够根据那些原本无关紧要、但似乎恰恰是创造xìng思维之源的事实，来作出聪明的联想。第一休闲用品公司的执行总裁约翰康兰在这种时候"宁愿不讨论"。他把自己的思维方式说成是完全"没有组织的"。尽管每个人的经历各不相同，但总的来说，做好准备接受并信赖潜意识所"赠予"的创意，是这种强调整体的思维方式的一部分。
那些最优秀的商业领导者似乎都对自己的思维方式有所了解；而且，假如给以适当的自由和鼓舞，他们就可以十分出色地利用思维的产物。
问题解决之舞
在我和那些最优秀的商业领导者的讨论中，上述这种包含了无数变量的思维过程的很多特征曾经被描述了数百次。尽管并不清楚或者并不关心思维的整个过程，但是这些领导者的确相当熟悉其中的每一个阶段以及它们的发生顺序-尤其是"把问题留到第二天来处理"的意义。
不过看起来，这其中似乎的确有捷径可寻。比如，在准备阶段，你或许会碰上一个现成的解决方案，那很好。但是，可靠而富有创造xìng地解决问题不是依赖于捷径，而要遵循某种习惯xìng的思维方式，全面而均衡地利用思维的两个层面-意识和潜意识。这个问题解决过程的实质，就是一种处于意识与潜意识或者说逻辑与直觉之间的思维跳跃。在问题解决过程的每一个阶段，意识和潜意识都会出现，只是根据目的或目标的不同，它们各自扮演着不同的角色，跳着不同的舞步。这其中的奥妙就在于思维的两面xìng-或者说是两院制的思维。
问题和需要激发创意
我们在前文曾经讨论过，创意作为顿悟阶段的主体，是不会凭空产生的。通常来说，不管其间的联系是多么模糊或者微弱，创意总是与某个问题或目标有关，即使这个问题或目标潜藏在意识层面之下。对于当前的某个问题，不管是意识已经理解和表达出来，还是仅仅是一种隐约的"感觉"，它似乎都"需要思维的潜藏资源的帮助"。同样，当有一定程度的紧迫感存在时，思维会出人意料地格外集中-比如，假如知道查封财产的人明天就要来的话，我们很可能就会急中生智，迅速地想出某个极富创意的点子。或者，如果一个至关重要的客户威胁说要转投竞争对手的怀抱，那么公司内的所有才智和创造力就有可能因此被激活。
卡特皮勒机械（英国）公司常务董事杰里斯旺的一些最杰出的创意是在公司处于"生死存亡"的时刻想出的。正如他所说，"有时候，绝望也可以促成辉煌。" 欧文（大不列颠）公司的常务董事马克沃兰德说，"创意是由需要激发的"。阿斯达集团公司的董事长阿奇诺曼说他的最佳创意出现在一次危机中。卢卡斯哈特里奇公司的常务董事戴维沃特金斯从不把复杂棘手的问题放在心上；当别人觉得已经无路可走时，他却能够高屋建瓴，藐视难题，因为他相信，总会有摆脱困境的出路。有些人看起来就是靠解决问题而出人头地的-这种现象在最高层领导者当中非常具有代表xìng。这种全局式-或者说直升机式的视角，这种相信凡事总会有解决办法的信念，这种对自我的坚定信心，经常出现在我们的讨论中。
不管什么时候，不管是什么，创意都针对个人所面临的问题。所以，董事长的创意就倾向于针对董事长所面临的问题，而中下层管理者的创意更强调可cāo作xìng和实用xìng。此外，创意所针对的问题可能与商业有关，也可能与商业无关，这就要看哪方面的因素占主导地位。对于领导者来说，创意往往反映了他的个人生活或商业活动中的当务之急。
其实，问题本身正是我们的思维得以生根发芽、开花结果的肥沃土壤。 TSB银行的董事长尼古拉斯古迪森爵士说，他的创造xìng想法往往与银行的总体战略相合。一旦总体目标明确下来，直觉思维就会朝着那些期望或目标的方向努力，不管这些目标有没有得到明确的表述，也不管这些创意是多么异想天开、标新立异。RTZ公司的执行总裁罗伯特威尔逊说："没有战略就没有一切。"所以，清晰的愿景才是顿悟和惊人的直觉创意得以产生的沃土，而对未来一无所知的空虚绝对不会孕育出任何惊人的想法。虽然右脑几乎不需要任何帮助，就可以迸发出帮助你达到目标的灵感，但它毕竟还是希望知道你的目标到底是什么；尽管大脑的直觉并不需要太多的帮助，就可以替你解决最棘手的难题，但它毕竟还是希望知道这个难题到底是什么。
目标导向的创意
问题可以变成目标，而瞄准这一目标的思维就像一枚锁定了目标的导弹。当然，目标取向并不是领导者所独有的特征，而是一切成功者所共有的要素。但是，有时候与领导者联系在一起的神秘愿景，却恰恰是直觉思维生长的环境或者目的-直觉思维并不听命于成文的公司计划。目标越清晰，潜意识就越能发挥出威力，积极地为你迈向目标的每一步架桥铺路。有了清晰的目标，顿悟就会被激活，否则它就蛰伏不出。清楚地陈述问题-比方说书面的形式-这通常可以使你向解决方案迈进一大步，尽管真实问题的本质可能会改变。但是，领导者却可以给这个过程增加另一个方向：把自己渴望得到的结果形象化，或者说是在思维中预演。他可以在自己的思想中创造出解决方案。这正是赋予他优势的思维能力 -他能够"看到"解决方案。
你不能把领导者及其创意同商业活动割裂开来。正如可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克威廉斯所说的，领导者就是"一份长脚的活动日程"。他说，领导者在一个"生活空间的圈子"内运转，而且从不走出圈子。他的生活空间包括了所有对他来说重要的事物，而对最高领导层而言，商业活动高于一切。他的创意、他的直觉、他的感受，所有这些都将是他生活空间的体现。领导者的生活空间越大，带来的创意就越多，因为这些创意反映了领导者的需要、渴望或目标。
(本章完)
[(第8章 解决问题与作出决策（中）)]
压力之下的决策
领导者常常必须作出一些需要勇气的决策。对有些人来说，决策是一种职业冒险，而另一些人却视之为美味佳肴而乐在其中。在危机到来甚至是生死存亡的时刻，决策显得尤其重要。事实上，这些决策就是区分真正领导者与普通管理者的标志。德士古有限公司的副董事长罗伯特索尔伯格曾经与集团董事长一起工作过一段时间；事后证明，这是他一生中最劳神费力的一段时光。当时，公司濒临破产，还面临着其他一些大规模的诉讼，可以说是正处于创建以来最艰难的时期。对于整个公司来说，每一天都充满了未知数，充满了重大决策和最后期限。一般来说，这时的生活，尤其是商业活动，全部内容就是在每天上床睡觉之前挣扎着生存。但是，就是在那个时期，罗伯特清楚地认识到，在缺乏甚至有时候完全没有支持信息的情况下，直觉具有多么神奇的力量。作为集团董事长的助理，同时也是一个相对年轻的管理者，他有能力帮助公司重新走上正轨，度过这段最艰难的时期。在那时，他的确不像很多同事那样拥有多年的丰富经验，但是当公司的航船在一片海图上未曾标明的水域里冒险时，即便有40年的经验也几乎毫无用武之地。真正的领导者不仅能调动直觉来应对这样的挑战，而且通常他们也乐于享受这个过程-对他们来说，这就像详细地记账一样平常。
把问题留到第二天来处理
前面曾经讨论过的孵化阶段被很多的管理者所误解。他们没有足够的耐心，并且也不会将尽责的管理同任何形式的不作为联系在一起。其实，只要承认这一阶段有必要存在，管理者就具备了领导者的一个重要特征。基思布赖特爵士曾任布lún特沃克集团的董事长，他对我说起了一个与潮汐能有关的重要创意（他对潮汐能特别感兴趣）-就像一个意外之喜，在历经了一年多的深思熟虑之后，这个令人难忘的创意突然闪现了。另外，睡眠也是一种强制xìng的创意孵化（incubation，这个单词来自于拉丁语，其字面意思就是"lying down"-"躺下来"）。第二天早晨通常会带来一个令人满意的新视角，以及一些新鲜的创意。这些最高层领导者已经认识到，常常需要把问题留到第二天再来处理。这种做法显得有些缺乏魄力，而且也与理xìng分析的现代管理方法相悖，但是令人满意的结果却需要这些思维手段。
一个星期五的早晨，时任柯图泰国际有限公司（隶属于诺克罗斯集团）常务董事的格雷厄姆库珀直觉地确信，关于指派谁前往美国分公司担任高层领导的重要问题，在经过了长时间的思考之后，自己已经有了正确的决定。尽管具体实施这个决定可能不太容易，但他毕竟已经突破了一个思想上的重要转折点。就像我所采访的其他领导者一样，他并不知道"枕着问题睡一觉"为什么就能让他的观点发生如此大的转变。
实际上，基于意识层之下的广博的生活积累，以这种方式作出的决定，往往要比有意识地、费力地分析得出的结论更可靠。理xìng分析的左脑思考者一定会为他们自我满足的主张辩护，而作为领导者，如果想征服他们的阵营，就需要坚信自己的直觉，需要足够的自信。这会给你带来丰厚的回报。使"躺下来"变成一种时间管理和问题解决的手段，无疑是一个精明的领导诀窍。
战略xìng思考
有时候，我们所要解决的问题不是一个具体的cāo作问题，而是一个关系到整个公司及未来的战略xìng问题。也许这个问题本身还没有明确的定义，但领导者却需要据此确定公司的发展方向或愿景。最优秀的领导者似乎都具备一种不可思议的能力，能够将事物简化至最低的常识水平，这样他们就可以轻松而又令人信服地传达自己的想法。他们可以看到问题的"全景"。对于这些领导者，那些直接向他们负责的高级管理者的评论往往是 "这么多次以来，他总是对的"，或者是"在我开始干之前，必须要做好准备工作才能跟上他的节奏"。
正是这种对问题、市场或商业的本质的清晰认识，决定了战略上的根本区别，并且淘汰了那些含混不清的想法。这种战略xìng思考不仅仅用于制定公司的计划，很少有领导者热中于精确地制定计划。对于最高层领导者而言，制定计划更多地牵涉到个人的愿景。那是一幅"全景图"，如图画般清晰；在这幅大图中，愿景可以用几个词或者简单的比喻来描述，尽管这通常要以某些复杂的商业知识为基础。关键问题总会显现出来 -处理好这些关键问题，就是商业成功的全部所在。
除此之外，相信任何问题都可以解决的自信和积极态度，也是领导者的最优秀品质。但是，要在重要的问题与烦琐的小问题之间作选择，这种能力不是通过逻辑训练就能获得的。有很多人十分聪明又有理xìng，却作出了愚蠢而短视的决策以及浅薄的人际关系判断，并且一再地把他们的全部注意力放在在那些微不足道的细枝末节上。而在最高领导者这个位置上，更有可能是第六感在起作用。正如RTZ公司的执行总裁罗伯特威尔逊所说的："问题不会自己暴露出来让你发现。"这样的思维方式常常被描述成 "外来的"-如果愿意，也可以称为横向思维。但是，作为领导者，你不能逃避自己所负的思考责任，也不能推给管理者，哪怕他是最有能力胜任的，尽管你有可能逃避或推卸某个公司错误变革或利润下滑的责任。事实上，这样的思维方式不仅体现在大方向和总体战略上，在公司的各个管理层也都占有一席之地。因此，为了公司的成功，富于创造力的领导者必须成为榜样和楷模，而不是所有创意的源泉。在思考力上胜过竞争对手，或许仅仅意味着具备某些基本的感觉和能力，能够像顾客而不是像管理者那样思考；或许这也意味着"站在他人立场上思考"-也就是从另一个角度来看问题。
战略xìng思考实践
担任金色奇迹食品公司执行总裁时，杰克罗厄尔经常挂在嘴边的，不是快餐或zhà薯条等现成产品，而是"充填技术"。所以对他来说，公司大胆地涉入杯面领域，并不意味着偏离原来的核心业务，尽管视野狭窄很可能失去商机也是原因之一。伯明翰米德希尔思住宅互助协会的执行总裁迈克杰克逊，明确地把自己领导的住宅互助协会视为零售业的一员 -很多商店的集合体。TSB集团公司的执行总裁彼得埃尔伍德持有相同的营销观。这种经营方式不仅可以使你清楚了解公司的本质，而且也让你明确自己对市场的总体态度。这样，每一个零售商都变成了潜在的楷模，每一条商业街都变成了优秀创意的源泉。
借鉴零售业的营销模式，包括"一站式"的物流方式，目前在各个银行的营销部非常流行。但是，几十年来推行的"顾客至上"这一行业准则，尚未彻底清除根深蒂固的旧有文化。要达到"快乐购物"的理想，还有很长的路要走。清晰的思路是必要的。要做到这一点，必须从领导者开始，而且不能仅仅依赖于销售部门的市场分析。正相反，过度强调分析反而会使愿景变得模糊，或者偏离重点。对于一个"感觉良好"的策略，要说的其实很多；它既关乎理智，也关乎情感，或者更准确地说，既要用左脑，也要用右脑。这些就是目标明确的思考的特点，正是这样的思考方式造就了杰出的领导者。
对于马克斯-斯宾塞有限公司来说，引入公司自有的信用卡以及后来的
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