硅化木*作为镇司之宝。进入宽敞、明亮的办公室，确实有一种非常骄傲的感觉。在一流的公司、一流的观念、一流的团队、一流的办公环境里做着中国金融历史上最前沿的业务是每一个职业经理人、每一个金融家的梦想。从我的办公室往外看出去，是德隆的大门，竖着距今已有1.3亿年的硅化木。然后是明亮的三根不锈钢旗杆上，自由飘扬的国旗和德隆的紫色司旗。德隆出事后，德隆大厦虽然通过拍卖抵偿，到了上海某国企手上，但几年过后，这座大厦依然空空dàngdàng，没有机构入住。据说有多种原因。
我静静地坐在椅子上，同事们都在门外兴奋不已地安排自己座位上的东西，秘书在帮我整理我的房间，我此时完全没有工作状态，呆呆地回顾着自己走过的风雨历程。这不就是自己一生为之奋斗的目标吗？在46岁这个金融业、投资银行业中的黄金年龄，领导着一个将近100人的来自海内外的金融专家组成的豪华团队，从事着投资融资，收购兼并重组这样的发现财富价值、提升财富价值、创造财富价值、实现财富价值这种充满智慧、充满激情、充满艺术的工作。这不是我人生最大的快乐吗？而得到这样一个角色的，却是一个从小丧母，生活艰辛，贫穷，没多少机会受教育，成天浪迹街头，蓬头垢面的我吗？我几乎有些不敢相信自己。这个时候，我没有别的要求，我只是感觉到我身上很沉重，我怀疑我有没有能力在这个位置上坐下去，坐多久，我也只有一种信念，我的这个角色不能让我有丝毫的怠慢，我必须以我的全部心血、全部精力毫不犹豫、毫无保留地去为之奋斗。
1991年下海时，我只是一个土里土气的来自内地的一个职业定位都不清晰的人，偶然之间，我毅然决定放弃一切，不顾后果地放弃了国有企业平庸的工作环境，下海闯dàng海南。幸运地得到了进入中国资本市场的机会，成为中国最早的资本市场专业人士，随后，一不小心，成了中国第一个“系族”企业的缔造者之一。1994年，与国家工商局旗下的中国工商企业咨询服务中心和高尚全任会长的中国企业改革研究会合作创办“现代国际企业投资咨询有限公司”，就曾经梦想要成为中国著名的投资银行家，在资本市场的舞台里，为中国的金融事业作出贡献。当时就为这间小小的投资银行类公司制定了伟大的战略，但是，短短的一年多以后，虽然完成了中国最早的MBO（当时还不知道这个概念），又cāo作了北方五环上市、厦门国泰的配股等项目，但我还是认为我还在某个“系”里。
1996年，万通的冯仑在当时南方证券任副总裁的王巍策动下，网罗魏文渊、刘锐、胡希肯等中国一大批资本市场大名鼎鼎的人物，要大手笔、高起点地创办一家完全民营企业xìng质的投资银行，又燃起了我的希望之火，我毫不犹豫地追随王巍、冯仑，又从上海回到北京，开始第二轮的投资银行家之梦。但随后因为各种原因，魏文渊等人又纷纷退场，最后只剩下我和王巍两个人为核心来创办这个机构。这就是现在依然赫赫有名的万盟投资管理有限公司，我是第一任董事总经理。万盟三年，我们业绩辉煌。先是将中体产业、四川新希望、海南寰岛等公司推上市，又完成了大量的企业改制、重组和并购。但是，中国主流金融领域的市场化程度极低，而我们只能成为“草根投资银行家”，得不到资源，得不到手段，只能基本维持生存。最后，又与王巍分道扬镳。
第四章 金融混业（4）
进入德隆系，由怀疑而信任，对唐万新从不相识到相知到成为知己并得到他的重用，使我真正走到了十年追求的顶峰。我没有理由不为之付出我的一切。
2003年是德隆系历史上至为关键的一年。用今天的眼光来审视过去，如果唐万新理xìng地意识到德隆的危机深度，是有希望脱离危险的。然而，这一年却成了德隆由生而死最大的转折。如果说2001年唐万新决定逆市而上，力排众议，那么2001年、2002年已经看到了他扭转颓势的曙光。如果2003年他继续加大调整力度，德隆是不会倒下的。当然，这些仅仅是假设，仅仅是后话。命运偏偏要作弄唐万新的是：这一年的啤酒花事件、周正毅事件、俄罗斯富豪与普京的对峙、非典，以及唐万平的脑主干破裂，母亲突然病逝，都成了德隆崩溃的必然xìng的助推器。
2003年初的时候，唐万新依然是雄心勃勃的。
经过2002年一年的调整，友联在化解金融机构危机方面起了很大的作用。金新信托的风险转移到了德恒的身上，德恒成了最大的融资平台。同年，其又收购了恒信、中富等金融机构，力图通过隐秘的、新的金融机构所带来的融资增量，维系生存，化解风险。同时，依靠创新业务带来的巨大的收益弥补亏损。这就是唐万新的危机化解战略，也是唐万新后来在法庭上坦承的“以dú攻dú”策略。
创新业务经过一年的精心准备已经万事俱备。2003年可以成为真正收获的第一年，我们产品团队全部组建完毕，产品也已定型。客户经理的培训也已完成，我们向战略部请了10亿元的投资计划。这10个亿的计划是专门用于我们的服务业务的。如杠杆收购，管理者阳光收购等。我们的全部团队是：战略并购部、管理者阳光收购部、杠杆收购部、不良资产处置部、金融租赁部、结构融资部、优质上市公司并购部、ST类上市公司收购部、国际投资银行业务部，后来又于2003年房地产宏观调控的“121”号文件出台后，成立了房地产金融部。
2003年元月6日，唐万新召开了友联执委及几个部门总经理会，这算是对全年的一次强化xìng调整和部署，也是一次总动员。
在这次会议上，唐万新调整了友联执委会，增加了执委会的成员。原有的五个执委增加到了十个执委，新增加的五个执委是黄平、郑荣新、王海秦、李强、李向春。这十个执委既进行行业分管，又进行纵向的部门分管。
唐万新全面负责。按部门的分管是王宏分管产品总部，张亚光分管客户管理总部；郑荣新分管投资管理部；王海秦分管风险管理部；赵戈飞分管行政部和法律部；唐万川分管审计、财务部；李强分管战略管理总部；唐万新还兼管人力资源部。
按行业分管是：王宏分管信托；张亚光分管证券；黄平分管保险；郑荣新分管资产管理；王海秦分管银行；李向春没有明确分工，主要是协助唐万新收购金融机构。
唐万新在会上强调，经过一年的准备和试运行，我们去年没有进行考核，今年按这个分工后，结构就固定下来，暂时不改变，运行半年后，进行微调。
随后，唐万新又讲了六个目标。第一个目标是要求友联的体系要在一年内完成而且经得起市场的考验；第二个目标是人力资源一定要到位，至少有70%的人能够胜任；第三是通过运行检验的运作流程要先进、完善；第四是对机构客户的服务战略要形成。也就是说基本上要达到用新的产品取代委托理财这一传统产品。第五是零售业务的研究要完成。在唐万新的战略设计中，我所组织领导的金融产品总部是指为机构客户提供金融产品的部门，而为自然人提供的金融服务是金融零售业务，这类业务的cāo作机构主要是银行、保险两大类机构，涉及的产品包括个人住房按揭，大额消费按揭，各种个人保险等产品以及未来的私人银行业务。
这项业务的研究我们花了一些时间，也有一个研究成果。准备在机构产品定型，并且控股了或者拥有了全国xìng网络的商业银行业务平台的时候再推出来。第六个目标是完成财务管理框架。友联设计的财务管理框架也是全球企业混业平台最先进的SAP系统。
第四章 金融混业（5）
针对以上六个目标，唐万新要求做到运行中的四个重点：
1.如何完善集中控股，规避政策、法律风险，保障其科学xìng、合理xìng；
2.要形成规模的证券投资能力，证券投资部要做好投资产品研究；要预见到中国证券市场的变化，研究做空产品*、对冲机制**等创新机会；现在就要去找一家期货经纪公司，收购下来。为未来出现的指数期货***作准备。
3.可以安排给产品部10~16亿资金的倾斜，有条件地收购10个ST类上市公司。现在这些壳公司一点都不值钱。市场里也没有多少优良资产往里头放。一旦市场环境发生变化，再来收购就来不及了，成本就高了。强化产品部的盈利能力，形成核心利润增长点。
4.客户部的营销模式要完全落地，初步形成100个战略客户，我们要从100个战略客户中每年都有收益，也每年都能给100个客户创造价值。
唐万新的战略客户概念是指除中石油、中石化、中国电信这类被国际金融机构长期垄断的机构客户以外的企业。盯住这类客户的目标是：这类客户目前尚未成为国际金融机构虎视眈眈的对象，我们可以避开与国际金融机构的竞争，找到我们的市场真空地带；另外，这类客户处在高速成长期，具有良好的成长xìng，一旦成长起来，这些客户就可能成为一流客户。由于我们的长期服务关系，这些客户是不会流失的，就会成为我们最忠诚的客户。
现在回过来看，唐万新的客户定位也好，战略方向也好，战术思想也好，都是对的。如果这些战略放到今天，整个友联会在中国资本市场取得惊人的战绩。从2005年开始，海外机构、各类PE基金*大举进入中国的先兆已经开始。几百个基金跃跃yù试。
几乎所有处于第二层的中国企业背后，都有一大堆海外基金跟在后面。
同时，唐万新还安排了四项具体任务：
1.整个友联的年度计划要尽快拿出来，要以预算为核心，准确把握预算，不至于全面收支上出现不平衡。
2.服从年度计划，所有部门拿出自己的年度工作计划，然后与总部计划对接；
3.友联的整体运行、机构收购、推进时间要由各部门负责人和我一个一个谈；
4.激励机制：友联的激励机制异常复杂，涉及的利益主体太多，先由每个人自己设计一套激励机制，两周以后汇总、讨论、形成。
其实整个会开下来不过是一个小时，唐万新也没给大家发什么文件，但是我相信他是经过很深思考才拿出这些东西来的，非常简约而严密，你不用再问什么，你就知道怎么去做了。为什么唐万新有如此强的执行能力，就在于作为决策者，在洞悉了战略，研制战术之后，必须将精心设计的、目的很强的决策信息用最简单、最准确的方式传递给下属，这样做既让下属明白完整的战略意图，又不用把什么底都jiāo待给下属，要给下属留下创造的空间。在这一点上，我自认为与唐万新非常之默契。我会经常通过对他的决策理解去进行发挥。唐万新不擅理论，也不擅言辞。但他的完整的战略意图必须要我通过我的产品团队传递到市场。因此，在产品总部，唐万新的很多东西就被我加工成了市场语言、市场方法。
这次会议一周后，各金融机构、友联各部门很快就按唐万新的要求制定了2003年度计划，分别按机构与部门以不同的时间在执委会上讨论、通过。一般来讲，友联不举行机构负责人与友联各部门负责人共同在一起开的会。在唐万新的眼里，友联管理的这些金融机构都是过渡xìng的，金融机构的负责人也是过渡xìng的，收购的金融机构都是为了开展委托理财业务。在正常情况下，也没有必要收购数家证券公司、数家信托投资公司。但当时的德隆，完全处在做贼一样的非正常状态下。以金新信托的名义做委托理财已经出现了危机，只好用德恒证券作为新面孔顶上，没多久，德恒证券也被市场知道是德隆旗下的机构，又收购恒信证券来开展这一业务。所以，整个金融机构的收购，委托理财业务的开展和友联各部门事实上没有什么关系。唐万新、张亚光等执委与机构开会，友联的人都不参加。包括在德隆大厦502会议室，每天下午4点整雷打不动的资金“头寸会”也不是友联的人参加。我们都知道那是德隆的一个隐蔽部位，参会的人和我的个人关系也都不错，但我们从来不沟通工作上的事情。
第四章 金融混业（6）
友联的工作非常特殊，友联的各部门都相对独立，一般也不与金融机构负责人打jiāo道。客户经理分属于各个金融机构，委托理财的业务指标与机构挂钩，而友联的客户管理总部不管理财指标，只管客户经理开展创新业务的营销。客户经理受双重领导，委托理财归机构领导，新业务营销归客户管理总部领导。同样，以机构名义设立的产品部门也是双重领导。如：德恒证券的战略并购部，对外代表德恒证券，收入归德恒证券所有，工资由德恒支付，人事关系也在德恒证券。但是，业务归友联的金融产品总部领导，友联不会通过德恒证券公司去管理战略并购部，而是直接给战略并购部定指标进行考核。
我所负责的产品总部的计划很快就制定出来了，并在执委会上第一个获得通过。我的基本任务是：每个产品团队不超过10个金融专家，通过考核、测评，确定每一个人的职位，我们设立的职位序列是：董事总经理、执行董事、业务董事、高级经理、项目经理、项目助理。总共约10个产品团队，约100个金融专家。要求人均完成全年50万的纯服务收入，年度计划是5000万的业务收入；同时，在有资金支持的情况下融资并购部、战略并购部、杠杆收购部，管理层阳光收购部等部门还将完成总额10亿元的投资，若以年投资回报30%计算，投资回报要达到3亿元人民币。按唐万新的要求，2003年
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