是一个低要求计划，2004年提高要求，所有指标乘以二。如果按这样的速度，三五年时间，德隆在委托理财市场上出现的资金亏损就可以全部弥补回来。到时候，唐万新再将几个整合成熟的上市公司实现战略退出，再将旗下20几个金融机构卖掉一半，德隆危机不但彻底化解，而且完全实现转型，建成中国第一个专业能力极强的金融控股公司*。如果再遇上2006年、2007年资本市场形势，我相信没有一个海外金融机构在中国市场能竞争得过友联。
接下来，一个一个的会议，一个一个的计划被通过，所有的人，无不情绪激动，纷纷摩拳擦掌，准备大干一场。
我和我的团队也是一个会接一个会，一本一本的产品手册反反复复地讨论、修改，一个个从不同行业背景、业务背景招聘来的产品经理，也在迅速地接受金融混业的培训、金融混业文化的熏陶。我们的团队里，既有多年在海外著名金融机构里的一批洋专家，也有像我这样一直在中国资本市场里默默干了十多年的本土投资银行家。大家都非常珍惜友联这个平台，也都认为友联的理念、模式、机制在中国具有独一无二的优势。没有理由不成功，友联所锁定的市场范围，目前还是空白一片，没有一个机构在从事这样的业务，没有一个竞争对手。如果业务做不好，只能怪我们自己无能。
这期间，唐万新安排我代表他去参加的一个活动更让我信心倍增。元月初，全球最大的管理咨询机构麦肯锡**组织的亚洲金融论坛在上海金茂大厦举行。这是一个专业化极强的高端论坛，参加的嘉宾全部来自麦肯锡的亚洲客户的负责人，不允许一个记者参加。德隆有两个名额可以参加，一个是唐万新，另一个是德隆董事黄平。唐万新一般不参加这样的活动，他让我以德隆执行总裁的身份代表他去参加。
上世纪90年代初，我在国内参加过数不清的国际、国内资本市场的论坛，但都是以听众的身份去参加的，是去当学生的。这些活动让我受益匪浅。而这一次，我成了麦肯锡邀请的嘉宾，将参加论坛中的嘉宾圆桌主持人论坛。论坛演讲中，麦肯锡的一份《亚洲并购在中国》的报告让我十分自豪。在麦肯锡的报告中，列举了中国的五个成功案例。他们对这些案例的评价都非常高，都认为是按国际化的思维方式和cāo作水平来完成的战略并购。虽然出于对客户的尊重和保密，麦肯锡并没有标出并购双方的企业名称，但是我一看就知道，五个案例中，三个都是德隆做的。这才知道他们为什么要我做论坛演讲嘉宾的理由。我也第一次感受到作为一个中国金融专家被国际金融同行认可和尊重的自豪。同时，也为德隆这样一个被国际市场认可的企业而倍感自豪。
第四章 金融混业（7）
在本次论坛的一个重量级圆桌对话会上，在麦肯锡的一位全球合伙人兼亚洲区的负责人主持下，我代表中国与韩国、日本的企业家代表一起就各自国家和企业在2002年里发生的并购jiāo易进行讨论时，我熟练地分析出中国2002年的并购市场状况，指出了海外投资者对中国市场认识的误区，也对2003年以及今后几年中国企业并购的趋势作了预测与分析，获得了全场特别是中国同行的欢迎，也得到了主办方麦肯锡的高度认可。由于我的表现，他们第二年又一次邀请我参加了他们的论坛。遗憾的是，已经没有了第三次，由于德隆的崩塌使他们的客户已经不存在了。失去德隆这么一个优质客户*，我想麦肯锡也一定是非常遗憾的。
经过一轮又一轮从上到下、又从下到上反反复复的工作，团队基本组建完成。产品手册在试运行一段时间后又进一步修订到位；产品的jiāo易流程、部门内部流程、友联与机构的流程、友联的总流程，全部对接完毕；部门计划、机构计划、友联的总计划也全部定稿，万事俱备，只欠东风。
新的一年、新的计划、新的模式、新的大厦、新的人才、应对了唐万新的名字“万新”。这个时候的唐万新几乎把所有的时间都用到了友联，德隆国际几乎不用他cāo心已能正常运转。他只是参加各战略投资单位的一些分析会。每个机构的一把手，必须把自己精心准备的年度分析计划，按照德隆集团战略管理体系的要求一个一个像过堂一样在德隆执委面前演示，气氛非常严肃、紧张。唐万新总是板着一张铁青的面孔审视着每一个演讲者的每个段落、字句、数字。不断地用他精确的记忆和敏锐的视角提出各种疑问，应答者必须十分流畅地应对。每完成一个任务，所有的人会松一口气，如果有谁的回答达不到唐万新的要求，马上会招致他严厉的批评。中间休息时，已经通过的和没有通过的都会大口吸着香烟，诚惶诚恐地述说自己的感受。一位老总告诉我，每次“过堂”（他们都习惯称此为“过堂”）他既不希望看到唐万新坐在位子上，又不希望看到唐万新没在位子上。没有唐万新，不会紧张，比较轻松；但没有唐万新就没有制约，没有压力，也没劲。
我当时想，过几年友联的金融混业模式达到这个水平的时候，我们基本上就运转自如了。
元月27日，经过一系列紧张而充分的准备之后，唐万新主持召开了友联2003年年度工作计划会议。
唐万新依然是用他十分简约的惯常方式开着这样重要的会。连一份会议文件都没有，只是每个机构和友联部门负责人人手一个电子PPT文件，随时准备演示。
一，总结去年：
1.去年元旦，我们确定了混业理念，改革友联，让友联成为一个金融混业运行的过渡管理平台。我再强调，友联是过渡平台。今后是使用金融控股公司的模式还是用银行混业模式要看国家的政策走向，国家允许我们干什么模式，我们就干什么模式。
2.去年五一，我们基本上理顺了金新信托的问题，至少暂时渡过了金新的危机，这才有机会让我们有较多的精力用到新业务中来。
3.去年9月1日开始，按照金融混业的要求，由SAP来建立信息化的财务管理系统，这个系统已经在德恒证券开始试用了，今后要全部连成一体，这才能加强财务管理，加强现金流的管理，提高金融运行效率，不用再开什么“头寸会”了，我们也学会用电脑炒行长的理xìng模式。
4.对金融机构的有序的并购，完成了一半，今年要全部完成。这不仅关系到我们如何化解危机，更关系到友联这个平台能不能真正运转起来，平台营运不完整，友联就运作不好。
5.我们清理了所有的流程，并于去年10月开始在新流程上进行试运行。由于各种原因，试运行的结果不理想。
6.到12月份，重新确立了执委，强化了混业的决心，重新明确了执委的分工，效果暂时还看不出来。
7.我们不能再等了，形势一天天紧迫，今年我们必须用激进的方法，按市场导向全力推进。边推进边磨合，不能老是在市场外面游dàng。
今年的友联，就要成为一个整体，成为有机体，友联的模式不是德隆模式，德隆是战略管理，友联是经营管理。考核德隆主要是考核德隆的旗下机构。考核友联不是考核金融机构，而是考核友联本身。今天呢，就是要征求大家的意见，把友联模式最后定下来。过了年就全面开工，等到什么条件都具备了，这个市场就没我们的戏了。
第四章 金融混业（8）
听完唐万新的开场白，我就完全明白了他的用意。唐万新是一个十分公平、精于平衡之术的人。友联模式曾经讨论过两种，一种是友联不作为责任主体。总部虚拟，制定指标，由各金融机构去完成。友联只提供战略管理，金融产品的研究、开发、设计，行业研究的支持等。按这一模式，机构的权力就较大，独立xìng更强。但机构之间的协同xìng会降低，每个人都想占山为王，金融混业的整体优势会被弱化。这种模式也被称为战略管理型，友联提供的是战略产品，是战略价值的提升，而不是经营价值的实现。另一种模式是经营管理模式，经营的模式是让友联实际上成为经营主体。而真正最终让金融机构成为管理的部门而不是自主经营的独立法人，就像一个国家的中央集权与地方割据一样。这种模式才能真正发挥金融混业的优势，各机构统一服从于一个指挥系统才能发挥集中的优势，否则就会各自为政。友联针对客户而不是金融机构针对客户提供金融产品和金融服务。这样可以大大降低运行成本，提高机构协同能力，通过jiāo叉销售，为客户带来理想的服务，为客户创造价值，这是目前全球金融的大势，且已成气候。但是，对于中国金融目前正处于分业经营、分业监管的市场环境，唐万新又不得不顾现实，他也知道其中的cāo作难度，所以他既强势、又能循序渐进，并且有循序渐进的方法。他一方面强力推进经营管理模式，又不一下全部集权。他将委托理财这类没什么技术含量、规模大的低端标准化产品一齐自然放在机构，不由友联管理，可以让机构负责人有积极xìng；同时，他也认为，股票发行、承销也要与没什么技术含量的标准产品放在机构，由机构的投资银行部自己去执行。给了机构负责人以极大的尊重，以缓解友联与机构的冲突。当然，这里所说的股票发行主要是指在额度制*、通道制**背景下的发行。全流通环境下的股票发行竞争会异常激烈。技术难度就高了。
各机构负责人纷纷发言，既表示支持，又表达了担忧。支持是因为大家都认同唐万新，而且唐万新也考虑到了这些机构负责人的权利和利益。担忧是因为这确实是中国金融史上的一个首创xìng事情，前无榜样，国家又没有相关的改革、法规来支持金融混业，而整个金融分业经营、分业监管是朱基这一任总理确定的法律框架。朱基总理总不至于自己推行金融混业来推翻分业的框架。如果要等改革，法规的支持还不知道要多久。所以，大家担忧友联模式与现行改革政策法规的冲突不是没有道理的。
听了发言，唐万新深知他的计划不会遭到强烈反对后，再次强调，从今年开始的友联模式要求四个集中，财务高度集中、证券投资高度集中、核心盈利能力集中、客户理财管理集中。这四个集中就完成了友联模式的定型，也为我和整个友联大张旗鼓地开展工作排除了障碍。使前段时间的一些模糊不清的定位和内部的一些闲言杂语以及徘徊情绪终于尘埃落定。在这一点上，唐万新确实表现了领袖般的非凡气度与指挥能力，他既能维护原有的秩序，不让原有的秩序干扰了他的雄才大略。他也深知，在原有的秩序里不可能诞生出创新的思维和行动，他不需要建立新的秩序，组建新的团队，推出新的面孔，开创新的事业。而在新旧jiāo替的衔接、过渡上，他处理得游刃有余，既让新来者充满激情，敢于冲锋陷阵，又让老的能够平稳过渡，保持稳定。
在解决了新老衔接问题后，他又进一步对2003年的工作提出要求，让机构负责人感觉到固守老业务的同时，他们身上的创新压力转移到了新的部门、新团队头上了。
唐万新提出：从春节后开始，已经完成的产品手册要开始进行标准化，进一步细分。标准化的目的是让我们那些从事委托理财的客户经理几句话就能讲明产品是怎么回事。进一步细分是要提高我们产品经理的专业程度。现在战略并购是一个产品，如何把不同行业的战略并购进行再一次细分，就有若干个战略并购产品。制造行业的战略并购和服务行业的战略并购就有很大区别，评价方式不同，定价方式也不同，jiāo易结构设计也不同，整合方式也不同。对于现在的流程，还是书本意义的，要到实践中去磨合，磨合一段时间就不一样了，一个季度要修改、调整一次。从工作节奏上来看，每个月一个会，对经营偏差进行分析，每个季度一个会，分析流程。当年磨合德隆的战略管理体系，一年开了两百多个会才磨合出来的。
第四章 金融混业（9）
这次会后，很快就过年了。这也是唐万新在过年前最重要的一次安排。会议后，唐万新照例安排在德隆大厦的饭厅招待与会全体人员，给大家拜年。
经过整整一年，我做了许多既熟悉、又陌生的工作，倾情投入，倍感充实。不仅做了大量准备，而且学到许多东西，这种东西至今也在中国任何一个机构里得不到。我从事投资银行十多年，这一年是我最春风得意的一年，最有成就感的一年。趁着这一心情，我没有考虑和唐万新一起过春节，而是选择了去新西兰、澳大利亚旅行。同时，看望我那远在新西兰读书的千金。
2002年，唐万新的转型是成功的。德隆的战略投资有了新的发展，基础十分牢固；金融的危机没有继续恶化，被郎咸平所掀起的谩骂潮也在大量的工作下平息，德隆的市场形象有了缓解，唐万里被当选为全国工商联副主席。一系列危机公关还是见到了成效。各种迹象显示，德隆正在渐渐渡过危机，走出低谷。由此下去，我们相信，德隆的前景一片光明。虽然友联的整个行动极其低调、极为隐蔽，但我们并没有把自己紧紧包裹起来。2002年中期，我们参加了由国家发改委、国务院发展研究中心举办的“首届中国金融控股公司国际论坛”，尽管我们低调出席，也观察到了当年中国金融控股公司的发展动向。很显然，从了解的状况来看，我们在理论准备、模式研究、cāo作实践上，远远走在了与会者的前列，我们心中不禁暗喜。同年，我们还将我们的实践通过书面报告递给人民银行，和中国金融最高当局进行沟通，寻求他们对我们的认识、理解与
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