一整套金融服务，是一项重大的战略举措。但在当时看来，那似乎偏离了公司的核心业务。事后证明，由当时任财务总监的基思奥茨策划的这项拓展业务十分有利可图。但是，对于当时的公司来说，这一举措所借用的经营理念是完全陌生的，因为作为零售商，公司追求的是营业额和短期赢利能力，而不是长期回报。所以，这一转变很难被接受，因为"在3年内都不会赢利"。比如，对于是否要涉足当时十分活跃的住房抵押业务，就有很多的相关问题，要求从根本上再次检验公司的实力和市场形象。重新占有贫困抵押人的房屋，这可能会损害公司出类拔萃、体贴客户的良好形象。事实上，基思奥茨作出的直觉决策也反对进入抵押业务，但却支持引入其他一些金融服务。引入自有信用卡意义重大；作出这一决策，仅仅依赖于直觉-基思奥茨感到它"是正确的"；而事实最终证明，这的确是一个出色的决策。作为领导者，你必须站在战略的高度上思考；不过，任何一个创意都有可能在事后被证明是至关重要的，决定着公司当时的前途。作为一个问题解决者和创意的源泉，你是一个榜样、一个行动楷模，你要为营造以人为本、富于创新的企业文化树立风向标。
理解你的公司
有时候，为了对公司、对你与市场和竞争对手之间的关系有一个清晰的认识，我们需要在上一章所谈到的右脑思维，不管它是怎样发生的。如果问题十分复杂，或者充满未知因素，或者走向了另一个极端 -太习以为常了，以至于你必须从一个全新的视角去审视它 -那么这时候你就特别需要右脑思维。就像应用于市场策略和产品策略一样，创造xìng思维同样适用于公司内部的体系与结构。
目标人寿保险公司的常务董事艾琳格雷厄姆曾利用周末的一点儿时间想到了一连串创意，并据此促成了一次重要的公司重组。在这个案例中，根据营销过程而不是常规的产品或地域因素（在这之前，公司的资金一直封闭，所以常规营销理论不适用）来确定公司的组织结构，这种做法使公司的经营效率显著提高，经营成本明显降低-事后看来，那不过是常识。在这类案例中，尽管所涉及的主题已经经过了长时间的刻意思考，但创意似乎来得很轻松-"它们就像泉水般涌出"。棘手的问题不一定就要求棘手的解决方案。顿悟得出的结论与长时间思考后的截然不同，它们的价值常常被低估，因为看起来是那么简单、那么显而易见。它们也可能是一种惊喜-也就是说，其中含有"意外发现"的成分，尽管事后看来，这些解决方案也不过是常识。正像万宝华人才资源公司的董事长莉莲贝内特所描述的，它们都是GBO（glimpses of the blindingly obvious）-"对视而不见的明显事实的一瞥"。
创意很可能并不像这些例子一样完整且有着漂亮的包装。它可能更多的是一种领悟，是对公司和市场的本质或者人事问题更清晰的理解，也可能仅仅是另一个审视问题的角度。比如，它所针对的可能是你处在一个怎样的行业中，或者你想进入一个怎样的行业，而不是你的战略是什么，或者你计划怎样达到某个目标。
现任中心独立电视公司常务董事的莱斯利希尔，在担任一家玻璃集团（隶属于一个更大的集团）的董事长时，曾经面临一个很严重的问题。在这个集团当中，有一家公司是专做壁球场地玻璃围墙的。莱斯利意识到，这家公司其实根本就不属于玻璃制造行业，归入软式墙网球设备制造行业倒更合适。认识到这一点之后，他确定这家公司不适合再与其他的玻璃制造公司放在同一集团里，因此决定把它卖掉。事实证明，这并不是一件很容易的事，因为这家公司的产品在很大程度上是一次xìng的。虽然管理层收购（MBO，managcomnt buyout）在当时还很稀罕，但是莱斯利却意识到，对于这家公司来说，管理层收购会是一个恰当的处置方式。最终，集团成功地以这种方式卖掉了这家公司，而反过来，这家公司也成功地脱离了多种经营的集团。在这样一些顿悟之后，时常会有一个事后的SWOT分析①，或者是一个特别的研究计划紧随其后。但是，在这种基本层面上，能够激活一个全新观点的往往是直觉，而不是任何系统的方法。要认定一家玻璃制品公司不属于玻璃制造行业，通常需要横向思维或直觉思维。作为整个解决方案的一个关键因素，想到管理层收购这一点证明了，联想对于创造力来说是多么重要-正是因为有了联想，才使原本毫不相干的一些创意融合成为一个更重要的成功创意。
有竞争力的解决方案
右脑思维在任何情况下都是不可或缺的。比如，我们时常需要辨别一个人是否值得信赖。你或许会把这叫做直觉或"本能感觉"，不管是什么，如果没有它，你就不可能与他人深入jiāo往。同样，要想在价格或销售渠道上打败竞争对手，可能意味着要抛弃那些值得怀念的、曾经令人满意的惯例，打破束缚头脑的常规；而在利用逻辑推理的方法解决问题时，这几乎不可能发生。事实上，假如总是要通过某种可以理解的过程来产生创意，那么领导者几乎根本没有存在的必要了-不用说那些缺乏经验但却精于计算和分析推理的管理者，连计算机程序都能可靠地完成一系列的逻辑推理步骤。对于领导者来说，这些职能是可以委托给他人的。更确切地说，所有名副其实的竞争者都读过同样的书籍或案例汇编，都将按照同样的思路来思考。所以，逻辑思维并不是那种可以创造竞争优势的思维方式。
电子元件公司的执行总裁罗伯特劳森十分强调直觉作为一种"异化因素"在现代商业中的重要xìng。他认为，由于各种来源的信息几乎随处可得，所以已经确立的竞争优势会不断地被削弱。系统的方法不能导致特殊化；我们不能再仅仅依赖于系统分析，因为竞争对手也全都掌握着相同的方法和工具。直觉思维可以摆脱一味模仿的线xìng思维的束缚。在强调直觉和智力（指全脑的智力）不可或缺这一点上，劳森与很多最高层领导者不谋而合。而且，从最高的战略决策层直到最低的生产车间层，这个道理都同样适用。他还强调说，尽管作为公司内的授权人和推进器，领导者可以为必需的创造xìng过程树立榜样并营造氛围，但这种思维能力并不专属于任何一个人。非线xìng思维的、实际上不受约束的右脑，才是赋予你优势的先天资源。这正是领导者的附加价值之所在，也是竞争优势的关键。
解决cāo作xìng问题
日常cāo作问题上的创意，也可以像战略上的重大领悟一样迷人。欧文（大不列颠）公司的常务董事马克沃兰德以前曾经从事过包装行业。在采访中，他给我讲了一项涉及给瓶子贴标签的技术革新。问题是：当标签堆放在一起时，它们往往会粘在一块儿，很难分开，看起来不可能用机器来自动处理。但是后来，他注意到了流水线上的工人们是怎样干活的：他们先是在桌子上用力摔打一摞标签的一边，然后再把它们稍稍展开成扇形，轻而易举地就完成了手工cāo作的过程。于是，通过设计出一种模仿手工cāo作（摔打然后展开成扇形）的机器，加工过程第一次实现了自动化，并带来了极大的最终效益。当然，这不过是常识，就像任何优秀的创意事后看来都是常识一样。如果马克沃兰德把自己封闭在管理圈里，从不踏足车间，就不会产生这个创意-在思路豁然开朗之前，他必须亲自去看、去听、去感受实际的cāo作。他不必去细究这些cāo作过程的复杂xìng，不必提出深思熟虑的专家意见，也不必考虑什么是不可能做到的，他只要坚信一定有办法，只要去想什么是可能做到的。这种"可能xìng"思维方式，是成功的领导者必备的思维利器，它可以有效地解决各种问题，不管是战略xìng的，还是cāo作xìng的。
英国核电公司的执行总裁罗伯特霍利博士回忆说，他曾经碰到过一个比黏手的标签还要"黏手"的难题。问题是一个需要以jiāo叉线股（以相反方向缠绕的线股）来包绕的组件，不幸的是，这种包绕方法受到专利保护。研究该项专利的细节后发现，受专利保护的方法只限于10条线的jiāo叉缠绕线股。解决办法一下子从直觉跳了出来，好像这个问题从一开始就不应该成为问题：可以用9条或者11条线-严格的线数本来就无关紧要。虽然事后看来这个解决办法是理所当然的，但在当时众多专家的眼中，却一直是一个棘手的难题。所以，你根本不必付出巨大的代价重新发明人人皆知的轮子，一个小小的创造xìng思维就已足够。
宝华特公司的常务董事兼执行总裁戴维莱昂曾经解决过这样一个特殊问题：该公司所使用的凝固气体燃料的覆盖装置，在运输和拆装的过程中很容易被损坏。他想到的解决办法十分巧妙，综合借鉴了两种技术：一是使用泡沫聚苯乙烯的电视包装技术，二则与考特尔兹纺织公司研发的文胸带相关。同样，这个解决办法也来自于行业之外，并且也不是长时间冥思苦想的结果，而是想象力横向跳跃的产物。
具体cāo作上的创意，不但可能蕴涵着令人难忘的创造，也可能有重大的经济意义，可能带来长期的附加价值。有一次，德士古有限公司的联合常务董事唐贝内特必须说服美国分公司的最高管理层，让他们批准通过一个十分激进的高风险提案：对北海的石油勘探进行大规模的投资。尽管这一提案十分复杂且没有经过论证，但是其潜在价值却高达数百万英镑。可以说，这个提案之所以能最终通过，在很大程度上要归功于唐的游说能力，以及他向母公司的高层管理者们介绍方案时的新颖方式。当时，他碰巧在工作中看了一段虚拟影像的录像；他立刻意识到，自己已经找到了解决办法。运用虚拟影像技术以及录像媒体，他在仅仅8分半钟的时间里就清楚地传达了所有的重要信息。就这样，新的提案得以实施并获得了巨大的成功。在这个案例以及其他很多案例中，仅靠一个自发的创意就带来了巨大的商业利益；而在有些情况下，它甚至可能促成更有利的长期战略的转变。
领导者通常并不与超凡的创造力联系在一起 -广告创意总监或者设计顾问倒很可能如此。在很多程度上这是因为他们有着脚踏实地的稳重态度-在每个创意实施之前，都会对其加以检验。但是，当创造xìng思维的真正范例出现时，他们所展示出来的，就不仅仅是富有创造力的领导者和思路狭窄的管理者之间的差别-通常其他的管理者都只为自己着想，而领导者却展示出了能够推动整个公司向前发展的巨大潜力。创造xìng思维无需买进囤积；只要有一个优秀的领导者和适宜的文化环境，那么管理团队中的每一位成员都能为此作出贡献。
(本章完)
[(第9章 解决问题与作出决策（下）)]
伟大的复出
对阿特金斯袜业集团公司的执行总裁安德鲁弗里曼的采访结束后，我久久地沉浸在兴奋之中。一双20世纪70年代的厚底儿鞋，一个运动型汽车的方向盘，一只神奇的回旋镖……在开车回家的路上，这些形象盘旋在我的脑海，挥之不去。
问题的起因是：由于供应商调整政策，大型零售商BHS将阿特金斯集团从他们的主要供应商名单上划掉了。在一个不辞辛苦的销售主管的帮助下，安德鲁弗里曼想到了一个极不寻常的解决方案。
BHS管理层中的少数几个关键人物成了他们的突破目标。无论如何，安德鲁弗里曼都要说服名单上的这几个人，促使他们改变BHS的供应商政策。一个星期一的早晨，排在名单首位的BHS董事迈克弗朗斯收到了一个包裹，里面有一个运动型汽车的方向盘，还有一张打印的小卡片，标题是"伟大的复出第一号"。卡片上讲述了尼基劳达重返赛车场的故事，令人惊叹："在1976年的国际汽车大奖赛德国站的比赛中，尼基劳达遭遇了可怕的撞车事故，但是后来他又成功地重返赛车场，为此他的名字将永远被人们铭记……"卡片上只字未提阿特金斯集团。
收到了方向盘之后，迈克弗朗斯并没有当回事。但是第二天早晨，他又收到了一个包裹。
这一次，包裹里面是一双厚底儿鞋，卡片的标题是"伟大的复出第二号"，用以纪念厚底儿鞋在当代时尚中的复兴。到了第三天，出现在包裹中的是一顶职业赛马骑师的帽子，以及鲍勃钱皮恩的故事：在1981年，他战胜了癌症，也战胜了对手，赢得了全国赛马大赛的冠军。这一次，弗朗斯决定把包裹的事告诉其他的董事-大家都感到非常吃惊，原来每个人都收到了相同的包裹。执行总裁收到了，两个袜类采购负责人也收到了。这时，他们每个人都对此产生了兴趣，开始期待着星期四的包裹。星期四，包裹到了，里面是一张音乐CD和一张同样的小卡片-这次是纪念享有盛名的瑞典流行乐组合阿巴乐队，仍旧只字未提寄件人。
星期五的早晨，当装着回旋镖的包裹送来时，他们全都有了心理准备。然而这一次，卡片上没有故事，只有一小段解释。首先是一些恭维话，说什么在新的管理层领导之下，BHS本身的经历就可以称得上是一段复兴佳话云云。接着，回顾了阿特金斯集团与BHS之间动dàng的关系史，并像尼基劳达那样表明了阿特金斯集团的决心："一定要东山再起，再创辉煌。"然后，提出了阿特金斯集团的一个请求 -双方举行一次会面："像BHS一样，阿特金斯也已经焕然一新；像BHS
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