所谓的回暖吗？在这种回暖现象的背后，本质的问题是非常令人担忧的。在这些以外贸出门为主的省份，每一位企业家内心都是非常煎熬的，他们做了一辈子的产业为什么要放弃？因为现在处境困难吗？难道不能咬牙挺过去？他们不愿意咬牙挺着。在我们苛责这些企业家之前，我们应该分析一下他们的感受，他们做这个决策难道不痛苦吗？他们下一步该怎么做？如果他们不把工厂卖掉，你说他们能做什么？以广东省为例，大多数企业是传统的劳动力密集型产业，做杯子、做泰迪熊的，这些行业目前利润率都非常低，如果不是负的活，也接近于零。你说他们能做什么呢？他们的未来在哪里？
这些企业的压力非常大，面临的问题非常多，比如第一章所谈的六大冲击，包括汇率、成本、《劳动合同法》、出口退税、宏观调控以及税费增加所造成的投资经营环境恶化，再加上金融海啸造成的产能过剩等等。目前我们政府的对策是希望将这些企业升级，诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼来中国也提出类似的呼吁，说中国这种传统劳动力密集产业的未来就是产业升级。所以，对于这些简单地进口原材料和机器设备，进行粗加工后出口的厂商来说，唯一的选择就是产业升级，将资本投入高生产力的高科技和资本密集行业。
举个例子，广东省的玩具行业毛利率接近于零。那要做什么好呢？我想到手机，手机不是高科技，手机里面的电话卡是高科技，电话卡上面有一个金黄色的金属片，叫做集成电路，这是由芯片做成的，芯片就是高科技。如果我们不做玩具，大力投资做芯片的话，这才是我们未来的希望，因为芯片的毛利率很高，至少在40%以上。因此，我们很多的专家学者都呼吁中国的传统劳动力密集型产业转型。那么我请问，你把唯一的选择摆在我们传统劳动力密集产业的企业家面前，你知道他会做什么吗？他情愿去买奢侈品，也不愿意投资高科技。这是为什么？你认为这些劳动力密集产业的未来是做高科技吗，是做资本密集产业吗？表面上看起来，芯片的毛利率是40%，远远高于芭比娃娃、泰迪熊等玩具。可是你有没有想过，泰迪熊的毛利率为什么低？难道就因为它是传统劳动力密集产业吗？如果你这么看的话，思想就太简单了。
四、传统制造业利润率低的真正原因
我们再来看一个故事，最近美泰公司在上海开了一家芭比娃娃专卖店，展示1 800个色比娃娃。我们的工厂制造出芭比娃娃，以1美元的价格卖给美泰之后，美泰再把这些芭比娃娃拿到中国来可不是卖1美元，至少要卖10美元甚至几十美元，这些附加价值是怎么创造出来的？是通过它掌握的六大环节创造出来的，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理以及批发和零售等。美泰2007年的毛利率也超过40%，和芯片是一样的。
我们看不起这些传统的劳动力密集行业，认为它的毛利率低。其实毛利率低并不是因为它是传统劳动力密集行业，如果你不做制造，而去做美泰的六大环节的话，你的毛利率也可以达到40%。这么多年来，我们的整个经济发展模式就是以制造为主，我们还自以为是制造业大国。制造业大国的利润全都被美泰这些掌控六大环节的公司给吸干了，因为美泰凭借六大环节控制了中国玩具的定价权。这才是玩具制造行业毛利率低的真正原因。
由于美泰控制定价权，它可以随意决定价格，随便给你多少钱，你只有接受的份儿，因为价格是由它决定的。比如说你的成本是9.99元，它给你10元的订单，你做不做？你只能做，只能赚1分钱，你不做没办法，因为它掌控定价权，结果它把你的利润全部吸干了。这就是为什么美要把制造环节放在中国，因为它们掌控了最能创造价值、利润最高的六大环节。这才是我们广东、浙江、江苏这些出口制造业的困境，我们当初的制造业产业发展定位就是错的，这才是我们传统劳动力密集行业毛利率低的原因。
五、避免高科技产业重蹈玩具产业的覆辙
如果你不认清这个事实，非要转型不可，那你转型做什么呢？你转型之后还是做芯片，还是做“1”吗？那我告诉你，明天的芯片就是今天的玩具。将来，美国人一定会掌控芯片的六大环节，把我们芯片的利润完全吸干，因此明天的芯片必然重蹈今天玩具的覆辙。摆在我们企业家面前的选择是一个非常奇怪的选择，是一个只看表面现象的选择，因为产业升级本身就是简单地拿玩具的利润率和芯片的利润率做一个表面上的比较，而这个表面上的比较会驱使很多学者简单地得出结论，认为中国应该抛弃这些产业，直接进入高科技或资本密集行业。而且这个选择还被以克鲁格曼为首的学者极度夸张了。其实克鲁格曼在美国发表的论文我基本上都读过，他在宏观经济方面确实有成就，否则也不会拿诺贝尔奖，但是他在产业经济方面却是涉猎不多，他的转型理论让我失望。如果真走到产业转型这一步的话，玩具行业的命运将在高科技和资本密集行业重演。这就是奢侈品销售火暴的原因所在，我们摆在企业家面前的是一个重蹈覆辙的选择。对于企业家的这种无奈，把原本应该投资在传统劳动力密集行业的资金拿去炒楼、炒股、买汽车、买奢侈品，我不想苛责，我只能表示理解。
此外，假如我们真的转型成功了，我们还将面对两大不可避免的悲剧。
第一个悲剧。如果我们要转型，你知道我们要用多少个玩具工厂才能换一个芯片工厂吗？1 000个。因为芯片的投资非常大，是玩具的上千倍。1 000个玩具工厂可以聘用100万人，而一个芯片工厂只能聘用2万人，因此，我们如果转型成功，将立刻面临98万人的失业。
第二个悲剧。日本就是一个以高科技和资本密集行业为主的国家。2008年第四季度，日本的GDP下跌12%，2009年第一季度下跌15.2%。为什么呢？很简单，高科技和资本密集的产品基本上都是可有可无的产品，例如手机、数码相机等等，这种产品经济环境好的时候多买一点，经济环境不好就少买一点。而真正抗压的就是像内衣、速冻水饺这些我们看不起的传统劳动力密集产业。如果我们放弃了这些传统行业，升级到高科技和资本密集产业，我们将立刻面临第二个悲剧，那就是产品更不抗压。
六、产业转型不能潜规则
我相信读者看到这里一定非常难过，为了不让各位读者难过，我想给各位读者一点乐观的感觉那就是请各位读者放心，产业转型是不太可能成功的。
我不需要讲太多的大道理，我只想提醒各位读者，真正有高科技和资本密集产业的只有西欧、美国、日本和韩国，其他国家基本上都没有。你知道为什么吗？就以我们所熟悉的韩日两国为例，这两个国家都是重纪律、守规则的国家。而发展高科技的基础就是一定要先建立一套以规则为本的系统工程。什么叫做以规则为本的系统工程呢？
请各位读者考虑一下，你们公司招聘是寻找人才，还是寻找螺丝钉？寻找人才的公司本上没有系统工程，具有系统工程的公司一定是寻找螺丝钉，而不是寻找人才。我们都会同意，餐厅的大厨师就是最重要的人才，如果没有这个大厨，餐厅就不可能开起来。我们目前大部分企业的水平就相当于大厨师的水平。这个人厨师炒菜好吃，别人就不行，你为了留住大厨师，还要给他股权。其实你错了，你应该把大厨师的炒菜过程系统工程化，这样你就不需要大厨师这个人才了。
什么叫做系统工程化？比如炒鱼香ròu丝，我们把大厨师炒菜的过程分成20个阶段，也就是20条规则。第一个人切葱花，第二个人切ròu丝......第18个人倒酱油，第19个人把火开到600°C，第20个人炒3下。如果不好吃，就调整某几条规则；还不好吃，再重新调整。经过无数次调整之后，假设第1001次的系统能够炒出跟大厨师炒的一样好吃的菜，在这个系统的要求下，葱花的规则必须是1.1厘米，ròu丝的规则必须是1.3厘米，酱油的规则必须是2勺老抽……以后就按照这个系统炒菜，每一个人都按照每-个规则的要求严格执行，千万不能创新。这就叫做系统工程的建立。一旦建立起了系统工程，你就不需要大厨师这个人才了，而需要20个尊重规则的螺丝钉，这就可以保证一次炒出来的菜口味都跟大厨师炒的一模一样。这个系统工程就是韩国人在20世纪80年代精心建立的，因此他们才能孕育出伟大的三星。
而我们和日韩等国不同，我们不但不尊重规则，而且还以破坏规则为荣。例如你作为一名企业家到某地考察，当地领导为了表示重视，经常会以警车开道，一路闯红灯。这似乎是领导对你的重视，但你可知道，从领导到你都在破坏规则？而你本人还得意洋洋，回家后还跟老婆吹牛，说：“你看，你嫁对人了吧！”我们也不是完全不讲规则，我们也讲规则，我们讲“潜规则”。这种喜欢破坏规则，又喜欢讲“潜规则”的民族是很难建立起一套以规则为基础的系统工程的，而缺乏系统工程这个基础的产业转型是很难成功的。
你可能会说我太绝对了，我们还是有高科技和资本密集的公司，比如华为和富士康。那么我清楚地告诉各位读者，华为不但有系统工程，还有“6+1”产业链的整合。华为的这套系统是IBM帮助建立起来的，当然收费很高，好几个亿。
本章向各位读者介绍的系统工程观念就是高科技行业的基础，只要是优秀的高科技公司，就一定要具备这个系统。如果产业转型由于系统工程的缺失而不是一个可供选择的方向，那么我们企业未来的方向是什么？不管是高科技、资本密集还是传统劳动力密集产业，“6+1”的产业链整合都是非常重要的。
第十三章
拉动中国经济的“第四驾马车”：产业链高效整合
本章亮点：中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉（ZARA）和瑞典的H&.M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高xìng价比1。
在全球金融危机的背景下，有些企业仍能逆市发展，扩大规模。
它们净利润增长13%，销售状况没有受到经济危机的任何影响。为什么？
快速时尚品牌如何在短短的时间内迅速崛起？
它们做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天。
产业链高效整合，如何做到“高效”？
它们做了什么？它们挖了200公里地下隧道，用高压空气传输。
一、低端制造业真的没有出路吗：
晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了xìng价比1和xìng价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高xìng价比2，以寻求在萧条期突围而出。是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普（GAP）、日本的优衣库（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在经济萧条时竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化xìng价比1而完全忽略xìng价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
背景提示
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机bào发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
背景提示
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的 “热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公
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