们的执委李强协商，建议在2003年9月份开一次全体会议，总结一下今年以来的工作，研究友联模式的相关问题，讨论2004年工作计划。
由于唐万新的工作状态，那段时间唐万新很少找我们，也很少开会，我只有重要事情或者重要客户来了才去找他。因而，许多事情都是和李强商量后执行。
2003年9月13日，我们整个友联金融产品总部和各产品团队以及和金融混业模式相关的战略、行研、法律、投资、财务、人力资源等部门代表近100人来到了上海郊外的度假休闲地太阳岛召开2004年工作务虚会。一方面征求各方面意见，另一方面也借太阳岛的湖光山色给全体成员一个休息的机会。
经历了一年多的创立、策划、调研、筹备、试运行和全面展开，我们走了一条十分艰难，从未走过又充满激情的路。我们十分有必要一边走，一边回过头看看走过的轨迹是不是清晰，停下来想一想，将要往下走的一步又一步是不是符合我们要行进的路线。
我在会上作了主题总结，同时又对2004年的计划作了展望。在许多条件都不具体的情况下，我们超越中国市场现状，冲破中国金融服务市场的许多禁区，像在搞地下工作一样开展中国金融史上第一个市场化金融混业模式的探索。很多方面是不成熟的、不理xìng的、浪漫的，甚至是鲁莽的。但是，世界上总有人去第一个吃螃蟹。
我对三个季度来的工作仍然作了肯定。我告诉大家，中国金融史上第一个金融混业模式艰难地、在及其低调的市场环境下正式运行了三个季度了。还有三个月我们将走完一个完整的财务年度。虽然还没到总结的时候，但是，按照友联的工作流程，每年的9月到10月，都要为下一个年度做准备。中国人的工作传统都是完整的财务年度结束后再来总结、计划，接下来是过年，要耽误一个月左右，有了工作状态已经是次年的三月份了。为了打破这一习惯，我们提前到9月份来讨论我们这个模式的问题，研究这个模式到底能不能生存，用什么方式生存，有利于执委尽快掌握，保障明年能够顺利、健康。
这次总结是360度的、全方位的，也是友联模式自2002年元月2日下午由唐万新发动以来，经历一年零九个月之后对经验与教训的全面总结。每个人都就中国的金融环境，德隆这样一个草根*民企在金融市场这样一个国家层面高度重视的领域的生存方式，友联模式在夹缝中生存的艰难xìng，友联内部的制度设计、商业模式、盈利模式以及每个人所处的位置等等都自由自在地发表了自己的观点。
有人认为，友联模式的优势有：客户资源的共享优势，市场营销的低成本优势，有轻松、和谐的工作环境，有全面、完整的cāo作平台，为职业金融家的成长提供了良好的创造、学习空间，不同机构、不同专业、不同产品之间的相互融合、各自分工，体现了很好的协同xìng效应。总之来讲，这是一个充满机遇、充满挑战、能激发人的潜能的创新jiāo易平台，比预想的要好，凝聚力也越来越强。
第五章 悲壮的探行者（31）
但是在这个时候，德隆更多的人不是沉浸在沾沾自喜的状态里，而是更多地指出了友联模式在运作中的缺陷、问题，而且很多意见非常尖锐。
首先是物质基础太差。这是草根金融的先天不足。我记得早在1992年，我第一次目睹了全球各类金融机构大举进入中国的奢侈场面。当时美国著名的J?P摩根进入中国时，中国区负责人是单伟建。我当时在北京的办事处和他jiāo流没多久，他们便将我的一个助理挖到J?P摩根去了。这位助理除了英文专业的毕业文凭之外，几乎没有金融从业经验。但很快，这位助理就活跃于J?P摩根的投资银行业务，拿着比我高得多的工资，出差必须坐头等舱，必须下榻五星级酒店。优越的华尔街，是全世界所有顶尖才子向往的地方。
友联旗下，没有一个金融机构是全国响当当的金融机构。虽然德隆在倒塌之前，实际控制了20多个金融机构，但是全部都有各种各样的问题。机构本身，就不是很好的物理平台。要么是规模不大，要么又不能打着德隆旗号，只能犹抱琵琶半遮面。资金投入不足，不论是jiāo通、差旅、信息通讯设备、团队专家的个人装备、信息系统建设都严重不足。无处不体现出共产党艰苦朴素、勤俭建国的创业特色。我们的物质条件和海外金融机构的物质条件比起来，确实和共产党早期创业时相较于guó mín dǎng的美式武装差不多。我们像是在走中国金融服务的长征路。
第二是体制或机制的问题。
全球的金融混业模式从大的结构看，不外乎两种：一种是金融控股公司模式，一种是银行混业模式。从目前中国的几个大型金融集团历史沿革与发展趋势来看，中信集团的走势可能是金融控股公司模式，包括平安集团、招商集团都可能这样走；而中银集团则可能成为银行混业模式，包括工商银行、建设银行、农业银行都可能这样发展。这要取决于未来中国金融的监管体制和金融立法的规定。友联作为一种草根的、秘密的、半地下的、躲躲闪闪的、游击队似的金融混业模式，只能用资本连接和行政手段的方式设计出一种变通模式。这种模式就像是在大热天里必须穿上一件棉袄一样让人浑身难受不自在。但是环境又没有办法让我们扔掉厚厚的棉袄。这种苦衷虽然团队成员有些不理解，但我们谁都知道，这不是我们心甘情愿，也不是唐万新心甘情愿的。
体制问题成为大家讨论最多的问题，这些问题包括：友联到底是什么？友联与各金融机构到底是什么关系？友联与德隆到底应该是什么关系？友联旗下，机构与机构是什么关系？友联内部组织结构应当怎样建立，是行使经营职能还是管理职能？友联的责任、权利、利益、义务是什么？友联与各机构人事、财务以及各机构的分支机构的人事、财务、业务应当怎样协调？各种分配制度、jiāo易的方法、资源共享、工具互用、jiāo叉销售、防火墙、风险控制、资金管理、行业研究、信息平台等等，实在是太复杂了。
但是，几乎有没有一个人认为，我们应当放弃友联，放弃这样的模式，放弃这样的理想和追求。大家除了分析问题之外，更多的是提出了各种各样的建议。这些建议都是从现有条件出发，在发展中去调整、去改进。
今天回忆起来，让我想起德隆出事后中国银监会主席刘明康说的耐人寻味的话：“德隆犯了他所不能承担的错误，犯了不可承担的错误都会遭致灭顶之灾。”友联的理想是希望担起中国民族金融服务的旗帜，虽然勇气可嘉，但这面旗帜实在太沉重了，这非德隆这样的草根英雄所能扛得起来的。刘明康的话，寓意太深刻了。正像常人说的，天塌下来有高人顶着。堂堂正正的中国，德隆是一个可以忽略不计的力量。你怎么可能非要将自己打扮成巨人，去撑起蓝天呢？
也许是我带了一个不好的头，从产品总部的太阳岛会议开始，友联内部从上到下都开始了对友联模式的思考。
9月23日，李强组织投资管理部的虞留海、战略管理部的潘维强、客户管理总部的陈纪、行业研究中心的王建军开会，研究2004年组织结构及运营模式问题。
第五章 悲壮的探行者（32）
李强列出四点：第一，战略问题，包括客户战略、产品战略、市场战略；第二，运作机制；第三，激励方法；第四，组织结构。李强让我们先进行讨论。
几个人的发言表达了当时友联几个核心骨干的心态与观念上的分歧。
陈纪认为：在友联的体制上，执委会层面不统一，分业混业没有考虑清楚，执行不到位；机构与友联的关系也不清楚；客户群划分与定位不准确。在战略上，战略目标与资源不配套，资源与能力支持不了战略目标。理想的友联模式到底是什么，值得认真思考。
虞留海是友联平台上少有的从德隆国际调配过来的人选。虞留海是德隆国际的战略投资部总经理，跟随唐万新运作了大量的投资业务，对德隆的战略投资体系与方法十分熟悉。他进入友联担任友联投资管理部总经理。这个部门相当于高盛、摩根这些大投资银行的直接投资部。他来了后，也是很快就发掘出几个优质项目，包括江苏的双沟大曲以及某上市公司，既通过了投资决策程序，又签了投资框架协议，仍然因为资金问题，一个项目也没能执行。
虞留海认为，我们应当首先考虑好明年金融资本市场的战略定位，市场既有友联的标准产品市场，还有投资市场、融资市场。但是目前不清晰目标市场在哪里。对于友联的体制，他认为应是战略管理与经营管理相结合。证券公司的标准型业务、金融租赁业务、保险业务可以是战略管理，其他业务则应当是经营管理。
王建军认为，友联的客户经理面对金融机构与友联的双重管理，这就导致职责多元化，影响到业务流程。
应该说，这个时候的友联真正最需要的是唐万新。只有他才可能成为友联的轴心，他来负责主持整个友联的运行，协调比德隆国际更为复杂的各种关系，理清各种思路，协调各种分歧，坚定友联的信念。但明显的，我们看不到他曾经激情四溢的勤勉身影。李强的主持肯定是唐万新授意的，也表达了唐万新在那段时间的想法。
唐万新总结说：友联的终极模式肯定是金融控股集团，作为金融控股公司母体本身，既是利润中心又是管理中心。2004年，金融产品总部是独立考核的利润单位，同时又是各机构、各产品团队的业务指导机构，还要帮助金融机构进行产品开发。产品总部在标准化产品研发方面，能力还要加强，产品经理参与产品市场营销的工作还要继续。客户管理总部不能太多依赖客户经理，客户经理的理财指标压力太大。他们的转型是渐进的，不可能指望他们一夜之间就转型成功。这也牵涉到整个模式的转型周期。因此，客户管理总部应当尽快建立自己的直销队伍。
各部门尽快形成2004年全年计划，8月中旬jiāo给执委会讨论，11月形成。
这段时间，是德隆危机的酝酿期，但唐万新还并没有意识到危险。我在9月23日向他进行系统汇报时，他虽然没有很好的工作状态，但至少还是很清楚情况。他给我讲了8个方面的内容，也是给我谈得比较多的一次。
他肯定有些不满意我们的jiāo易能力，所以他一上来就告诉我，产品经理这个层面，人员不合格的要尽快淘汰。我们要的人就是能够精确执行产品手册的人，什么都会干的没有用。一个人第一年要完成50万的jiāo易，第二年要完成100万的jiāo易。一笔jiāo易的收入以100万计，一个人一年做一个项目还完不成就不能在这个平台混。要做到300万，也就是三个jiāo易才算合格。他让我直接挑选20个人，进行精心培养，一定要物色有潜质的人才。一个人一年300万，20个人就有6000万收入。这20个人每个人再带两个徒弟，三年就把几十个人带出来了。对于2004年的工作，要尽快组织一次执委会来确定，对我提出的房地产金融方面的业务，再次强调，时机已经成熟。他让我重点关注住房按揭中心的资产证券化业务和抵押贷款业务中主要支付的30%首期付款的业务。这项业务既可考虑发行信托计划，又可考虑债券和基金。
这个时候的唐万新，看上去还是身心疲惫的状态，虽然他一再强调，国庆节以后他要每天召集我和陈纪上午10点钟到他办公室开一个小时会，同时，把这个安排告诉秘书小贾，要小贾从国庆后开始安排。但明显感觉到，他的内心缺乏他与生俱来的那种狼xìng一般的动力。
第五章 悲壮的探行者（33）
我和唐万新一样，都是身心疲惫地熬到了国庆，想用国庆长假来好好调整一下，充充电。
国庆7天，我回到北京，几乎是整整睡了7天。当然，也是离开北京两年了。这两年因为加入德隆系这个敏感的平台，几乎中断了和北京许多朋友的联系。再次回到北京，就像一个失踪多年的情报人员一样，再次出现在朋友圈子里时，许多朋友已经联系不上了。整整两年时间，许多人是第一次知道我这两年去了德隆。碰到一起，我也只能轻描淡写地说几句，回答一些朋友对德隆的好奇的提问，也消除一些对德隆的传言与误解。
结束了国庆长假，精神饱满地回到上海，准备抓紧2003年最后三个月进行一番突击，争取完成全年基本工作计划。但是，心里有些忐忑不安的，仍然是整个德隆、友联的局面会不会有所改观。我也非常希望上班后从友联传来令人振奋的消息，因为在放假前最后一次见唐万新时，他告诉我2004年会做一些结构xìng调整，他也指示战略管理总部潘维强研究友联2004年的模式。同时，我们曾经知道唐万新有一次秘密的北京之行。
唐万新的北京之行是去见了当时中国银监会的某位副主席。关于唐万新的北京之行，他没有告诉我们细节，但我们知道他是经过朋友的安排，把战略管理部组织友联各部门制作的一个关于德隆金融服务业务探索与尝试的文件上报给了中国银监会。
这份PPT文件全面分析介绍了全世界金融服务业的运作模式，解析了花旗银行、汇丰银行等国际著名金融机构开展金融混业的内部组织结构、jiāo易模式和特点，
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