，依靠批判德隆而声名大振的郎先生其实也没搞清楚德隆实业投资与金融服务的关系。对于这个天大的笑话，我们从来没去解释，也不可能去哪里发个声明什么的，若是，更为可笑。
直到几年之后，今天中国市场上已经没有谁敢奢望整合产业了，创造中国超过20万亿GDP的主体，除了那些垄断型国企之外，依旧是众多在高度分散的产业领域从事低水平竞争的中小型企业。试想，在一个经济总量已经居世界前三名的国家里，居然找不出一个超过千亿人民币销售额的民营企业，这难道不十分可悲吗？以家具行业为例，一个数千亿产值的行业，第一名企业的销售额居然连50亿都不到。我们靠什么去转变我们的增长方式。
友联模式全面展开后，我们一边开展业务，又一边充实金融控股的运营管理队伍，提高运营管理水平。
产品jiāo易部专门负责流程掌控，通过jiāo易周报表掌握jiāo易进度，协调产品和客户管理总部、中企东方法律等相关部门之间的关系。项目在由客户管理总部初审后转到产品总部来的，我们必经第一时间按客户需求转到产品团队，由产品团队初步对需求进行分析，也对执行能力进行考核，看是否能够执行。三天之内，团队的意见必须反馈到产品总部，由产品总部的jiāo易部与客户管理总部对接。如果项目往下推进就由客户经理安排是否签署保密协议，然后尽职调查，撰写尽职调查报告，再根据调查结果分析jiāo易的条件，包括jiāo易结构、项目小组成员、投入资金量、投入的人力成本、jiāo易周期、盈利分析和预测、风险因素等。全部准备完后，填写表格报审核，审核由项目审核小组负责。项目审核小组成员是全部执委，还有法律部、财务部、中企东方行研部门负责人。
开始，每次的项目审核会唐万新都亲自参加，也很认真进行分析，但连续发生的不幸事件严重干扰了他的工作情绪，后来他就决定，每次审核至少两个以上执委在就行了。
产品研发部专门负责对现有产品在执行过程中的监控，分析产品手册的适应。对jiāo易中发现的新的jiāo易条件、新的jiāo易结构进行总结，及时修改、补充、完善产品手册，同时随时进行新产品研究。除了专职的产品研发成员外，我又在自愿报名的基础上创办了研发小组，形成专、兼职成员组成的产品研发队伍，同时经常对团队成员进行产品培训。此外，我们研发部还细化了标准文本，如企业尽职调查提纲和表格的设计。在这个方面也有我的一项创新。从业十多年，我看到过许多国际、国内会计、律师、投资银行的尽职调查提纲，虽然各有特点，从总体来看都大同小异。我的创设新方案是思维模式的创新。
尽职调查是投资银行的一项基本功，尽职调查的结果将对jiāo易是否成功有很大影响。通常的尽职调查方式都是制定一套标准提纲，然后jiāo给客户，规定一个时间，让客户将尽职调查所列示的内容填写准备好，然后jiāo回来，根据一些原始资料和填写表格进行分析判断。这种方式有一种很大的弊端，一是调查者取得的数据有限，二是提供者经常因为不熟悉需求而不能准确达到调查的要求。我从学校的考试试卷的变化上得到启发。过去的考试试卷是试卷页数很少，每个应答者要写很多东西，写不下还要加纸，大量时间都耗在书写上。考题的容量受到很大限制。现在的考试题试卷越来越多，考生写得很少，不是填空就是选择，题量很大。
那么，尽职调查的方法就可以设计出非常详细的提纲出来。我们准备得很细，让提供者很容易、很轻松地填写出来，既让客户满意又容易cāo作。研发部根据我的创意几易其稿，制作出来非常详细、非常丰富的尽职调查提纲，边用边改，虽然还没达到理想的效果，但使用起来效果好多了。
我们对重庆长安集团项目的开发也充分表达了友联作为一个金融控股模式的优势，也是友联模式的标准化范例之一。
重庆长安是中国汽车工业的后起之秀，2002年的销售额已突破100亿。长安是德恒证券的委托理财客户，由于重庆总部经理的推荐，我们拜访了长安集团的主要领导，也演示了友联模式的PPT。集团领导也觉得，友联这套全面金融服务模式可以给长安带来很多服务，创造很多价值。于是长安的领导提出要求，能不能针对长安集团目前的状况制作一个建议书，并且希望在公司治理结构、管理者持股、激励机制方面提供较为具体的方案。
第五章 悲壮的探行者（13）
重庆长安是我有特殊感情的企业。我出生在重庆渝中区嘉陵江边的下曾家岩，我家的江对岸就是长安机器厂。从小能知道的，能够隔江眺望的唯一大工厂也是长安。人小的时候经常会有大人问你长大了想干什么，在那个年代几乎所有的小男孩都是说参军。而我却想去当工人，但不敢想去长安，因为太远了，我只能说就在我们家门口的一个酱园厂（一个小型调味品厂）。文革武斗期间，我见识了长安厂的厉害。隔江两岸分别代表不同的派系，我家背后的不远处就是重庆团市委，当时被第六中学占领，双管、四管的高shè机qiāng就在我们头上打来打去，边打还边用高音喇叭进行宣传，互相谩骂。学生手上的武器哪里敌得过军工厂的武器，这时才知道心目中的大工厂原来是造qiāng造pào的。qiāng林弹雨下，我祖母只能用一床棉絮浸水后盖在饭桌上，我再把竹席铺在地上，我们祖孙二人就在桌子底下躲过了整个1967年的夏天。我祖母告诉我，抗日战争时在重庆躲日本人的飞机轰zhà就是这样过来的。
由于这份特殊的记忆和情感，我自己设计提纲，让助手们写内容，我又做了认真修改，最后在没有收取一分钱的情况下，完成了一份建议书《让友联的金融服务与金融产品进入长安汽车价值链的每个节点》。
在这份报告里，我借鉴了德隆汽车产业整合方案的一些内容，分两条主线来讨论为长安汽车提供全面金融服务。一条主线是长安汽车的生产经营主线，即原材料采购、零部件生产、整车的组装、产品销售、售后服务；另一条主线是资本结构、投资结构、公司治理结构、企业组织结构。我的特长总是能将金融服务与企业管理咨询结合起来，全面提升企业价值。
原材料采购核心是供应链管理。如何有效处理好供应商、采购价格、结算方式、库存量、账期的关系异常重要，在这个阶段最主要的金融服务手段是商业银行。友联旗下虽有昆明商业银行，但不可以从事异地业务，我便和中信银行重庆分行达成了默契，凡是友联与长安的合作涉及商业银行业务的，全部由中信银行提供。其实长安本来就是中信银行的重要客户，他们也希望我们的金融创新业务模式能够和他们对接，由此给他们创造更多的业务机会。但是在这个环节，同样有其他全融产品可以设计，如仓单质押贷款的证券化就可以设计成结构投资产品。
在零部件这个环节，金融服务就大有文章可做。一辆汽车数万个零部件，涉及若干企业，不可能在一个汽车制造企业里全部完成。哪些零部件采用自己生产，哪些采用OEM，哪些直接进行采购，哪些进行合作或控股投资或参股，是一个非常复杂的管理系统。高度成熟的汽车产业，核心竞争是价格的竞争，价格优势取决于成本优势，零部件系统的优化管理是企业成本管理最重要环节。老实说，我并不懂汽车生产，但是我相信我们肯定能设计出用金融技术来提高成本管理水平的财务模型。
在整个方案里，什么节点用银行，什么节点用金融租赁、什么时候用汽车金融，什么节点用直接融资*，什么节点用间接融资**都作了初步考虑。
我把方案设计完后，由长安厂安排，我们到长安厂进行了演示，长安厂也很重视，派出了分管副总裁和企业发展、计划、财务等部门的负责人来听我们介绍。对这类大客户我必须高度重视，由我充满激情，甚至有些 煽情的方式直接给与会者做了演示。
演示结束后，大家除了一些礼节xìng赞扬之外，别的也没提出什么问题来。其实我心里很清楚，他们对这么一个全新的建议书也提不出什么来。原因有三：其一，这个阶段还是初步阶段，还不是cāo作方案阶段，这种全面金融服务对他们意味着什么，必须要用数字说话。其二，作为一个制造企业，与金融打jiāo道除了银行最多就是股票上市，他们也从来没有接触过这么复杂的金融服务；第三，至今为止，中国没有一家金融机构能够为一个企业提供量身定做的全面金融服务解决方案，友联在国内也仅此一家并且还是刚刚开始，甚至还是在中国尚未立法的前提下进行的偷偷摸摸的尝试。所以，对谁都是新鲜的，包括我自己。甚至有时自己都会怀疑自己，我能做到吗？
第五章 悲壮的探行者（14）
我当初想的东西，现在已经有了见证了。提供这样类似服务的，不是中国的金融机构而是来自外资。具有150年历史的澳大利亚ASB金融集团在中国开展的业务就是我几年前的梦想。
他们进入中国时不求多而求精。发现一家符合他们要求的企业后，他们作为投资者的身份投资进去，一旦投资形成他们就会用他们多年打造的一套财务运营管理模型对该企业进行全面对接，来科学地提高资金使用效率，始终让企业处于最合理的资金运营效果之内。他们的投资只是获得一个后续服务延伸的参与机会。然后，后续的资金需求完全由ASB提供商业贷款来解决。这种商业贷款非常灵活，贷款的数额、贷款的周期、贷款利率都是随机的、可以讨论的，银行几乎是企业的提款机。但不是盲目的，是建立在科学财务管理模型上的，一个金融机构与企业之间能建立这样的合作关系才称得上是金融资本与产业资本的无缝相融。所以，我每次见到ASB中国区董事总经理熊钢先生都有说不完的话题，总要聊上几小时才算解恨。
通过友联模式，我提出一种理念并作为友联营销的一个方法是：金企合作关系。所谓的金企合作关系是相对于银企合作关系而言。银企合作是指银行与企业间建立一种相互较为深层次的经济合作关系，是中国的银行系统为了改善经营服务水平，提高市场能力，倡导服务意识的一种手段，其核心是综合授信。即银行通过对企业的了解和过去的信用关系建立起内部的信用等级评价，通过评价来确定一个综合授信额度，以此来建立银行与企业的客户关系。
我提出的概念是金融和企业的关系。我的观点是一个企业发展到一定规模的时候，他们往往重视并且熟悉企业内部的经营管理。更高水平或更深层次的企业需求他们自己是不懂的。在经济全球化的时代，金融全球化的时代，在金融混业经营、混业监管时代，企业如果没有对金融市场的全面理解和认识，是很难成为大企业的。单一银行或者在中国这个分业经营环境里的银行是满足不了企业发展中的全部金融需求或多项金融需求的。也就是说，单纯的企业合作关系已经落伍了，已经不能适应更加开放的市场环境了，更不能适应日渐放宽的海外金融服务业全面进入中国的市场环境了。我的这种观念几乎能被所有明白的人接受，这也是友联模式迅速所向披靡，不断获得一些目标企业赞赏，业务日渐增加的原因所在。中国的这一市场需求太大了，而满足这种需求的综合能力几乎为零。所以直到今天，我们还只能将这一巨大的服务市场机会拱手让给海外金融服务企业。我们只有看着他们如何服务，如何赚钱然后从他们身上学到本领，学到监管的方法、创新的手段，再来重新构造中国的金融服务体系。我们的股票市场从1991年设立到2006年基本完成股权分置改革用了15年的时间作为代价，作为成本。建立起中国的全面金融服务体系难度更大，要求更高。我还不知道会用多少年。
五一长假结束不到一个月，虽然非典有些缓解，但仍然有很多限制。即使在这样的情况下，我们各个产品团队也是捷报频传。一方面利用非典制造的麻烦在内部大搞培训，另一方面又克服非典障碍四面出击，几十个项目在各个产品团队全面开花。我基本上是每个团队的大推销员，不管哪个团队需要，我都愿意和他们冲到第一线去开发市场开发客户。我所倡导的全员营销的方式迅速上来了项目量。友联模式很快就显示出其强大的生命力。这种强大的生命力不仅企业欢迎，各地方政府也非常欢迎。除了前面讲的云南省政府外，四川省招商局、省政府、重庆市九龙坡区政府、河南新乡市委市政府、浙江台州市政府、江苏镇江市委市政府、四川宜宾市政府及上海市国资委等都以各种方式欢迎友联合作、考察友联、建立合作关系。
记得在四川，我们派出了一个二十多人的强大队伍到四川考察、合作。省政府分管副省长接待并宴请，为了低调处理德隆在市场中的敏感xìng，我们只能打着高盛的旗号和国际代表团的旗号，告诉四川方面一定不要安排任何媒体参加，但最终还是被媒体知道了。《四川日报》登出来的报道题目是《高盛做伴，德隆入川》。不管和哪个政府部门打jiāo道，友联模式的优势，我们做事的朴实作风、快节奏、高效率的工作都得到了很好的评价。
第五章 悲壮的探行者（15）
在我们大展拳脚之际，又一个不幸消息传来，唐万新还没有从唐万平的重病yīn影里走出，唐万新母亲又突然检查出晚期肝癌，住进了浦东的东方医院。本来就不在状态，上班就不正常的唐万新几乎完全见
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