和我就中国的业务进行一对一的较量，但在他国金融的任意一个领域，我可能连他们的一个分析员的要求都达不到。
第五章 悲壮的探行者（9）
不但李彬的团队溃不成军，给我合作了不到一年的龚炎也不适应国内市场回到澳大利亚去了；来自J?P摩根的基金经理干了不到一个月也走了，只有曾经供职于财政部，又代表光大银行在新加坡工作，最后又加盟大华银行的薛明，凭着一半海外经验，一半中国功夫，适应了国内市场。用来自百富勤的董事李祥生的话说，唐万新把整个海归都高用了一个档次。
德隆事件渐渐退潮后，我现在改变了这一看法。不是我要吹捧唐万新，以今天中国市场的环境来看，唐万新是对的。试想，如果德隆不倒，友联不倒，今天的中国资本市场，大量的jiāo易机会，既不会落在凯雷的手上，也不会在高盛的手上，而极有可能在友联的手上，甚至德茂的手上。2007年1月份，来北京出差的李彬来看望我时，我的这个观点，得到了强力的佐证。
两年不见的李彬在德隆出事后，先在一家大型国内民企干了一段时间，又回到德意志银行做了一段私人银行业务，现在是法国一家银行的中国首席代表。这位娶了日本太太，是三个儿子父亲的三十四岁的帅哥没有选择回到美利坚，而是在失败了的地方漂泊。他最大的变化就是身上那种曾经不可一世的华尔街色彩全部消退了，浑身上下透出的是中国功夫的味道，我真为他而高兴！也就是说，德隆要是坚持到今天，被中国文化所浸泡出来的海归金融人才，会在友联这个平台上干出纯外国金融家和纯本土金融家所干不出的业绩来。终了，仍然是一声叹息。
从2006年开始，海外金融机构进入中国开展现代金融服务业的步伐越来越快，和上世纪90年代初那股H股、B股、红筹股来得更加猛烈。不论是金融机构的数量，还是进入的方式，以及从业的人数都达到了前所未有的程度。巨大的金融资本利润眼睁睁地看着流进了洋资本的钱包。而且由于人民币的升值，这种势头会一浪高过一浪。脆弱的中国金融市场，中国的金融监管体制，也在承受着十分巨大的冲击，经受着前所未有的考验。民族金融资本，虽然随着股权分置改革带来的强劲牛市纷纷用上市来进一步补充了资本金，改善了几大国有银行的资产结构，暂时降低了金融风险，但是如何提高民族金融资本的经营能力，提高金融资产的盈利水平，创新现代金融服务业的市场体系、治理结构，走出一条符合中国国情的混业经营之路，是金融市场能不能有效支持和保障中国经济持续健康发展的最重要的一环。至今为止，我们还没有看到来自这方面的走向和趋势*。
由于德隆金融梦的破灭，政府和监管机构加强了民营资本进入金融市场的控制，而原来一些步德隆后尘准备雄心勃勃地进军金融市场的民营企业家，要么迅速退场，偃旗息鼓；要么改头换面迅速从公开转入地下，低调地把自己隐藏了起来。我们很难计算未来5-10年的中国金融服务市场会被外国金融资本赚走多少钱，也很难预测，中国的民营金融机构什么时候才有机会在中国这个巨大的金融服务市场里占有一席之地。至少最近海外的一篇报道是有些让人啼笑皆非。据称，海外金融资本在中国建设银行上市后所赚到的几百亿美金，比整个目前还在危害着美国金融市场的次级债危机造成的全部损失还多。
利用德隆产业整合经验，用金融手段帮助中国进行产业重组是友联模式的一个战略xìng业务。这项业务的市场基础是充分存在的。首先，中国经济经过持续、高速的发展已经在各个领域形成了高度充分的市场竞争格局，除石油、金融、通信等高度垄断的产业之外。
在传统产业，体制转型、制度变革释放的巨大的生产能力使中国在中国市场与世界市场形成了强大的市场竞争力。其次，低廉的劳动力成本使全球化分工越来越明确的中国又抢占了先机。第三，中国成为全世界最大的传统产业消费市场，国内消费需求的快速增长有效支持了投资、生产的激情。第四，中国人的勤劳、聪明、智慧，又能很快掌握传统产业中不太高的技术难度，并且不断提高的企业管理水平，人才素质，品牌、质量意识，市场意识都是中国成为制造大国的基础。
第五章 悲壮的探行者（10）
但是我们发现，这些年中国经济的增长方式中几乎是依靠垄断行业与企业、牺牲中小型国企、鼓励多种成分经济体来实现的。垄断行业与垄断企业从来都是被证明不会有高的效率，更何况是国有资本的垄断行业；而过去的“抓大放小”如果改成“抓大转小”可能更为正确。“放小”的策略使一大批中小型国有企业成为各地方政府的鸡肋，食之无味，弃之不足惜。但若要进行管理者收购，或由民营资本收购又担心国有资产流失。这样，共和国几十年打造的中小型国有企业被以“放小”的方式改革后，既制造了大量的银行坏账，又下岗了大量产业工人，还废弃了大量的生产设备。这种巨大牺牲换来的国有中小企业的放弃所形成的产业主体空洞被台湾、香港、浙江、江苏、广东的大量境外资本和民营资本占据。但这种资本除了通过各种生意赚来的钱之外，再投资水平是非常低的。制造业构成要素中的生产、供应、销售、质量、技术、品牌、企业管理、流程管理、技术人才这些资本背后都没有，因此导致了今天“中国制造”企业规模不大，生产效率不高，行业集中低，缺乏自主知识产权，国际市场参与能力弱，要么处于产业源头卖原材料的地位，要么处于产业末梢被品牌、技术、终端市场盘剥的“OEM”*地位。一个德隆，就可在短短不到十年的时间里，通过产业整合成为中国重型汽车及零部件的领导者，成为电动工具的领导者，成为区域水泥市场的领导者，成为中国番茄酱的领导者足以说明：中国市场存在巨大的整合机会，也存在巨大的整合利润。
把德隆国际近十年形成的产业整合经验与友联的金融综合服务体系相结合，发掘中国传统企业中的领头羊作为目标企业，通过行业研究，提供多种金融服务，既可培养一大批优秀企业，又能提高行业集中度，加强行业优势、产业优势转化为企业优势，而通过这些服务又可给友联创造巨大的利润。
我们当时重点研究了中国的白酒行业。唐万新一直对中国的传统行业情有独钟，尤其是食品业更是他一直希望投资、整合、培育的。白酒既是传统行业，又是食品行业，已形成稳定成熟的产销体系。德隆的不同部门几乎和中国所有著名的白酒企业打过jiāo道。
唐万新本人就和沱牌曲酒关系甚笃；德隆国际研究过陕西西凤酒；友联的投资部与江苏洋河大曲已签过投资意向书；我也曾专程到过重庆万州，在唐万新的老家去探讨收购诗仙太白；我和德隆产业的黄平总裁也专程去四川沪州，探讨沪州老窖的收购，市委、市政府完全支持；四川宜宾市代表团来上海招商时，专程到德隆总部考察，开出的招商项目第一个就是五粮液的股权，我很快就带队到宜宾，洽谈五粮液股权的投资。
经过一系列的考察，结合中企东方行业研究人员做的《中国白酒行业研究报告》，我们总结了中国白酒行业的整合思路。在整个整合思路中，德隆以战略投资者之身份出现，但实际扮演的却是金融服务者的角色。为此，唐万新专门组织德隆国际、德隆产业投资、中企东方行研人员、友联投资部和我一起开会，确定了这一基调。
我们认为，中国的白酒行业是一个非常特殊的行业，完全可以针对中国白酒行业的特殊xìng制定一整套适应白酒行业特征的整合方案。
产业整合的核心是，通过对一个行业的研究，发掘行业中具有战略整合能力的企业，用资本运营的手段，通过投资、战略并购、托管、兼并、承包、租赁、接管等方式，以产业链的横向和纵向进行合并*、联合，扩大企业规模，提高市场占有率，推动行业集中的提高，使行业前10名企业的市场占有率达到20%~30%以上。
我们发现，白酒行业的整合与其他行业有较大的区别，你不可能去帮助五粮液、茅台等企业，通过并购去整合泸州老窖、剑南春等企业。因为白酒行业有它的区域xìng特征，既有全国xìng品牌又有区域xìng品牌，产品不需要同质化、标准化，中国的白酒不可能全部做成茅台或五粮液。我在沪州老窖讨论收购时，我曾有意地问过这个问题：我问沪州老窖的领导，现在五粮液不论品牌还是销售、利润都比沪州老窖强很多，如果五粮液来收购沪州老窖而不是德隆收购，你们会不会接受？这位领导表情马上绷得紧绑绑的，非常严肃地把手掌往前一伸，一句话：“不可能。”他接着说，上世纪50年代的时候，五粮液就是沪州老窖扶持起来的，那个时候领导号召先进的要帮助落后的，沪州老窖派了技术人员去帮助五粮液，改进技术、工艺，连“五粮液”的名字都是我们帮助改的，怎么可能让他们来收购我们？
第五章 悲壮的探行者（11）
他的话虽然无法证明真伪，但我们意识到白酒行业的整合思路确实要有独特xìng。
我们总结的白酒行业的整合特点如下：
▲白酒行业是一个古老而成熟的行业，这个行业有非常好的稳定xìng，不会成为夕阳产业，中国人喝了几千年的酒，还会继续喝下去。
▲这些年政府和市场都对这个行业进行了调控，大量小酒厂退出市场，总产量下降，总产值却在上升，这一调控使整个行业十分健康。
▲这个行业不论从技术、工艺、品牌、市场还是经营、管理者都是一个纯纯正正的民族产业，对海外资本、海外市场没有依存度，不会面临海外同类产业的竞争巨头。
▲虽然酒类行业随着对外开放而大量涌入的白酒、红酒、洋酒等有巨大的成长空间，但白酒、啤酒、红酒也会形成三分天下的局面，中国新一代消费者喜欢喝白酒的也不在少数。
▲全国xìng的白酒品牌不容易形成，茅台、五粮液、沪州老窖等老品牌的全国xìng地位难以撼动，新的白酒品牌除了金六福一枝独秀外，一个又一个都是昙花一现。
▲全国品牌、大区域品牌、小区域品牌各自代表各自区域，地方的特色再加上地方政府的适当保护，已经形成和谐共生的局面，每个品牌都有各自喜欢的消费者群体。
▲饮白酒与中国人传统生活方式、独特的民族文化，以家为核心的lún理元素、以礼仪之邦的儒家文化融为一体，不可能用西方MBA教科书的那套玩法来运营。
通过这些研究，我们制定了中国白酒行业的整合思路。即通过全国xìng销售渠道，从终端来整合生产，培育出中国最大的白酒企业。
我们发现金六福是最有可能成为整合者的企业。
在中国的白酒行业的历史上，金六福不得不说是一个奇迹。这个奇迹就在于金六福所创造的商业模式的独特xìng。
傅军所领导的新华联集团用很少的投入和五粮液集团签约，创造一个金六福品牌，完全由五粮液生产。从酿酒、装瓶、包装到发货，金六福公司在总经理吴向东的领导下，在一个瓶盖都不生产的情况下，10年时间，打造了一个年销售额几十亿的家喻户晓的全国xìng白酒知名品牌。
我在唐万新的直接指挥下，和傅军、吴向东进行了多次的谈判，最后初步达成如下jiāo易条件：
德隆以3亿人民币受让新华联集团持有的金六福60%的股权，德隆承诺仍然由吴向东出任总经理，德隆只派董事和财务人员；德隆通过友联的全面金融服务手段，逐渐并购中国白酒企业，所有并购的企业都由金六福组织的、分布在全国的几千人营销队伍去组织销售，既能扩张销售网络的盈利能力又能提升被并购企业的盈利能力，逐渐通过股权关系进行几十个要素的全面整合。统一开发，统一销售，降低销售成本，提高管理效率。在德隆逐渐收回投资，并逐渐完成整合。打造成功之后，将控股权也逐渐让渡给管理层和新华联集团。如果项目完成，友联不仅可以打造了出来一个集生产、研发、销售为一体的销售额达几百亿的大型白酒企业集团，友联还可以通过投资、金融服务获得巨大而持续的利益。
这一计划没有最终实施。一则唐万新逐渐不在工作状态，还因为德隆的资金链一再吃紧。
外界对德隆一直有一个很大的误解，认为德隆太张狂，要想整合很多产业，投资多元化太过头了。其实只有我们自己知道，德隆的多元化其实很简单，一部分是战略投资，从小培育，达到整合成功的目的就会全部退出；非战略投资部分已有几十亿的销售额，那是为战略投资作储备用的。一个产业链完全退出后，必须有相对成熟的行业储备来补上。另外，友联的几百个客户经理、一百个产品经理每天都在全国范围内追逐各种可以服务的企业，往往也打着投资的旗号、德隆的旗号，经常一个企业家上午才接待了友联的客户经理，下午友联的产品经理又冲上去了。这完全是金融服务而不是德隆的投资行为，给市场、社会甚至监管机构、媒体造成了一个巨大的误会，错把金融服务当成投资，甚至把这个原因当成德隆的罪过与败因。最终还引发了一场关于多元化与专业化的市场争论，这一争论也成就了郎咸平先生的美名，他的一句话几乎成了这场争论的句号，他说：全世界依靠多元化而成功的企业只有一个GE*。
第五章 悲壮的探行者（12）
此后，中国学界、商界、企业界几乎是谈多元化色变，做多元化挨批
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