企业几乎每个企业都至少接触过一家以上的私募基金的追逐。一个优质企业背后，更是有一群基金*像苍蝇一样死死盯在那里。在全国引起一轮又一轮讨论和非议的凯雷收购徐工事件更是把私募基金投资中国演绎到了白热化程度。在这样一种新金融资本冲击下，中国终于开始研究设立中国的私幕股权基金。
在2003年，友联的各个团队在接触今天这些基金所追逐的项目时，没有一个竞争对手。要投资中国任何一个优质项目都是可能的。徐工当年就已经和德隆签了收购协议了。最近刚上市获数倍升值的汇源曾经也是因为德隆系的资金紧张而不得已退出的。除垄断xìng国企外，国内几乎所有优秀企业都和德隆或友联建立过联系，都可能是德隆或友联收购、投资、服务的客户。时至今日，回想起来，我们也仅仅差两年时间而已。否则，今日之德隆，今日之友联是什么结果我们可想而知。
2003年下半年到2004年初是德隆、友联最为惊心动魄的一段时间。从机构到个人都经历了德隆、友联最激烈的动dàng、危机以及全面崩溃。我个人也成为中国有史以来最大的民营企业倒闭过程的核心见证人之一。
2003年下半年，由于唐万新的个人状态不佳，他安排李强作为产品总部的分管负责人。
李强也是唐万新的同学，也是来自新疆的重庆人，老家是重庆合川的。
李强是德隆创始人中比较另类的一个。他平时不喜欢和唐万新的哥们儿圈子一起打牌、喝酒，但又不排斥德隆文化、德隆战略，始终是唐万新的金融战略的重要决策者、领导者之一。李强喜欢读书，知识丰富，喜欢研究，也很严谨。我和李强的jiāo流比较多，也爱和他讨论一些专业和战略上的问题。我和他在工作上的配合也是不错的。
进入7月，我们又有了几个大的目标客户进入视野。一个是济南轻骑的危机重组，一个是西部矿业的投资和服务，另一个是川威钢铁的战略并购。
济南轻骑这个项目是南京国投的团队开发的。这个团队的产品定位是专门重组ST上市公司。团队负责人是欧阳敬润。欧阳是我多年的朋友。1997年我还是万盟投资管理有限公司总经理时，我就认识了他。当时我代表万盟帮助江苏省财政厅旗下的鑫苏投资管理公司改制、重组时，他是鑫苏派来与我配合的部门经理。他曾是部队难得的学习金融的复旦大学研究生。我去德恒任职副总裁时，将他从南京调到德恒。
因为在德恒很难施展，我把他推荐给南京国投总经理张晓明，由他负责组建友联在南京国投的产品团队。由于这些工作比较滞后，南京国投的团队组建相对较晚。组建完成后，他们用一部分时间开发客户，还在浦东陆家嘴国家开发银行大厦设立了办公室。他们的第一个项目是帮助陕西步长收购金陵制yào，未能成功。第二个项目就是重组ST轻骑。
济南轻骑曾经是中国摩托车行业里大名鼎鼎的企业，后来居上超过重庆嘉陵，占了中国摩托车市场的半壁江山。后来快速扩张，公司上市，大规模对外投资，还收购了海南新大洲摩托车。公司负责人张家龄也成为中国企业界的风云人物而名声大振，荣誉一大堆。
总体来说，欧阳的团队力量相对较弱，又是新组建的团队，同时，我们又在推进重点项目跟踪机制，ST济南轻骑这个项目规模较大，影响力也较大，重组的难度也是很大的。如果成功重组可以名利双收，既让南京国投的ST重组业务有一个经典案例，锻炼队伍，获得市场声誉，获得利润，同时，由于政府的高度重视，可以让友联与济南市政府建立很好的合作关系。另外一个更为深层次的目的是帮助德隆实现对中国重汽的收购。因为当时中国的三大重型企业制造企业中的陕西重汽和重庆重汽都被德隆收购控股，唯一的强大竞争对手只剩下济南重汽。所以，我亲自出马，重点突破，尽快帮助欧阳做出业绩。
第五章 悲壮的探行者（22）
我们因为悉心的跟踪，欧阳团队捕捉到一个重要情报。听说济南轻骑的董事长王利民到了上海，与上海证券jiāo易所沟通重组方案。我们立即想办法找到了王利民的电话，把他邀请到德隆大厦。我由于出差在外，我在电话上请李强代表德隆负责接待。我告诉欧阳，只要王利民到了德隆，成功就完成了一半。
当时每个德隆人都非常自信。我所有营销活动最重要的一个环节就是邀请对方到德隆大厦。不管对方是企业家还是政府官员，不管对方是一个人还是一个群体，不管对方过去对德隆是不了解还是有看法，几乎进了这幢大楼后一出门，态度不是彻底的变化就是重大的变化。即使是敌对的，态度也会缓和很多。原因有几个：第一，德隆大厦的气魄。全中国也找不到（今天也没有）这样一个能够在中国经济中心的上海最昂贵的龙眼位置建造这么一幢盛气凌人的豪华总部的民营企业。第二，我们会认真地通过PPT介绍德隆、德隆的企业理念、公司战略、管理模式、各项在世界、中国和行业里的领先指标至今也在中国民营企业里找不出第二个；第三，友联模式几乎是每一个地方政府官员需要引入的，也是每一个企业希望得到的。所以，对这些参观者、考察者来说，既是一次别开生面的精神启迪，又是一次很好的学习机会，还是一次合作的前奏曲。
果然，当天晚上，我给欧阳打电话询问结果时，欧阳也很高兴地对我说：非常好。他们希望我们尽快去济南，欢迎德隆参与济南轻骑的重组。
我们很快就对济南轻骑和摩托车行业进行简单研究后，带着欧阳的团队到济南拜访。
当时的公开资料显示：济南轻骑股份有限公司于1993年上市，母公司为中国轻骑集团。中国轻骑为100%的国有企业。1997年，济南轻骑达到事业最高峰，当年销售30多亿人民币。自2000年开始，企业连续亏损，已经三年。到2000年销售额降到5亿，亏损34亿，亏损的主要原因是把过去的潜亏全部揭示，一次计提坏账损失34亿元，戴上ST帽子。
分析亏损企业衰落的原因是：以重庆摩帮为代表的民营摩托车企业群雄崛起，迅速成为行业的领头羊。民营的成本优势、销售优势使行业迅速成熟，国有企业的竞争优势消失。同时，济南轻骑受中央十五大的鼓舞，在不熟悉的资本市场采用了一系列“低成本扩张”的收购兼并，控股新大洲等上市公司，全部加起来并购了50-60家企业。没有有效整合的战略并购总会以失败而告终。由于中国国企上市的特殊结构，优良资产先上市，然后集团作为母公司通过关联jiāo易占用上市公司资金成为普遍现象。
到了济南，我们被接到轻骑集团开会。
轻骑集团由于几年的不景气也处处显露出有些破落，房屋建筑都看不到企业兴旺的气象。会议室里陈列的党和国家领导人视察的照片和一些荣誉残存着昔日的辉煌。企业陷入危机的重组与挂在墙上的辉煌对比起来也有些让人伤感。企业的沉浮总是一部又一部的荣辱故事。
会议由王利民董事长主持。参会的有市经贸委领导和轻骑集团、轻骑股份的领导。王利民董事长向我们一一介绍了主人的身份，我分别向他们呈上名片。当介绍到张家龄时，他对我冷漠地吭了一声，几乎都没有正眼看我一下，也没给我递名片。我们进会议室之前我就见到了张家龄，他一头长发，像一个艺术家一样。我觉得很特别。在我的艺术家朋友圈子里，我显得特别。而他们要么是长头发要么是没头发。而在企业家、金融家里头，既没有长头发也没看见光头。他的这种形象告诉我，这是个极其有个xìng的人。
显然，张家龄对我们是充满敌意的。过了一会，我才发现我的面前有了一张张家龄的名片，我都不知道是什么时候出现的。后来同事告诉我，是张家龄在我发言时扔给我的。
对方做了些礼节xìng的介绍后，我做了发言。首先还是演示了德隆和友联，然后我讲了我们参与重组济南轻骑的思路和方法。
我的思路是：我们非常愿意参与济南轻骑的重组。我们的目的不是通过重组达到收购、控制济南轻骑的目的，而是通过德隆在产业上的整合能力与友联在金融上的综合服务能力帮助济南打造一个新的轻骑集团，让济南轻骑重振雄风。我们完成轻骑重组后，愿意和国有资本、管理层持股、战略投资者股东共同拥有轻骑，建立一个完全市场化的公司治理机制。
第五章 悲壮的探行者（23）
我们的思路得到了大家的一致赞同。我也发现张家龄脸上的表情有了微妙的变化。我也深知，我的有些话是对他的心理暗示，是说给他听的。这是作为一个投资银行家在谈判过程中的最重要的环节。你的表达一定要与会场上每一个不同利益主体进行神jiāo，要让他们全部清楚你的合作意图。明显的，张家龄与王利民为代表的新的领导层是对立的，我必须面面俱到，不能迎合一个、贬低一个或者得罪一个。
王利民对我的发言进行了点评与回应，意思很清楚，欢迎德隆重组，甚至控股，但必须动真格的。德隆有几个竞争者，我们会本着实力优先、诚意优先、方案优先的原则来解决轻骑的问题。请德隆提供具有cāo作xìng的方案后再来开会讨论。基本要求是：济南轻骑必须保牌，不能退市，必须继续从事摩托车行业，不得迁址。
会议结束后，一言未发的张家龄对我的态度来了个大转弯，一直拍着我的肩膀把我送到公司大楼外面。这样一个举动我非常清楚他是在暗示我什么。
后来，我们向他们要了一些基础材料，又私下找了一些轻骑集团的主要人物进行认真调查，全面掌握了整个轻骑集团的情况和相当的内幕以及市政府的重组精神，这对我们有针对xìng地介入济南轻骑重组具有非常大的意义。而且，我们认为，以轻骑集团的现状，除德隆之外，很难有更为合适的重组方来进行实质xìng的重组。如果德隆要花工夫，我们一定志在必得。
我们所调研到的实质情况再加上我们的分析判断，我们认为济南轻骑是一个非常具有重组价值的企业。我和团队的几位同事在酒店房间讨论了很久，在重组思路上达成一致共识。我们指定让毕业于北京五道口（指中国人民银行研究生部）的章炯来执笔重组方案。
我们认为：济南轻骑集团从一个小型的生产老式轻骑摩托车发展到全国最大的摩托车生产企业是非常难能可贵的。这一代企业家的典型代表是联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、红塔的储时健。当然也包括轻骑的张家龄。这一代企业家是中国经济体制改革以来，中国第一批企业由计划体制向市场体制转型的佼佼者。他们经历了计划体制下国有企业的经营方式向扩大自主权、拨改贷、两次利改税、承包经营责任制、资产经营责任制向股份制的渐进改革过程。这一改革过程发现、造就了这样一批企业家，他们的社会责任感、勤奋、指挥和领导潜质也在这个转型中被释放出来。他们不计报酬、全力以赴，他们工作努力、生活俭朴，浑身充满了中国人的勤劳美德与奉献精神。最后他们才发现了一个十分重要的问题：企业做大了，功成名就了，自己却要退休了。一旦退休，就什么都不是了。企业从小到大，企业从濒临破产到重振辉煌，创造了巨大的利润、巨大的税收，解决了大量的就业，而他们所收获的只有尊敬，只有荣誉和一张退休通知书，甚至还希望你退休后发挥余热。这就是当年盛极一时的“五十九现象”。精神落差太大了！
中国的国有企业改革一直没有进行极为深刻而敏感的大规模产权制度改革。导致这一批人铤而走险，在最后离开岗位之前捞上一把用于更好的退休养老生活，或者给子孙们谋些私利。以储时健为代表的一大批企业家为此而倒在退与未退之间。携款潜逃、锒铛入狱、畏罪自杀，不在少数。
张家龄也面临这一问题。他吸取了储时健的教训，他也没有柳传志的幸运，也没有像张瑞敏那样作一定的改良。他实际上一直在努力寻找机会。不管集团对上市公司的占用也好，还是一次xìng计提34亿的坏账也好，我们都看出了张家龄高超的资本运营技巧与战略。他是在与资本、与政府进行一场高水平的博弈。
通过分析，我们认为，虽然王利民被从经贸委副主任位置上换下来当了轻骑股份的董事长，撤了张家龄的上市公司董事长的职务，但是张家龄仍然是轻骑集团的董事长，仍然牢牢地控制着轻骑集团的主导权。轻骑本身是没有重组价值的，必须与集团联动才可能进行实质xìng重组，才能恢复上市公司的价值从而摘掉ST的帽子。而集团的核心人物是张家龄，我们要真正合作的对象是张家龄而不是王利民。这也是张家龄对我态度转变和我心领神会的根本原因。我们后来也从调研的情报里得知，轻骑现在的负责人安排还不是终极安排，轻骑的事不仅要市里同意，还要省里同意。
第五章 悲壮的探行者（24）
我们把整个思路在执委会上进行了汇报，唐万新也很感兴趣，李强也很重视，要求我们按这个思路去做。必要时，可以用德隆的资产作为重组资源，只要不动现金，就完全可以做。
按照这一思路，我通过相关渠道，很快找到了张家龄的电话，给他打电话时他正在深圳。他一听是我，显得非常高兴，问我能不能马上到山东去和他见面。但我更希望不到山东去见他。如果政府知道我们和张家龄私下沟通，政府肯定会有意见的。他也很急迫地想见我，但他当天一定要回去。于是他急忙叫秘书对他的行程做了一个紧急的重新安排，他先
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