飞到上海，我们在上海简短jiāo流，完了以后当天再飞回济南。经查，有一个航班先飞到上海浦东，稍晚有一个航班从虹桥飞济南。于是，我叫公司派车先到了浦东，接上了张家龄后我们就在车上进行了沟通。我向张家龄表达了友联执委的意见，决定对轻骑集团进行整体重组，通过整体重组达到若干目的：实现轻骑股份的成功重组，摘掉ST，不迁址，继续从事摩托车主业，集团进行整体改制，引进战略投资人，德隆也作为重要投资人。德隆帮助张家龄提供管理者持股的支持，让张家龄成为轻骑集团的实际控制人和负责人，由张家龄再造轻骑集团的辉煌。到一定时机，德隆全面退出。
张家龄完全同意了我们的方案。我们便开始了双线工作，尽可能通过政府支持，资产置换，先从政府手上拿到轻骑股份的实际控制权再来整体重组轻骑集团。
送走张家龄，我又急急忙忙赶回浦东紫金山大酒店。我安排了唐万新第一次和中国地产界最大的几个巨头一起吃饭。他们分别是冯仑、王石、胡葆森、冯佳和中诚投资公司的唐荣汉。
我们对济南轻骑的重组方案几经讨论后，再次来到济南。这一次，他们以更高的规格接待了我们。济南市分管副市长和市委秘书长在一间高级酒店宴请了我们。
当时济南总共有4家上市公司，没想到全部成了ST公司。当地的媒体上有一篇文章的题目就叫《济南，ST》。这对济南市形成了很大的压力。副市长兼了重组领导小组组长，一定要在2003年完成4家公司的重组。他们的盛情也表达了他们对德隆的期望。但是，当他们听完了我们的介绍后，明显他们的期望值与我们的思路对不上。他们的原则是，政府承担一些损失，有一定的补偿，但德隆必须有足够的现金投入。而我们不仅不能承诺现金投入，而且我们坚持按程序，先做尽职调查，再设计重组的cāo作方案。他们坚持要先付定金。我们的分歧还没得到解决，政府决定由他们自己重组。这里面的实质是要解决济南市的权益模糊的一大块土地问题。通过置换既解决土地使用权的合法xìng，又填补了上市公司资产的亏损窟窿。这种权宜之计让我们很失望。我们也深知，这根本就没有解决轻骑的问题。
对我们来讲，一定会有二次重组，否则，摘牌会成为济南轻骑的必由之路。我们只好无奈与遗憾地暂作观望。
四川川威集团也是一个典型的可以充分发挥金融混业优势的客户。
四川川威集团是在原四川威远钢铁公司的基础上改制为民营企业的。作为国有大型企业改制为民营企业，川威这种模式是不多见的。不论改制时用了什么方案，但至少改制之后，川威从一个亏损的、负债累累的企业成为四川省名列前茅的明星企业。2002年，企业就成为炼铁、炼钢、炼焦三个超百万吨的企业，年销售额超过100亿。
川威是德恒证券成都营业部开发的。作为委托理财客户，客户经理多次给他们推销综合金融产品。当时最受他们欢迎的是金融租赁服务。川威当时要上轧钢项目，需要投资，我们派出了新世纪租赁团队带他们设计租赁模式，用设备租赁来解决融资和资产结构的合理xìng。
随着进一步沟通，我们在对川威进行了初步jiāo流并获取一定的资料的基础上，制作了一份系统xìng全面合作建议书，提出了友联与川威全面合作的建议，引起了川威的高度重视。我随后和同事对川威进行了专程拜访，和川威的高层进行了深度沟通。当时的董事长、总裁王劲提出了对唐万新进行拜访的想法，我们也作了安排。
第五章 悲壮的探行者（25）
那段时间的唐万新对见客户既没什么激情，也没什么创意，只是礼节xìng的见面。虽然没有碰出什么火花，但德隆之行还是给川威领导留下了不错的印象。在和川威jiāo往中，我们发现了另外的商业机会。德恒证券重庆的客户经理发现了新的客户信息，位于四川的达州钢铁要改制并引进投资。
得知这一消息，我又迅速飞到重庆，在几个小时的公路上颠簸之后，到达了四川达州市，过去的达县市。达州钢铁和威远钢铁都是诞生在共和国成立不久后的大炼钢时代，都是规模相差不大的地区xìng中小型钢铁企业。钢铁企业的原料、能源成本和销售半径的限制使中国的区域市场可以支持一些生产中低端特别是建筑、jiāo通、水电所用的钢铁企业。
通过初步考察和调研，达州钢铁同意德隆对其进行改制、投资甚至控股。这对德隆来说也是个不错的机会。
此前，德隆曾经和青岛钢铁等中小型钢铁企业进行接触，对钢铁行业的情况比较熟悉。但作为战略投资人德隆并不想进入钢铁行业。不过从金融服务的角度来讲，达州钢铁也是一个不错的目标客户。我们迅速考虑了达州钢铁的情况，也从行研调集了相关资料。形成的初步方案是：以德隆的名义收购达州钢铁，cāo作时以信托的名义cāo作，不要让外界炒作。但德隆只是过渡xìng持有，在解决了整合问题之后，转让给川威集团，实际上是帮助川威完成了一次战略xìng并购。这是一个非常不错的安排，既解决了国有股权的退出，实现了企业改制，通过对管理层的股权激励又能激发他们的工作积极xìng；同时又通过川威的入驻，完成中国钢铁行业的一次区域xìng整合，帮助四川培育了一个大型的钢铁企业集团；同时随着客户资源的整合，原材料供应的整合，产品结构的整合使成本更低，效率更高。
我们把整个计划向川威集团沟通，几乎是一拍即合，他们完全同意。我们让金新团队负责川威的工作，用德恒的团队负责达州钢铁，很快就邀请了达州市领导、达钢的负责人考察德隆。第一个行程是我派出我的助理陈珂先飞重庆，在重庆恭候达州领导一行，先在重庆安排他们考察德隆通过湘火炬控股的重庆重汽，及綦江齿轮通过重庆重汽在德隆入驻前后的变化现身说法，让达州领导看到德隆的实力、德隆的诚信，消除他们心中的疑虑。这对后来顺利达成合作协议起到了重要作用。
达州领导的上海之行进行得十分顺利。虽然唐万新没有出场，但我们安排了德隆国际的执行总裁丁光平来和他们jiāo流。丁光平执行总裁非常专业的谈判技巧也让他们心悦诚服。德隆必须做这样的掩护和安排。如果直接让川威收购达钢，无异于让泸州老窖收购五粮液或五粮液收购泸州老窖。这几乎是不可能的。德隆不仅要扮演并购的角色，还要扮演整合的角色。
我们迅速地完成了对达钢的初步尽职调查并签署了收购意向协议。但是事情却卡在了川威方面。
川威在当时是一个比较殷实的企业，负债率不高，现金流充沛，可支配货币随时可以拿出3到5亿。但川威从来没有大规模的收购过一个企业。国有企业身上的稳健和谨慎让川威犹豫起来。
我们向川威提出了要求，川威必须先将资金或预付资金打到德隆账上，我们才会向收购达钢迈出实质xìng的一步，也就是进行审计评估和收购价格的谈判。此时的川威担心资金被德隆占用，而市场上又不时传出德隆系资金紧张的不利言论。同时，我们的客户经理也在向他们提出委托理财的需求。
川威一会儿同意，一会儿提出苛刻条件。这让我们在达钢面前显得被动。也就在我们犹豫之际，达州的市长在成都引入了另外一个投资人，以迅雷不及掩耳之势迅速完成了收购。没想到，第二年就出现钢材价格猛涨之势。如果以股权价格测算，收购的资金第二年几乎就可全部收回。
当时，在市场上经常出现这样的情况。一家企业卖给这个没人要，卖给那个没人要，一旦德隆作一番调查，发现其价值，提出收购意向，马上就会有人来抢。达州钢铁同样是这一现象的又一个版本。
第五章 悲壮的探行者（26）
时至今天，川威对于丧失这一机会仍然追悔莫及。
自从我安排了唐万新和中诚联盟的几个巨头王石、胡葆森、冯仑等的见面后，德隆和中诚联盟的沟通就多了起来，我也开始了关注房地产市场。
对房地产行业，我虽没有cāo作过具体开发，但20世纪90年代初我在海南顺丰工作时，就参与了房地产的投资和开发，后来又代表海南顺丰到成都投资，成立了四川川西能源、房地产股份有限公司，对房地产业有些经历。但德隆却一直没有投资做房地产。我也曾就此事问过唐万新，他回答我说一来不感兴趣，二来早期在乌鲁木齐投资房地产就研究了财务模型，认为不是一个持续盈利的行业，另外，他不愿用大量各种手段去点头哈腰求人拿地签字搞批文。
但正好在2003年7月，中央开始进行房地产宏观调整，出台了第一个调控文件，也就是建设部的“121”号文件。对这个文件的出台，很多专家和房地产开发商并没有更多的思想准备，仅仅以为就是一个适当提高行业门槛的文件而已。而我却不是这样认为。我认为应当是中国房地产行业变革的开始，是整个行业转型的信号。也正是从这个时候开始，我产生了用金融的方式进入房地产业的想法，着眼于房地产金融的研究和参与。
我首先让团队成员研究国外房地产开发模式和金融模式，同时，我们加强同嘉德信的沟通与jiāo流，开始让友联产品总部的两位同事研究友联参与金融的方法。我们又积极与中诚联盟旗下的中城投资有限公司产生频繁沟通，并签署框架xìng战略合作协议，企图建立中国具有cāo作意义的民营金融混业平台与中国最大的房地产投资开发机构联盟的战略合作模式。
我还没有进入德隆时，冯仑就向我介绍过创办中诚联盟的构想。当时，由于互联网全面进入中国，利用互联网开展商业创新的模式创意此起彼伏。所有人都在梦想着用英特网这一充满无限想象的虚拟平台来创造一种用最小的成本做最伟大事业的生意模式。
冯仑和王石他们的早期构想是：通过建立战略联盟*，与国内一大批房地产开发商形成契约关系，成为一个整体力量。这种整体力量每年都会产生规模化的征地、投资、设计、策划、采购（钢材、水泥、设备、装饰材料）、装饰工程、建筑、安装、装修、销售、jiāo易、融资等房地产产业链上的各种需求。通过建立中诚房网进行大量的网上信息传播、招标、jiāo易等方式，整体降低投资开发成本，提高效率，提高房地产行业的运营水平。这样的构想，以冯仑、王石、胡葆森他们在中国房地产市场中的地位完全有这个号召力和领导力，只是由于互联网的运用速度尚未跟上人们的思维与想象的速度，同时全球资本市场中的投机分子在互联网中的投资实施战略推出，纳斯达克指数骤降，互联网降温，冯仑他们才调整战略，将中诚房网“B-TO-B”模式改造成了由资本联结的紧密合作与战略联盟结合的合作模式。
“121”文件的出台提高了房地产开发商的开发成本，即在土地使用证等相关文件没有办完之前不能开工，银行不予提供贷款，X工程没有封顶之前不能销售。这个文件的出台表面上看起来是将1997年启动的鼓励发展房地产业的政策作了改进，降低了开发商的杠杆使用比率，原来只需要不到全部投资的30%的资金就可以cāo作的房地产项目现在要提高到50%以上。许多自有资金实力不够的小型房地产开发企业立刻遇到困难。这种市场环境下，房地产开发商的过桥融资模式立即产生。许多开发商拿到了土地，但因为没有获得土地使用证、建筑规划、建筑施工许可证贷不了款。只需要一个短期融资机会。获得融资，办完手续后，银行贷款很快下来，项目就可以启动了。而德隆旗下金融机构最大的业务就是委托理财这种较高成本的产品。开发商此时最需要的就是这个，一笔三个月到半年的短期过桥借款，可以获得15%～20%甚至更高的回报。而德隆金融委托理财的平均成本也只有12%左右。所以，友联与中诚联盟的单一合作空间也就出来了。但我的战略则是希望友联与中诚联盟建立更为全面的房地产金融联盟。中诚联盟是中国最大的市场化房地产联盟，友联是银行、信托、证券、保险、金融租赁等各种金融机构、金融产品最齐全以及丰富的综合服务平台。友联拥有了中诚联盟，就拥有了整个中国房地产最大客户群体，而中诚联盟本身和联盟成员都可以通过友联获得十分专业的全面金融服务。
第五章 悲壮的探行者（27）
在我的战略中，也是早有准备了。2002年，来自武汉的毕业于房地产金融的王珊被推荐来友联工作时，我就告诉她：房地产金融的研究生很少，你现在来也没有用武之地。先学习友联模式，平时有机会多搜集各国关于房地产金融的信息、资料，研究中国房地产金融的运作模式。你的专业在友联这个平台上迟早会派上用场的。王珊毕竟年龄太小，后来做了我的秘书，当时还没有更多的商业意识。
但“121”文件的出台，我认为是中国房地产市场商业模式转型的开始。我立即起草报告，向唐万新申请在产品总部内部成立房地产金融部。这个报告立即得到唐万新的批准，并且告诉我：你现在没有这样的专业人才，很难做，但成立起来先研究吧，边研究边做。有几个重要环节，一个是政府的土地储备中心的金融服务怎么做，另外一个空白市场是：银行的按揭率只有70%左右，我们能不能做剩下的30%，买房子就可以做到百分之百的按揭。这个市场大得很。
我很快就成立了房地产金融部，成员只有两个，一个是侯素林，另外一个就是房地产金融研究生王珊。侯素林来友联前曾在新疆建设银行工作
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