笔趣阁 > 其他小说 > 曾经德隆 > 第 30 章
    经营进行分类,凡是能够经营的放到一起,由德隆负责经营,拿到经营权;优良资产分为一类,进行优先重组和处置,分类时注意资产大小的关系。但唐万新没有采纳我的处置建议,而是建议用德隆的某个壳公司,与德隆没有表面的产权关系,不要让昆明方面知道德隆在参与。以壳公司的名义对这些资产进行买断。如果20亿是不良的,要有20亿的坏账准备。怎么填补?要通过信托投资计划尽快把钱收回,还给昆明商业银行,让昆明商业银行尽快走出困境,给云南省一个良好的印象,也要创造出德隆改造商业银行的经典案例。

    在考虑团队的问题上,唐万新问我可不可以派人。我毫不犹豫地回答可以派。但他权衡再三,最后选择了嘉德信作为昆明商业银行的重组服务主体。虽然,后来由于德隆危机bào发的过程中,德隆也从昆明商业银行组织了一些资金去解决资金链的问题,但德隆对昆明商业银行的改造是成功的。不管是存款余额、资产总量还是收入利润都获得了成倍的增长。

    友联模式全面运作半年左右,虽然因为强大的团队力量以及模式自身的领先优势,一大批全国各地的优质项目纷纷挖掘出来,进入友联的业务流程,但是友联模式自身的弊病也日益显露。主要表现在几个方面:

    首先是客户经理的积极xìng与转型。唐万新设计友联模式的初衷和他后来在法庭上的陈述是一致的。德隆、友联以及唐万新后来被起诉的罪名一项是非法吸收公众存款,另一项是cāo纵股市。cāo纵股市的行为表现在两个阶段:一阶段是2000年以前德隆原始积累初步完成,用从股市里变现回来的钱进行了一些坐庄行为。那个时候市场上庄家成风。第二阶段是后期对老三股高度cāo盘之后的被动cāo纵。这个罪名是成立的,只不过和其他庄家的目的、方法有许多不同而已。愿望再好,方法是错的。非法吸收公众存款这项罪名实际上是利用证券公司从事违规委托理财业务。这项业务德隆做的规模最大。唐万新也非常清楚这是一项打擦边球的低端产品,并且存在风险。创建友联模式的一个重要内容就是要利用新的、技术含量高的、合法的金融服务取代委托理财这一低端的有法律风险的产品。他希望遍布全国的几百个客户经理逐渐从委托理财这一简单的产品销售中逐渐摆脱出来,用友联模式的其他产品逐渐取代。但是,委托理财这一产品太成熟了,这些客户经理做起来太熟悉了。同时,只要融资到账,马上就可以获得提成。而其他产品jiāo易周期又长,友联的jiāo易能力刚刚形成,cāo作难度又大,要让他们转过来是非常困难的。虽然唐万新也告诉我们,到了任何一个地区都必须给当地的客户经理进行培训,给他们演讲金融混业趋势、友联模式的优势,培训多种产品的销售。但是,他们做了一段时间以后积极xìng就下降了,他们就埋怨客户总部,客户管理总部又埋怨产品总部。因此,这两个最相关、最需要紧密衔接的部门渐渐产生了矛盾,这种矛盾又直接反映在我和客户管理总部总经理陈纪之间。

    第五章 悲壮的探行者(19)

    要解决这一矛盾绝非一日之功。我提出全员营销的概念,先冲向市场、找到项目再说。按友联模式,我所领导的产品团队是不用去直接营销、直接面对客户的。但因为出现上述矛盾,一方面我们认为从客户部门转来的项目不具备jiāo易条件,客户经理还达不到发现需求、判断需求准确xìng的能力;另一方面,客户经理又认为报上来的项目迟迟没有反馈,影响了他们的积极xìng,也影响了他们和客户之间的关系。这样,从客户部来的项目反而越来越少。情急之下,我只好全员营销。唐万新完全赞同我的想法。由于我的团队负责人和团队骨干都在中国投资银行干了多年,都有很好的客户基础,于是大家很快就带着一堆项目回来了。我由于曾经当过德恒证券的副总裁,而友联的客户经理大部分都在德恒旗下,各地客户经理都归证券营业部的总经理管,所以这些营业部总经理和我的关系都很好,也都愿意给我推荐项目。然后,通过和他们的多次jiāo往,我产生了一个很好的创意。我觉得,我和客户经理共同去开发项目的效果非常好。一方面,我能直接通过客户经理见到重要客户,发现客户信息;另一方面,和客户经理共同营销又对客户经理起到了很好的培训作用,让客户经理看到我们是如何发现企业的问题、企业的价值、企业的需求,我们又如何介绍我们的产品,如何能够让客户接受;第三,通过这种方式还能加强客户对德隆的信任,消除对德隆的误解和顾虑,增加客户经理和客户之间的关系。因此,我在继全员营销方法的基础上再次提出了“1+1”营销模式,即所有面对客户的沟通、营销都必须由一个客户经理加一个产品经理进行,不论是谁的信息资源和客户资源。我把“1+1”模式拿去告诉张亚光,得到他的完全赞同,因为客户管理总部由他分管。然后张亚光告诉我去找唐万新汇报。

    在2003年7月初的友联执委会上,我对“1+1”模式做了重点汇报。但那时的唐万新几乎不在工作状态,他既没反对也没支持,更不用说强力推进了。这个时候的友联处于大海航行无舵手的阶段。

    但是真正影响我们执行力的还不是这些问题,而是支撑友联模式生存与发展、能否赚钱、赚多少钱的更重要手段,那就是投资额度。

    年初报计划的时候,战略部问我的资金需求计划。我当时担心完不成,只报了10个亿。战略部说我太谨慎。经过调整,给我定了18亿的年度投资额度。也就是说,我的团队有18亿可支配的投资金额。我当时真的兴奋了一阵子,也紧张了一阵子。兴奋的是我从来没有支配过这么大的投资额度,紧张的是担心完不成任务。但自2003年初到德隆危机bào发,除了日常运营支出外,我没有支付过一分钱的投资额度。不知是真的没有钱还是唐万新的状态影响。所以,我们一个一个投资、融资计划落空,一个又一个优质项目从我们手中滑落。如当时苏州钢铁的融资并购、江奎集团的融资并购、恒顺醋业的融资并购、西部矿业的改制投资、达州钢铁的战略并购、金六福酒的战略并购、重庆商社集团的改制投资、仙居制yào的管理层融资、河北张家口钟楼啤酒杠杆收购、天津烂尾楼的投资等等。后来因为知道没有资金,所有投资机会都不敢谈,只能做单纯的服务业务。如果按照当时的设想、计划cāo作至今,友联模式每年的利润肯定是数以亿计。今天中国投资市场的英雄一定不是凯雷、华平、鼎辉这些境外私募股权基金。还有许多优质企业我们都有投资、并购、提供过桥、杠杆的机会,但都因为资金的瓶颈,要么是改为服务,要么直接放弃。

    整个上半年的工作都是在高度紧张与极快的节奏下展开的。项目储备不少,下半年应该渐渐进入收获阶段。我们本想很好地作些总结,我让每个团队都做了,汇总上来,做成产品总部的总结。但统统因为唐万新不在帅位而没法认真总结,也没法调整上半年工作中出现的矛盾、障碍、偏差,我们只能习惯xìng地进入下半年的工作像一群无头苍蝇一样地工作。

    但经过半年的运营,做基础工作,我们又设计了重点项目由产品总部和团队负责人跟踪的重点项目跟踪机制,完成了产品团队的考核评价体系,这个体系有很多考虑指标,全部是量化指标。几经讨论,内部激励分配方案也已确定。激励分配方案是复杂的。2002年底讨论的整个友联的分配方案因为涉及的机构、个人、层次太多,分配主体之间分歧太大,迟迟没有最终确定,最终放到cāo作中去解决,在解决过程中完善。比如,一个项目从收入构成来看,有单独通过提供投资银行业务服务产生的收入,有通过平台的专属xìng产生的收入,如股票发行、融资租赁、信托收益;还有提供投资产生的收益,投资来源是委托理财的客户。这样的收入构成下,可能在实现收入过程中参与的分配主体有:信息提供方(既可能是客户经理直接开发,产品的经理直接开发,也可能是外部人士提供)。信息提供方还包括项目在开发和执行过程中由外部人士直接间接帮助完成的工作。客户经理研发、产品经理执行、产品经理所在机构的收益、平台收益、资金成本、行业研究的收益、友联客户部、产品部收益、友联总部的收益,每一项收入必须完整地统计成本、量化成本,扣除全部成本才是净收益,扣除所有税赋之后才是可供分配的收益。这样能够根据每个分配主体在这项收入中的贡献权重来确定分配比例。利润到了各自分配主体后,才会进一步在团队内部进行分解,才会形成一个分配方案。

    第五章 悲壮的探行者(20)

    按金融业的规律,组织这么庞大、复杂的混业平台,又是在缺乏法规支持的情况下,以德隆这么一个在市场上饱受争议的民营背景的企业来从事金融混业平台的搭建已经是难之又难了。至少应该用三年的时间来完成方案的设计、平台的搭建、团队的组织与培训、产品的设计与试行、基础制度的设计与调整,全面运作并磨合、调试。第四年才能全面进入市场并创造收入。这个巨大的投入不到位,这么一架系统复杂的综合xìng机器必然是像刚学走路的婴儿,摇摇晃晃的。而整个友联,不论从哪个方面讲,条件都是不够的。除了刚才说的法律监管框架的缺位,以及德隆的特殊背景外,友联与机构、产品团队之间的关系又不能浮出水面,是一种变通关系,偷偷摸摸的地下工作关系。友联的决策者除了唐万新之外,也都缺乏金融混业的战略意识与专业背景。稍强的能力集中在友联的运营管理平台,但这部分人几乎全部是新来的。虽然除了我之外,都有海外金融机构的工作背景,但毕竟来自不同背景、不同文化、不同的价值观,还需要较长的内部磨合期。友联旗下的金融机构负责人一部分是德隆的嫡系,一部分是新人,都没有金融混业的经历。而且这些负责人内心都希望自己负责的机构有独立的运作空间。按屁股决定脑袋的原理,他们骨子里头是不想做混业的,都想当决策者不想做执行者。产品团队的专业人士鱼龙混杂,具备高素质投资银行职业能力的人也没多少,并且还由于个xìng和自由散漫的一贯风格很难适应组织xìng、纪律xìng、整体xìng、协调xìng、合作xìng要求很高的金融混业文化。更何况,由于最为清晰友联的战略意图,又最能统揽全局而一言九鼎的唐万新在最需要他全神贯注的时候,他却经常不在帅位,这又进一步导致友联不能很好推进。

    但即使这样,友联的工作还是有序的,友联上半年的工作还是很有成效的。原因很简单,中国的资本市场服务需求太大了。那个时候海外私募股权基金还没真正进入中国;其次,中国资本市场的服务能力又太弱了。一个诞生在风雨飘摇中的婴儿还在牙牙学语时就承担起了自身难以承担的责任。边学做人、边学知识就要养活自己;第三,友联的整个模式体现了唐万新的一贯风格,化腐朽为神奇,变复杂为简单。用现代工业的自动化、标准化、定量化、精确化、流程化的模式来组织金融混业平台。虽然在中国十分超前,但中国存在这样的市场条件与基础。

    上半年的工作特点是友联模式全面展开,开发了大量客户,也实现了一些收益,但更多的是为下半年的业务创造了条件。因为上半年开发了项目,主要收入都会体现在下半年。

    三年后的今天,中国直接投资*市场几乎被海外私募股权投资基金*PE所包围。一方面是已经设立的基金几乎是无一遗漏地进入中国,一份基金投完了又募集了第二份基金;另一方面是一个又一个的私募股权计划书在华尔街四处传递,全球的各大基金持有人不断讨论是否参与各项基金的投入。同时,那些早期进来的私募股权基金也不断在香港、lún敦、华尔街等市场通过IPO实现退出后,疯狂地计算着自己的投资获得的数倍回报。一个又一个私募股权基金投资中国所创造的资本神话奇迹般诞生了,而且吸引着更多的人来追逐这个神话,演绎这些神话。熊晓鸽、沈南鹏、焦震、张帆、王先先这些昔日默默耕耘的基金经理全部成为新一轮的资本英雄。再一次由投资银行家担任美国财政部长的鲍尔森一上任就超过了他过去在高盛时期拜访中国的频率。接连访问中国,在美中之间掀起一个又一个浪潮,既为美国资本进入中国寻求出路、寻求机会,同时又通过人民币升值的努力,让全球最富有的私募股权基金不但在中国数倍获利,同时还获得汇率升值的双重收益。在国家越来越像一个跨国公司的全球经济一体化的时代里,中美之间更大的差异在于:中国的经济官员仍然是从底层的政府官员一级一级升上来的,做官的能力一定强于做生意的能力,而美国的官员都是做生意出身的。这样的jiāo易方式,中国能不吃亏吗?

    第五章 悲壮的探行者(21)

    身兼学者、官员还做过企业家的金融专家夏斌是一个极其明白的人。他几年来在各个不同场合通过公开地、非公开的途径一次又一次呼吁我们应当有条件限制海外的金融资本过量进入中国,应当创造条件,释放中国民间资本转换为直接投资。但限制力度不够,鼓励几乎为零。我们只能眼巴巴看着海外资本长驱直入,在中国资本市场的盛典中狂欢。以我近两年的工作经历所得出的体会,目前分布在全国各地的符合私募股权投资条件的快速成长xìng

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