将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进人中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了xìng价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特xìng可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
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美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商，目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
四、掌控产业链是成功的关键：高效整合才能降低成本
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ZARA、H&.M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。很明显，ZARA的仓储等成本非常低，而降低仓储成本也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的时尚男女就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新款式的影子，而价格可能连Dior的1/10都不到。那么，这些快速时尚品牌是如何在设计上满足快速与时尚这一看起来有些矛盾的市场要求呢？
我想为我们的读者提供一个新思维。首先我想谈一谈什么叫做整条产业链。整条产业链可以分成7大环节，我们中国企业是以制造为主，是产业链中7大环节中的一个。除了制造之外，还有6大流通环节，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流加上1个制造，我给它取一个有趣的名字叫“6+1”。这个“6+1”就是整条产业链。
只有掌控“6+1"的整条产业链，你才能做到晋江企业的水平。只有把产业链极度压缩之后，你才能够做到ZARA的水平。这是什么意思？我以ZARA和我们广东的企业进行一下对比。我们广东的服装企业要走完“6+1"的整条产业链，从产品设计开始一直到卖出去，你知道需要多少时间吗？平均180天。
ZARA是几天？它把从产品设计一直到零售为止的整条产业链压缩成12天。我们中国企业需要180天，ZARA是12天，H&M是21天。为什么它们的产品特别便宜？请你想一想，如果我需要180天才能把我制造好的衣服卖出去的话，一件衣服就要在仓库里放180天，假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话，我就要花180块钱来存储这件衣服。如果只需要12天呢？那么一件衣服的仓储成本就从180块钱下降到12块钱，这样你已经缩减了168元的仓储成本，你还需要考虑劳动成本吗？劳动成本根本就不重要了。这就是为什么它们根本不理中国的廉价劳动力，因为根本不重要。ZARA通过产业链的高效整合大幅降低了成本，这就是它的第一个优势。
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五、快速反应：12天新品到顾客手中
ZARA所做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天，从而大幅压缩成本。正因为如此，它的吊带衫能卖100块钱，而我们却需要180天，我们的吊带衫必须卖到四五百块钱才能收回成本。为什么它的产品便宜？只有一个原因“6+1”产业链的高度整合。.所以它不需要依靠廉价劳动力，因此80%的生产都在欧洲，根本不需要来亚洲生产。
为什么它的产品特别时尚呢？ZARA的设计师有几百人，都是年轻人，根本没有名设计师。而且据我所知，ZARA告诉它的设计师，千万不要创新。为什么呢？因为只有放弃创新，产品才会时尚。这是一个理念，不管这句活对不对，一个能够想到放弃创新的民族，才是最有创造力的民族。
那么它具体是怎么做的呢？放弃创新，而要做市场的快速反应者。什么叫快速反应者？举个例子，比如说，它做了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件。然后ZARA就告诉它的设计师，兄弟们，千万别创新。你就根据两个原则来设计衣服，第一个原则，根据12件到6件到7件的共xìng设计衣服。比如这三天卖的衣服都是深色系列的，那么你设计的新款衣服就是深色系列。第二个原则，根据趋势变化稍做修改。比如卖12件的时候是4个纽扣，卖6件的是3个纽扣，卖7件的是2个纽扣，那么新款就是1个纽扣。然后马上推向市场，在12天之内进人市场并且把它卖掉。12天之后，市场的需求就会从深色系列的4个纽扣到3个纽扣到2个纽扣，再到1个纽扣，而你刚好推出新款，刚好配合上，因此你的产品特别时尚。ZARA通过产业链的高效整合，使得产品特别时尚，这就是它的第二个优势。
通过这两个优势，ZARA大幅度地提高了xìng价比1，而根本无须考虑xìng价比2。ZARA的这个理念值得我们关注。我们在讨论普拉达和安娜苏时说过，全世界的时尚品牌已经占据了整个时尚品牌定位三角形，而最后一个加入的就是安娜苏。我们再想挤进品牌三角形恐怕不太可能。ZARA和H&M当然懂得这个道理，因此它们根本不往时尚品牌三角形靠拢，反而放弃了时尚服装的xìng价比2，转而通过产业链的高效整合专注于xìng价比1。我们很多内地的时装品牌还在通过广告打品牌战略，就是没搞清楚状况，你再努力也不太可能进入品牌三角形，ZARA和H&M的思路值得我们企业家学习。
ZARA的设计师几分钟设计一件衣服？5分钟。我们的设计师敢吗？我们的设计师通常留着长发，扎着辫子，看起来就像设计师的样子。可是就是不会设计衣服，设计一件衣服要半年，设计出来的衣服都是花里胡哨的，这就是我们的水平。那么，5分钟设计出来了，怎么保证12天能够送出去呢？这就要看公司经营管理的水平，把周期压缩到12天，那是非常难的。
六、真正的快速：压缩产业链时间获取绝对速度
在“6+1”的产业链中，我以其中一个环节为例，看看人家是怎么压缩到12天的。比如以制造为例，ZARA有20家大工厂，都是高科技机械化的大工厂，同时还有400家小型的配套工厂，很多小型配套工厂是使用脚踏缝纫机的。你可能会觉得很奇怪，这种脚踏的缝纫机在我们中国的工厂里面都不用了。我们的纺织工厂都是机械化的，为什么就是不行呢？
你看，ZARA只有20家像中国一样的大型工厂，另外有400家使用脚踏缝纫机的小型配套工厂。人家在做什么？它的机械化大工厂只做两件事情，染色和裁剪。它们根本不做缝制，因为机械化大工厂做染色和裁剪效率最高，速度最快，而用机器缝制是非常麻烦的，所以缝制就jiāo给400家小工厂做，而且是一厂一款，一个工厂只缝制一款衣服，因此效率奇高。它们的思维跟我们不同，我们一直喊着纺织业转型，整个国家的纺织业都把手工全部转成机械化。它们不转型，它们的最高战略指导思想就是压缩产业链时间，快速，快速。
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快速时尚品牌一般都具有非常强大的新产品开发团队，它们的设计师都是典型的空中飞人，经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所，收集各种关于时尚的信息，庞大的设计团队从各地收集的时尚服装信息中获得设计灵感，并以此为蓝本进行他们的设计程序。这使ZARA每年可生产极多款式的时装，仅在2004年ZARA便推出了超过1.2万款时装。
业内人士认为，ZARA和H&M都不是潮流的创造者，而是快速的反应者。通过选择快速模仿潮流时尚，在降低库存风险的情况下，大大缩减设计的酝酿期，从而达到快速仿，快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。
那么，这两家公司是如何做到“快速”的呢？
它们在制造方面打的是组合拳，机械化大工厂和小型工厂分工明确，各自负责自己效率最高的工作，加在一起整个过程的速度就得到了大幅提升。
再来看看仓储运输。为了缩短时间，它们如何把大工厂染色、裁剪好的衣料送到小工厂？如何把小工厂缝制好的衣服送回物流中心？又如何把衣服从物流中心送到上海和北京？我请你们想一想，不过你想到的答案一定是错的。因为我们缺乏创造力，我们想得都很简单，比如快递，比如沃尔玛物流系统，或者用卡车运输。这些都是错的。
它们既不用沃尔玛的物流方法，也不用卡车，也不用传送带。为了达到最快的速度，它们创造出了一个全世界前所未有的模式。它们挖了200公里的地下隧道，用高压空气传输。“刷”一下就到。
有一次我讲到这儿，我的学生问我，郎老师，如果它们“刷”一下送错了怎么办？我说这不用你担心，它的出错率大概是千分之。那还是会出错，郎老师，如果出错怎么运回来，用卡车吗？还是用传
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