于许多方面。
首先，他对于这个企业，他的价值是什么。企业的各级骨干和主要员工，能否认可他对于企业的价值；
第三章 友联之梦（41）
其次，他用什么方式来收购企业的产权，他的支付手段是什么；
第三，不管企业处于良xìng发展阶段还是处于停顿阶段、资产恶化、经营困难阶段，不同的阶段，企业价值和企业家的价值是不一样的；
第四，企业的控制xìng股东与管理团队的关系是否是建立在科学的治理水平之上。由于中国金融的服务水平，企业生存的法制环境，企业价值的评价方式以及企业产权的市场化程度，产权jiāo易过程中的透明度等许多深层次问题没有很好解决，就出现了管理层收购中各种光怪陆离的现象。对这些问题，唐万新也分析得很透。因而，他主张，将友联的管理层收购这一产品，取名叫作“管理层阳光收购”。也就是说，我们去为客户服务提供的jiāo易方案一定要经得起检验，不能进行黑箱cāo作，即使jiāo易结构、融资方式、支付方式、偿还方式处于高度机密状态，也要经得起推敲。不允许留下法律的瑕疵，以免给管理层、地方政府、与之jiāo易配合的金融机构留下后患。当时，我们就研究分析过著名的宇通、伊利等国内许多MBO的案例，从中分析了许多经验与教训。当时就认为有些案例一定会出问题。
当时我们分析恒顺醋业是不是适合管理层收购时，我们就异常谨慎。我也专程去了江苏镇江，到恒顺作现场调查并与企业和地方政府官员进行jiāo流。
我们认为，作为一间创立百多年的民族企业，企业价值十分巨大。在这样一个领域，恒顺可以说没有竞争对手，甚至在全球范围内都没有竞争对手。但是企业的巨大的优势，企业的发展，不应当去追求多元化，应放弃房地产、生物制yào方面的投资，进行产业整合，做产品价值链上的投资，提升附加值。至于改制为管理层持股的方案，我们提出：不要低估净资产，不要冒法律、政策风险；方案一定要与地方政府的配套政策相吻合；管理层的偿还方式、偿还周期以及风险管理如何安排；管理层持股后，如何提升公司价值，如何进行行业整合，以及管理层、战略投资人持股后的影响等等，我们都进行了详细分析，提出了许多要求。
由此可以看出，唐万新的法制意识是很强的。虽然我们由于德隆危机，友联的实际用作杠杆的资金也没有实现，但我们所完成的有限的管理层收购项目和杠杆收购项目没有一个出问题的。
近几年来，国企改革的政策已发生悄然变化，国退民进已成为有进有退。国有企业在一些地方不但没有减少，不仅仅在垄断行业，在竞争xìng行业里也多有国企的身影，甚至与民争利、争市场的行为随处可见。国企改革，实际上在产权制度面前已经停止了脚步。
第一次项目审核会上，虽然项目没有获得通过，但仍然值得我们欣慰的是，我们终于迈出了第一步，我们的金融混业模式终于有了开端。
唐万新对审核作了最后总结。他告诉大家，产品团队问题，明年要强化由友联直接管理，要做好人员的准备。手上要有自己的核心团队成员；今后的审核会议，准备的材料要简单，不宜太复杂；审核会之前，产品总部就要将工作做完。
自那次审核会后，友联的试运行开始进入流程化运作。我每周有两个必开的会，一个会是产品团队负责人会，由每个团队负责人将一周的工作向产品总部进行汇报，并安排下一周的工作。在会上，解决项目推进过程中的技术问题和相关协调工作，这种协调是每周必不可少的。一项jiāo易由一个团队执行，但涉及到这个团队所在的机构，这个项目和行业研究的关系、及客户部的关系、和客户经理的关系，甚至还有更多的外部关系。另一个会是产品总部内部的会。我把产品总部又分为产品研发部、产品jiāo易部、产品经理部、综合部。又将内部的人员按对应的产品团队进行分工，要求从事项目管理的人员直接跟踪到每个团队，每个项目，随时反馈回来进行处理。同时，项目信息的传递开始流畅起来，每周都会有若干的项目信息从客户部传递到产品部，产品部立即进行简单分析，随后进行处置，大量的项目由于需求不准确，或者我们的解决能力达不到要求而搁置。
第三章 友联之梦（42）
当时有一个项目我认为是具有标志xìng意义的。这是一个经典的cāo作顺利的混业模式下的项目。
友联旗下的金融机构之一，上海新世纪金融租赁有限公司是国内金融租赁界中很有经营实力的机构，其总经理李国华先生是唐万新用重金从香港聘来的优秀职业经理。李国华曾担任香港金融租赁协会主席。后来，李国华又从上海爱建信托聘来了信托专家宋为民，这样，在友联主持下，我们设计了中国第一个真正意义的金融混业产品租赁信托计划。产品部由史向宏牵头，金新信托由杨佳铭负责，再有新世纪租赁的专家、在我国金融租赁界元老级人物屈延凯老师的帮助、指导下，将新世纪租赁公司的一项造纸设备租赁项目中的租赁收益权作为支付支持，打包为集合资金信托计划出售给市场。投资这一项目是租赁公司未来几年可能收回来的租金收入通过信托计划提前回收，信托投资公司将此收益出售给信托持有人，使信托持有人获得稳定的投资回报。将社会资金、银行存款转化为资本市场的资金，信托公司增加了产品cāo作空间，各方受益。整个jiāo易结构设计科学，又无违规行为，方案制作水平很高。在向上海银监局报送过程中，也得到了极高的评价。其实，中国市场中这类需求数不胜数，但都受限于分业管理和金融机构的体制约束没有创新的驱动力，而无法去开发这一巨大的市场资源，不得不眼看着这些市场机会的浪费而感慨万分。
好在唐万新能够审时度势。他非常希望我们能够尽快有收入进来，但他又非常懂得行业特征，尊重行业规律。他很希望金融服务尽快带来效益，扭转德隆金融的对外形象。但他又没给我施加更大的压力。整个2002年下半年的试运行，他没给我任何指标，核心就是组织产品设计、研发；磨合运作流程。在运作中，协调客户经理、客户管理部门、客户、金融机构、产品部和作为行业研究部门的中企东方之间的复杂关系。
因而，客户需求信息从客户经理到客户部；从客户部到产品部，产品部又分解到产品团队，横向的还有行业研究、法律部门，这些过程下来时间不可能快。所以，许多项目来了，经历这些过程到进入实质xìngjiāo易，要在2002年半年内不可能出什么结果。但一大批优质客户优质项目的积累，为2003年作了很好的储备。
在2002年11月17日友联的执委和部门负责人会上，唐万新又进一步作了如下安排。首先，他对从今年元旦发动组织实施混业运行到目前的工作做了简单的总结：
第一，今年元旦，向金融机构贯彻金融混业思想，统一认识、统一组织指挥，启动了德隆的金融服务战略；
第二，到现在为止，已经完成了对目标客户的分类。将全部目标客户分为战略客户与普通客户。战略客户是友联提供金融混业服务的重点。只有战略客户才具备服务条件，才具有服务价值。
第三，证券投资方面，目前依然是集中持股。通过行业研究、产业整合、集中持股上市公司价值日益体现出来，稳定了投资者的信心。
第四，对混业模式，已经在关键的作业流程上展开了试验，试验一个月以来，十分正常，初步显示了友联模式的生命力。
第五，财务管理方面，由SAP提供的管理系统对金融机构的改造十分有效，到12月9日就要在部分机构上线，也为今后金融机构用先进的管理系统进行管理创造了条件。
第六，金融机构的并购已经取得成效。我们的目的不是盲目并购，对这些金融机构的并购在战略上有一箭双雕的效果。一方面，可以让我们渡过目前的危机；另一方面，等我们危机渡过后，除了保留的机构，多余机构卖出去，我们至少可以赚一倍以上，这样我们在金融机构里投入的所有成本可以全部收回。同时，我们通过引入国际国内的战略投资人，使我们在金融机构里的股权多元化，不构成一股独大。这样政府才会对你放心。世界上没有一个大型金融机构使股权集中的。
第七，经过大家努力，头寸*危机已经减弱，这为我们金融混业模式创造了好条件，但我们不能大意，要防止它的死灰复燃。
第三章 友联之梦（43）
唐万新的总结，永远都是非常简单，也非常到位。让我们对自己的工作充满了信心。也感受到将近一年的工作逐渐出了成绩，一步步地按我们的既定目标在前进，无不欢欣鼓舞，浑身有着使不完的劲头。这段时间，每天都是埋头苦干，默默无闻地工作，除了跟业务相关的人联系外，我几乎中断了我与外界的所有联系。因为我们所做的所有事情都是高度保密的，都不能与外界沟通的。这是德隆，也是唐万新的一贯作风，一旦我们全面准备完毕，浮出水面，让世人知道的时候，已经是一个强大的庞然大物了。德隆出事后，外界对德隆的很多报道中，涉及到友联的东西很少。一方面，友联的专业xìng很强。一般记者也看不懂；另一方面，友联的经营还没置于阳光之下就胎死腹中，所以几乎无人知晓。
简短总结后，唐万新又作了部署：
他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。
对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计、建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究、客户关系管理、金融产品、混业模式这样的核心竞争力。
产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品、实施jiāo易、培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训、加强管理、加强考核。产品部要协调、管理所有产品团队。
唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营xìng机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些独立xìng，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。
中国民营企业普遍存在两大组织xìng障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏、李强、张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作、权力，都不受他们的左右。执行层完全能够独立行使自己的权利而没有受到来自德隆创业者们的干扰。甚至你会经常发现，一个很不起眼的小女孩竟是德隆创始人之一。但她的工作竟是平凡的工作岗位，一点也没有居高临下的盛气凌人的感觉。我和德隆创始人中许多人都是好朋友，他们都从不以创始人自居对我的工作进行干扰，给我充分的信任。即使他们对我的能力没有得到市场证明而有所顾虑，但也仅仅是私下有些担忧或在会上直接提出，都没有影响到我的正常工作。有一位创业者知道我在大规模招兵买马，扩充投行人员。他曾将他的一位证券公司朋友推荐给我，即使推荐，他也很真诚地告诉我：不要因为是他的推荐而特殊照顾，按我们的标准去面试，不要受他的影响。我将此人推荐给团队，最后团队没有通过，而放弃录用。这位创始人知道后，也没有任何怨言。
在我十多年的投资银行工作中，见到过无数的将股东、董事、总经理集于一身的企业家。有时候，他们也偶尔“叶公好龙”似地请来所谓的职业经理人。但他们却很难处理好和职业经理人之间的关系。最后还抱怨中国就没有职业经理阶层。
虽然唐万新在友联也是拥有绝对的权威，但他那外方内圆的xìng格里，也经常修正他的决定。
王宏、唐万川、黄平也对友联cāo作模式提过一些意见，唐万新也经常尊重这些意见进行调整。在客户问题上，他先决定客户管理总部把所有客户经理管理起来，后来他调整为只管战略客户与客户经理。对客户经理的任命由友联与机构共同任命；对产品经理也是这样，产品经理由友联与机构共同任命，友联进行考核。他甚至建议将友联在管和半管中进行比较，形成适当的内部竞争关系。
第三章 友联之梦（44）
这次会后，我们一方面继续整合，试验流程、运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。
他反复强调，在流程中的每个节点，职能、任务必须精
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