，试着再现当时的环境-如果有必要，调整你的生活方式-以便于你开始体验更多的"我知道了"。
(本章完)
[(第7章 解决问题与作出决策（上）)]
第4章
解决问题与作出决策
管理的全部意义就是解决问题，最优秀的领导者也是最善于解决问题的人。一切个人目的和商业目标都可以从解决问题的角度来认识。对领导者来说，这些问题可能是关于一个董事的人选、一次关键的谈判，或是新市场的开辟以及新产品的推出。
要从大局出发全盘考虑问题并作出决策，这取决于领导者独特的思维过程。
管理的全部意义就是解决问题-最优秀的领导者也是最善于解决问题的人。一切个人目的或商业目标都可以从解决问题的角度来认识 -你身在A，却想达到B，这就是你的问题。这个问题或许只是一个次要的cāo作问题，也可能具有重大的战略意义，甚至关系到生死存亡。对于最高层领导者来说，问题可能牵涉到一个董事会成员的人选，或者一次关键的客户谈判，或者开辟一个新市场，又或者推出一系列新产品。这种注重全盘考虑而不仅仅是用常规的分析方法来处理问题的能力，是最高层领导者们共有的特征之一。在本章，我们将关注领导者解决问题和作出决策的思维过程。上一章探讨的直觉和创意也是这种思维过程的一部分。
思考问题
解决问题或作出决策的过程包含了几个不同的阶段。尽管几乎没有哪个最高层领导者会刻意遵循某种固定的思维模式，或者固定的行为方式，但是看起来，他们的确能够认出和利用解决问题过程中的每一个阶段。本书没有太多的理论和模式，但是下文中将要谈到的这些大家熟知的各个阶段，的确会把某些未经充分理解的思维方式纳入某个简单的模式中。下面，就让我们一起来看看，你的个人经历是否也可以与这些阶段相对应。
准备阶段
在准备阶段，我们要收集数据、分析任务、描述问题并设置和检验一些假定。这个阶段是同任务或项目（比如建一座大楼或者举行一次婚礼）的策划阶段联系在一起的。另外，它也关系到那些优秀的领导者通常所设定的目标。如果这个阶段被遗漏了，目标往往就会缺失或者变得模糊。尽管这个阶段通常与左脑思维联系在一起，但是其中最缺乏的却往往是清楚地认定目标的能力，也就是形象化的能力。正是这种右脑思维的功能，给一个缺乏创意的计划带来生机和活力。也正是这种能力创造了我们前文讨论过的愿景。此外，这种能力也被用于重新提出问题、从不同的角度审视问题以及同时从逻辑和直觉两方面检验假定等等。
伯顿集团公司的董事长约翰霍斯金斯爵士谈到，要"围着一个问题慢慢地转圈"。在准备阶段，你投入多少时间都不过分；目标确立了，方向确定了，未来就从这里开始。真正的领导者不是行事鲁莽的管理者，而是三思而后行的政治家。
对于只顾着埋头做事的管理者来说，这不是一个十分活跃的阶段。准备阶段牵涉到的主要是思考而不是行动。因此，你往往会写下一些清单，画出一些图表，或者做一切避免思维懒惰的事情。通过反复实践，形象化的准备过程（或者说是思维排演），就能生成真实事物的生动影像。但是，未来场景中栩栩如生的影像，可能既包括了理想的最终结果，也包括了一些无效的因素和不尽如人意的结果-这样就可以在日后具体实施的过程中避免很多的痛苦和代价。也就是说，解决方案可以在头脑中通过思考来得到检验。
挫折阶段
挫折阶段包含着你因为不能解决问题而产生的厌烦、恼怒或沮丧等感觉。诚实的管理者都会坦然承认这种情况常常发生。我们都知道束手无策是怎样一种情形-我们会感到烦闷，或者觉得自己无能，甚至会怀疑压根儿就没有解决的办法。所以，我们都希望能够跳过这个阶段，哪怕干脆采用一个根本不能令人满意的解决方案，或者随便做些什么，总之只要能继续前进就好。挫折阶段需要耐心，但它也是至关重要的，是你必须经历的。只要锁定一个清晰的目标，挫折感就会催促潜意识加紧工作，最终产生顿悟和灵感。这时，你就会觉得等待是多么值得！
一些教育家和官僚主义的老板对挫折阶段很不以为然；在他们看来，这不过是思维混乱或优柔寡断的一种表现。从文化上来说，我们已经习惯将挫折视为软弱甚至是失败的象征。难道贝多芬或米开朗基罗就从来没有遭受过挫折吗？难道他们的创作过程就没有过阻碍吗？难道牛顿的思路就总是畅通无阻吗？凡高把挫折看做是生活的一个重要组成部分，爱因斯坦也曾忍受了多年的失意。
忍受挫折，是解决问题的一部分，也是领导力不可或缺的一部分。我们必须相信自己的创造过程。挫折只是一个信号，告诉你不要再过分强求；所以，你该想点儿别的，或者去做一件完全不相干的事情。通常，你需要转变态度。如果你能够暂时保持这种状态而不是变得过分消极，那么有时候，这种"创造的紧张"将帮助你突破，达到思维的另一个高度 -或许还能促使你从一个全新的角度审视问题。既然到目前为止，克服挫折还没有什么技巧-那么，别去管它了，明天再说。
孵化阶段
这是第三阶段。在孵化阶段，你应该停止冥思苦想，先把问题放到一边，移jiāo给你的潜意识去处理。看起来，这就好像母鸡孵蛋一样，我们要做的一切，就是让创意保持热度-如果愿意，你可以先把它放到相对次要的位置。实际上，你的确需要做点儿什么-某件完全不同的事情。或许，我们会有意地让自己进入这一阶段-我们会说"我想等到明天再来处理这个问题"；或许，我们会宣布"我放弃了，我再也干不下去了" -这样，问题不战而胜，打败了我们；又或许，我们会埋头到另外一个更紧急的问题当中，忘记了原先的问题。孵化阶段可能只持续几分钟，比如喝杯咖啡或者散散步的时间；它也可能会持续几个星期甚至几个月。同挫折阶段一样，问题解决过程的这一阶段并没有得到应有的重视 -毕竟，它和积极自信而又果断干练的现代管理者的形象实在是格格不入。
但是，很多富有创造力的人都非常熟悉这种孵化阶段，并且使之成为自己工作和生活不可或缺的部分。比如小说家格雷姆格林，完成了所有的研究工作，收集到了所需的全部事实、经历和印象之后，他并不是马上坐下来动笔写作。相反，他更愿意等待，让潜意识接管一切，然后看看潜意识会在梦里对他说些什么。只有当这些梦境聚拢了，变得平静了，这时他才会开始动笔。
不过，即使你没有记住你的梦，那也不必担心。正如我们已经看到的，创意可以通过很多途径到达我们的意识。比如克雷电脑公司的创始人西摩克雷，他就知道一条独特的途径。很多年以来，他把自己的时间分成了两半：一半用来制造世界上运算速度最快的计算机，另一半用来挖掘一条从他家地底下开始的隧道。"当我被问题绊住，无法取得进展时，我就先停下来。我会去挖隧道-你知道，每挖进大约10厘米就得花上1个小时。"对克雷来说，挖隧道不仅仅是一种分散注意力的消遣活动。克雷电脑公司的董事长补充说："事实上，真正重要的工作都是他在隧道里完成的。"
孵化阶段也可以是无意识的。就那么一小会儿，或许就是吃顿饭的工夫，我们暂时停止了思考，而恰恰在这时，答案突然自己冒了出来。
对于绝大多数问题来说，我们不必非得在24小时之内找出答案 -就算你不能等24小时，至少可以暂停10分钟，想想别的事情。如果你为了不切实际的最终期限（这很可能是一开始计划不周的后果）而"硬挤出" 一些创意的话，那你就不要指望它们会多么出色了。要想成为领导者，你必须逐渐熟悉这个阶段。
顿悟阶段
这是灵感闪现的时刻-也就是常与创造联系在一起的"啊哈"的恍然大悟的瞬间。这是一个令人难忘的阶段。在我与受采访的这些领导者的谈话中，在上一章他们的故事中，灵感闪现的时刻处处可见。但假如由灵感来决定一切的话，那我们就太无助了，因为通常来说，我们不过是旁观者，或者说是潜意识的自动受益人而已。不过，富有创造力的领导者知道，尽管顿悟看似凭空产生的，但事实上，它正是此前冥思苦想、忍受挫折和悉心孵化的成果。通常，当我们感觉放松，或者是在做某件无关的事情时，顿悟才会出现。新的创意-或者说是直觉，或者说是顿悟，或者随便你把它说成什么-很可能由毫不相关的事件所触发。下面这个典型的例子会说明这一阶段的某些特点。
有一位高级信息系统经理路过lún敦的自然历史博物馆时，"南美大草原"这个词突然浮现在他的脑海里。这个词很快就变成了一个清晰的影像，它的意义也在扩展-而这一切就发生在短短的几秒钟里。他想起自己12 岁那年，曾经和父亲一起参观了一艘最早的核动力艇。在下甲板上，导游打开了一个舱口，透过一面树脂玻璃门，俯视下面的轮机舱，他们看到了神秘莫测、轰隆作响的引擎。24年后的那一天，这艘"南美大草原号"再次敲开了他的记忆之门，他突然意识到：为了取得进步，他不必彻底地了解自我。"南美大草原号的船长并不完全清楚轮船内部发生的核反应，但是他照样能够在雾气浓重的黑夜里，在神秘未知的水域上指挥航行。"这就是整个故事的给我启示的主旨。
很多顿悟都是这样出现的：它与一个已知的问题无关，或者至少是与一个能够很容易说清楚的问题无关，尽管我们所得到的解决方案显然是有益的。顿悟是极其个人化的，即使把这种经验告诉他人，也几乎毫无意义。顿悟的意义还在于随之而来的强烈的感觉、清晰的视觉形象、忆起前尘往事的惊喜以及对生活中某个迫切问题的揭示。顿悟的速度之快并不亚于我们在上一章中谈到的第一印象的神秘过程，而它所牵涉到的事物之间的联想，很可能是极其细微模糊的，以至于我们的意识根本无法理解 -上面的故事里，从博物馆到"南美大草原"这个单词的联想可能就是这样。正是所有这些记忆的综合，而非割裂的片断，才激发了顿悟的感觉，使一切豁然开朗。所以，就神秘的"人际化学反应"过程而言，我们的意识可能并不清楚-比方说，我们可能就是不明白，为什么自己会无缘无故地喜欢一个人而讨厌另一个人。
有时候，顿悟是一个影像，而不是一个或几个词。爱因斯坦躺在绿草如茵的山坡上，眯缝起双眼看着天上的太阳，想象着自己就是一束来自太阳的光-就在这时，他突然领悟了光的本质。不过，在顿悟之前，他经历了多年的准备、挫折和孵化的考验。
脑力风暴、横向思维和协力创新等技巧，都与这个阶段紧密相关。尽管这些技巧可能会激发创意，但是它们并不会真的带来创新 -创新要取决于前期基础工作的深度，其中包括整个挫折阶段以及重要的孵化阶段。它们是技巧，而不是答案；答案存在于内部，尽管看起来它们往往是来自于外部（这是我们的左右脑各行其是的结果，而右脑在很大程度上没有意识到自身的运作）-正因如此，我们常常说"一个想法跳进我的脑袋"。所以，关键不在于技巧（尽管有些很好的技巧在某些阶段非常有效），而在于思维的开放状态，在于对整个问题解决过程的重视。自信更是重中之重。那些所谓的富有创造力的人，他们之所以富有创造力，不是因为他们创意多，而是因为他们相信自己的创意，因为他们乐于探索自己的创意。这也正是为什么我从一开始就强调领导才能来自于领导者本身的原因。
解决阶段
这是问题解决过程的最后阶段，它包括检验顿悟以及将它转化为某种形式。为了让自己的创意变成现实，艺术家、作家或者是商业领导者必须付出努力。在商业领域，创造力必须被转化成某种革新以及切实的最终成果。这是一个务实的阶段-在这个阶段，我们要安排具体的实施步骤，并着手落实。当然，为了应付遇到的很多实际问题，我们还需要大量的创新。不过，这些实际问题每一个也都是单独的问题，解决它们要遵循如前所述的相同过程。于是，思维循环再次开始。
解决阶段也需要沟通技巧-创意必须要走出富于创造xìng的领导者的头脑，所以这个阶段通常与善于表达和沟通的左脑联系在一起的。不过，感觉敏锐的管理者还会想出富于创造xìng的有效方法，使自己的创意能够被他人理解。无论是事实还是感觉，可能都必须被传达、被jiāo流。就像爱迪生曾不断重复做实验那样，这个阶段的检验部分或许意味着你必须要回到制图板前，重新开始整个过程。
了解自己的思维方式
绝大多数领导者熟悉这些阶段，并把它们看成是不同的思维方式。它们通常与不同类型的问题、一天中的不同时刻、不同的地点或者不同的心境紧密相连。在整个过程当中，每一种思维方式都扮演着一个重要的角色。特别有意识地专注于某个棘手的难题，这必定会使之进入潜意识的流水线，等待着被进一步加工和处理。为随心所yù的思想留出时间和空间，让思绪自由地驰骋，让它自己来决定轻重缓急和利害关系，这样做会让不同的记忆和意识浮出水面，从而使思维
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