确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。
根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，（特别是战略客户产品经理档案）；设计产品经理cāo作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版、客户版、客户经理版三个版本；编制2003年产品jiāo易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购、管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的bào发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。
十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理（三级）；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级、降级或者不升不降，职务升降与工资、奖励、项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。
除此外，我们还要设计若干产品jiāo易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律、财务、行政、战略管理部、直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会、产品jiāo易协调会、产品jiāo易案例分析会、产品jiāo易进度分析会、产品jiāo易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品jiāo易过程中，在jiāo易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专、兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离jiāo易实际。
我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。
2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良xìng循环了，我们才能谈成功。
第四章 金融混业（1）
这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计、cāo作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是：友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历，这个故事，今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多，但属于中国的具有完整意义的金融混业模式，在几年之后的今天，仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法，监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹，让这个故事，对中国金融有所帮助。
2002年12月16日，唐万新再次召集友联会议，讨论2003年工作计划。
唐万新首先宣布，星期六、星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴，告别拥挤的国家开发银行大厦17楼，搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为：我们上报的2003年工作计划中，任务指标偏低，但考虑到第一年的客观实际，同意按低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划、预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。
这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个jiāo易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部、友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的jiāo易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横jiāo错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。
12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大、影响也较大的北京东方高圣、上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。
除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。
自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术、思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。
根据唐万新的这次安排，我派出了金新信托的管理者阳光收购部门的肖健和另一个同事到了昆明商业银行。肖健是一个知识结构全面，熟悉信托又曾有过在中国银行工作经历的专家，处事沉稳、敬业。我告诉他，友联未来的战略有可能是以银行为核心平台的金融混业模式，类似于花旗、汇丰、德意志银行。肖健去昆明商业银行的基本任务是研究如何以昆明商业银行为平台，以云南市场为半径，以昆明商业银行的客户为依托，挖掘云南市场的客户资源，通过为云南市场的客户提供全面金融服务，又让这些客户成为昆明商业银行的存款户。如果达到这一目的，云南的许多大型机构客户都可能成为昆明商业银行的存款户，昆明商业银行不仅增加大量存款金额，还可以开展大量的商业银行业务。同时，我们又通过设立在昆明商业银行的专家团队，源源不断地把这些机构客户的其他需求反馈到总部。总部又可以组织各专业产品团队去提供服务。这就是金融混业的优势，即使昆明商业银行已经被德隆控股，虽然行长仍然是当地派出的，但杨怀章是位很优秀的、很敬业的，也能接受现代金融市场观念的行长。他很支持这些做法。因为事实上，如果不是德隆崩溃，我们的这些策略很快就可以见到成效，既可以大幅度提高昆明商业银行的存贷金额，创造多重受益，还可大量降低不良资产比例。同时，利用投资银行技术开展中间业务，增加收入渠道，还可以在与友联其他金融机构的合作中，获得更多的边际效应。
第四章 金融混业（2）
肖健到昆明商业银行工作了三个月时间，得到商行的较高评价，他们都想将肖健留在那里。肖健回来后，将他在云南的工作设计制作成了很好的区域型以地方商业银行为核心平台提供全面金融服务的运作模式，后来都因为大家知道的结果而没有机会运作。
12月21日、22日，我们用了两天时间，完成了搬家工作。友联总部搬到了刚刚建成的德隆大厦。
在搬来之前，我曾带过几位领导和客户到工地门口看过，但真正进去还是12月16日的晚上。14、15日是德隆国际战略投资有限公司提前搬家，友联往后推了一个星期。
16日执委会开完后，张亚光告诉我唐万新要我去德隆大厦吃饭。这是唐万新经常与大家沟通感情的方式。我也经常被唐万新约去吃饭。同时，我喝酒比较爽快，也能完全融入新疆文化，和德隆的新疆同事们相处得也很融洽。我到大厦后，完全不知道怎么找他们，下到地下一层，才知道有饭厅。但大大的空间里一个人也没有，在我不知所措时，突然看到彭军不知道从哪里冒了出来。我知道他一定是和唐万新在一起吃饭，我正要向他打听，才发现彭军一脸铁青，头冒冷汗，神色惊慌地在找厕所，只和我说了一句话：“我吃了辣椒。”我怕他有什么事，急忙跟着他进了洗手间。他一边拼命地往外吐，一边又不断用水漱口，让水在喉咙里“咕噜咕噜“地响。
彭军战战兢兢地告诉我，他吃了“涮涮辣”，很难受。不过没关系，过一会儿就好。他指给我吃饭的包间后，一个人还在洗手间里折腾着，我去了包间。
我迟到了，他们又要罚酒，又有人嚷着要罚我吃辣椒。重庆人怕什么吃辣椒，但我向他们描述了刚才彭军那副狼狈样子后，他们已经知道我看见彭军了，想偷袭也达不到目的。
但我还是从桌上抓起“涮涮辣”咬了一口。猛然间，满嘴像是有无数的针在口腔的每一个地方由里往外刺一样。这种感觉迅速从口腔弥漫到了头脑的每一根神经，然后又随着食道进入到了肠里，大有引发全身痉挛的势头。
这才知道了刚才魁梧的彭军为什么被“涮涮辣”击倒的滋味了。
唐万新非常爱吃“涮涮辣”，他几乎每天要吃一个，每次都是将“涮涮辣”切成丝，炒土豆或者炒青菜吃了以后来上班。“涮涮辣”是云南生长的最辣的辣椒。据说当地的少数民族一般是将“涮涮辣”用一根绳子拴起来吊在厨房的锅上，需要放辣椒时，用辣椒往锅里涮一下就很辣了，这就是“涮涮辣”的由来。
因为辣椒，吃饭的气氛也非常好。唐万新说，这是搬来德隆大厦后请大家吃的第一顿饭。在不过十来个人参加的饭厅里，唐万新特意请了我，我也知道他对我的看重，其实我也深深地感觉到了压力。这就是唐万新，他从不会用简单的方式将压力施加给我，而是用信任来达到这一目的。他这么重视我，这么信任我，我自然地感到了肩上的重任。
这段时间唐万新的心情是不错的，他用将近一年的时间逐渐扭转了颓势，渐渐化解了密集于金新信托身上的风险，德恒证券把金新的委托理财负担转移了过来，客户经理也作了大量分流。德恒证券的十几个营业部的资产管理业务迅速发展起来，而以产品总部为核心的创新金融产品又完成了运作模式的设计、产品手册的设计、产品团队的组建。各地的项目信息纷纷汇总过来，恰逢此时，德隆大厦又如期完工，搬到新大厦的心情可想而知。仿佛德隆帝国的伟大蓝图终于在经历了一些坎坷波折之后，开始继续朝着唐万新的理想方向顺利地绘制着。几乎每天都有好的消息。德隆产业那边也是捷报频传，传媒的负面报道也几乎不见了踪影，完全想象不出，德隆会有什么灾难发生。
我的办公室在德隆大厦B座306。这实际是由两个部门经理办公室组成的。一般部门经理办公室只有一半，这个安排显得比较特别。
德隆大厦是唐万新精心构想的一个作品，其整个策划、构想、设计都是一个跨国公司才具有的气魄。虽然在我进德隆之前这些工作就做完了，我一进德隆就有人指着这块围起来的工地告诉我这里即将兴建德隆大厦。从规划、设计、功能、管理无不体现出唐万新的气魄与雄心。
第四章 金融混业（3）
大厦占地40来亩，建筑面积达约2~3万平方米，1~2%的容积率，使办公环境留下了足够的绿化空间。总投资约3亿元人民币，平均每平方米1万元人民币，用唐万新较为夸张的说法：上面的每个螺钉都是进口的。大厦的钢架结构与通透的玻璃天窗无不透露出十分现代的气息。中庭的空间十分开阔而且直通屋顶，使整个大厦的光线十分充足。白天上班可以完全不用开灯。每一层楼的办公室都是大开间的，办公室内办公桌与办公桌之间的隔断很低，没有压抑感，每个办公桌都很大，桌与桌之间的距离也很开阔。
12月23日上班时，驾着车直接进到停车场，然后乘坐观光电梯到办公室。德隆大厦大门所在的位置被人称为是上海的“龙眼”。上海的龙脉是自西向东的延安路。在延安高架与南北高架jiāo汇处的中心水泥柱被裹上了一层龙的浮雕。这也被誉为上海的“龙脊”。延安东路从黄浦江奔流而过，由世纪大道将龙脉一直延伸至世纪公园。这就是龙头所在。德隆大厦正好坐落于象征龙头的世纪广场环岛的北边，故有“龙眼”之说。而德隆大厦的位置又是一处陆地半岛。东是杨高南路，南是环岛，西是源生路，三面环路。多位风水先生都认为此处很难立住。为此，唐万新从遥远的西北浩浩dàngdàng运来一颗新疆特有的1.3亿年的巨
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