-一个从潜意识的某处跳出来的创意。
这个案例充分说明，我们需要某个目标或者问题来引发大脑进行思考-思维不会凭空发挥作用。在这个案例中，罗德尼的潜意识将已经得到一致同意、但多少有些过于乐观的扩大成衣加工业务的战略意图，与更加现实的租金问题联系起来。这一解决方案仍然是看到别人看不到的事实。然而，尽管后来反复思考，事先怎么也无法通过分析的方法产生这样的结果-不管事后看来它是多么显而易见。幸运的是，他早已学会了不去依赖逻辑推理。如果不想对这些明显的事实视而不见，我们就必须要对这些思想的灵光敞开大门。
第一印象
有些时候，人们会把直觉或本能同第一印象联系在一起。它们都能迅速地形成-比如当你首次接触某个问题，或者是在会议上初识某人时。在罗伯特索尔伯格接管欧洲德士古有限公司的上游业务时，公司的市场份额、产量以及其他关键指标的前景都极为暗淡。但是，有少量信息与未探明的北海石油储量水平有关，似乎不应该显示公司前景暗淡。凭着自己对这一因素的重要xìng的直觉，索尔伯格开始从一个完全不同的、更加积极的角度审视全局。同时，他任用了一些关键人选-透过当前这种压倒一切的消极处境，这些人能够看得更远。结果，德士古（英国）公司的战略方向发生了根本xìng的转变，公司的内部结构和体制也相应地发生了变化，接着，公司经营状况明显好转。倾听这种难以定义的内心之声，信任这种 "就是知道"某事正确、错误或至关重要的感觉，这是勇气的职责；勇气，正是最优秀的领导者所普遍具备的一种品质。
在这个案例中，罗伯特索尔伯格对这一业务领域相对生疏，但是对于该何去何从，他却有着强烈的感觉。这就是我们所说的第一印象，或者说是早期印象-这与他的多数同僚引以为豪的多年丰富经验不一致。但是第一印象，不管是关于人的，还是关于公司经营的实质或核心问题的，都可以作为直觉思维的重要例证。有时候，新鲜的思路不可或缺。
刚刚出任贝罗尔公司（钢笔制造商）的常务董事没多久，乔纳森鲍曼就找出了那些必须处理的重大问题。事实证明，在经过了所有必要的检验和沟通之后，公司在接下来的几个月里所实施的那些切实的转变，不仅与他最初的直觉印象极为接近，而且也对公司非常有利。所以，这其中有一种特色思维在起作用-它以全面的观点审时度势，而且事实证明，它要比一个更"正确"、更合理、更漫长的过程更值得信赖。
当然，事后我们通常都会问，为什么我们就不能信赖自己的第一印象呢？领导者们都经历了一个"直觉成熟"的进步过程；在这个过程中，他们通过经验，学会了信赖自己的判断。而大多数的年轻管理者，在角色已定而决策主要基于原则的情况下，喜欢求助于左脑思维。两类领导者的倾向形成了鲜明的对比。大多数领导者承认，如今他们的直觉要比10年或15 年前更强。有些人甚至越来越怀疑技巧和原则。看来，最高层领导职位要求的是一些"软xìng"思维能力，而第一印象在其中起着重要作用。
在加入欧文（大不列颠）公司（降落伞制造行业的领头羊）以后，马克沃兰德同样经历了一个消化企业经营中的关键问题的时期。在这些问题当中，有些具有重大的战略意义，并且要求他迅速作出正确的决策，没有退路和余地。在这种情况下，为了在即将来临的竞标中战胜竞争对手，沃兰德的直觉判断是：从无到有，设计出一种全新的降落伞。这是一次重大而又复杂的商业冒险。尽管这对公司的前途至关重要，但正像那些显然 "更清楚事实"的人所说的，这毕竟与逻辑推理的结论相抵触，而且要在预定时间内完成任务几乎是不可能的。然而，事实却再一次证明，直觉的判断和决定是正确的。就领导者本身而言，这个案例不仅证明了识别和信赖早期印象是重要的，同时也证明了勇气和个人自信心的重要xìng。
我知道了
有些时候，创意似乎真的就是从天而降。这些创意都是令人难忘的；而且无论是从出现的方式来说，还是从对商业的重大意义来说，它们都是那么非同寻常。葛兰素公司的副董事长兼执行总裁理查德赛克斯爵士永远也不会忘记那个创意：当时，他正在新泽西家中修剪草坪，创意就突然闪现了-确切地说，这是在他对一个问题思考了几个月之后，才突然想到的一个圆满的解决方案。大不列颠航空公司的常务董事罗杰伯内尔也曾在修剪草坪时得到一个灵感。需要解决的问题牵涉到一个退休董事的接替人选，以及相应的一些重要的组织变动。问题本身并没有什么独特之处，
无非就是人与办公室政治的jiāo织。罗杰已经就一些十分"切合实际"的提案与自己的最高层团队讨论过了，但是他却觉得这些方案"感觉不太好"。而当这个解决方案闪现时，一切都变得那么清晰；这个方案简直不像是他自己想出来的。事后看来，这个解决方案显然要比那些令他感觉不好的方案更"合乎逻辑"。
在这两个案例中，所涉及的问题全都在领导者的意识层面之下酝酿了很长时间。在后一个案例中，罗杰实际上为自己设定了一个找到解决办法的最终期限，而他也确实在期限内的最后一个周末找到了解决方案。有趣的是，尽管右脑通常不会受到有意识的最终期限（"噢，快来吧，我希望在 5点钟之前来个灵感"）的约束，但是看起来，将最终期限"写入"潜意识之中是有可能的；这和有些人每天早晨能够在预定的时间醒来十分相似。可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克威廉斯对此评价甚高，他认为"思维必须要有一个最终期限"。
维耶勒服装公司的董事长戴维阿莱恩斯爵士也提到了一个令他难忘的意外发现。那是一个已有一年之久的难题，可他始终未能找到满意的解决办法。这一天，他正在看电影《阿拉伯的劳lún斯》，满意的解决方案却在这时像一道闪电一样击中了他。这个难题与计算机应用和复杂程序设计有关，连公司的计算机专家们都束手无策。"我知道了！"他禁不住大喊一声，把周围一起看电影的朋友们吓了一跳。然后，他顾不上睡觉，立刻就给公司的管理者打电话，和从睡梦中惊醒的管理者分享了这个意外发现。
金色西部食品公司（麦当劳的主要供应商）的常务董事布赖恩马圭尔，在一次乘坐火车时意外地想到了一个解决方案：那个问题十分复杂，牵涉到公司的面粉发酵系统。而当一个"辉煌的"创意光临时，塞尔沃姆供热服务公司的常务董事德里克德雷克正茫然地盯着英国奇切斯特节日剧院里的聚光灯，听着优美的音乐。
从我所听到的这些故事来看，要想从任何逻辑推理的、有意识的思维过程中产生远见卓识，真的几乎是不可能的。它们实在是太优秀了。有一个总裁确信，即使是一连串的集思广益，也不可能同一个真正的意外发现相提并论。
无论是酝酿了很长时间，还是意外地突然出现，创意都不可能凭空产生。它们都是针对某个当前的或潜在的问题应运而生的，尽管并不是在意识层面上。而且，在利用直觉创意时，领导者几乎不用左右为难。每一个意外发现都可以切实地解决某个问题，满足某种需要，消除某个障碍，或是令领导者及其公司更接近于某个目标。优秀的领导力不仅仅在于得到创意，而在于得到优秀的、可用的创意。一个优秀的领导者能够把稍纵即逝的直觉转化为坚实的商业成果。
传达你的创意
对于创意无限的人来说，一个普遍存在的问题就是怎样向别人传达创意-这个创意可能是一个辉煌的愿景，又或许仅仅是某种微妙的感觉。当然，作为创造力的主要提供者，右脑是不善言辞的。而在理xìng推理的基础上，讲求逻辑的左脑几乎总在争论中占上风，并强行通过自己的决定。所以，真正富有创造力的人似乎是处于另一个水平上-就像我们常说的， "他活在另一个世界里"。
领导者通常要面对同样的问题，尤其是当他的创意打乱了现状，或者碰巧有那么一点点超前于时代时。但是，只有借助于追随者的力量，他才能把一个目标变成切实的结果。仅仅靠他自己是没有希望的。所以，他必须很好地传达自己的创意；这一点也的确是优秀领导者的特征之一。领导者不太可能像艺术家、设计师或者发明家那样，仅仅是一个纯粹的右脑思考者。他很可能有一个十分善于分析的头脑。这或许有点儿自相矛盾 -既富有想象力和善于直觉判断，同时又是理xìng的、分析的、善于表达的。他的思维是两院制的-同时利用大脑的两个半球。领导者的脑力资源，同时向着两个通常相互冲突的方向拓展。事实与感觉，理智与情感，逻辑与直觉-它们都必须和睦相处。假如你曾经在某件事情上犹豫不决，那么你会很熟悉这种感受。但是，这种左右脑之间的平衡正是影响思维质量的关键。
同样的问题也出现在科学家以及其他著名的思想家当中。很多人不得不背负着自己的"二心"艰难地跋涉。诺贝尔生理学医学奖获得者罗杰 斯佩里提出了令人信服的"左右脑分工理论"。更确切地说，他的研究表明，我们拥有以两个大脑半球的形式存在的两个头脑。
英国指纹学创始人弗朗西斯高尔顿4岁时在一封信中这样写道：
亲爱的阿黛尔：
我今年4岁了。我能读所有的英文书；除了会念一首52行的拉丁诗歌，我还认得所有的拉丁语名词、形容词和动词。我会算所有的加法，还会算乘2、乘3、乘4、乘5、乘6、乘7、乘8和乘10的乘法。我还知道1英镑等于12先令，1先令等于12便士。我懂一点点法语；我还会看表。
弗朗西斯高尔顿
1827年2月15日
但是长大后的高尔顿却这样写到：
对我来说，写作的确是一个严重的障碍，说到自我表达那就更加困难-也就是说，我不能像用其他的方式那样容易地以语言来思考。在努力工作之后，我可能会得到一些非常清晰也非常令我自己满意的结果；但是往往就在这之后，当我试图用语言表达这些结果时，我就会感到我必须首先把自己推到另一个完全不同的思维层面上…… 每当我在思维上迈出了一步之后，适当的词语就会像回声一样滞后到达；通常，它们是不会一起发生的。
要想让高尔顿像一个企业领袖那样取得成功是不可能的；他的沟通jiāo流能力会让他感到失望并最终放弃。而在当今这些商业领导者当中，也极少有人显露出伟大的科学家或作家才具有的那种超级创造力。那些既有出色的语言和推理能力，也具备优秀创造力的人，我们称之为天才。但是，如果一个人利用他的大脑两半球或者说两种思维，要比我们的平均水平高那么一点点，那么他的身上就会产生某些特殊的结果-很多领导者正是属于此列。
这样看来，神秘的面纱已经揭开了。领导者只不过是设法留住了自己的想象力、好奇心和创造力-在孩提时代我们人人都曾有过，但是在成年后的许多管理者和专业人士身上，它们已经因为长久不用而萎缩了，就像一只胳膊或一条腿长期不用就会变细、萎缩一样。而通过教育和专业训练，领导者们也会像其他人一样喜欢逻辑分析和语言推理。所以，他们了解并且利用自己直觉判断的第六感，同时也能很好地表达自己的梦想和感觉-他们既可以通过理智，也可以通过情感来与他人jiāo流。正是这种理智与情感的结合，给了领导者不寻常的能力，比如在选才用人上的判断力，以及作出决策所需要的直觉。这也正是人力资源不断提升的源头活水。
富于直觉判断的领导者能够清楚地表达自我，也能从他人那里得到自己想要的。他们懂得脚踏实地。他们热中于想象出某个疯狂的创意，同时也乐于仔细地策划实现梦想。
他们正在利用的这些天生的思维能力，是每一个人都具备的，而且也是可以通过练习来提高的。
给未来领导者的提示
1. 做好借鉴他人创意的准备。对于那些最优秀的最高层领导者来说，这也是流行的做法。
2.要随时努力地获取大量的创意。一个成功的创意足以补偿所有你必须失去的那些。而且，这种实践有助于提高你的整体创造力。
3. 找到方法来记录你的创意，不管灵感在什么时候、什么场合突然降临。一个小小的记事本或许就是你需要的全部-只是出门的时候，不要把它忘在家里。
4. 要学会识别并信赖微妙的直觉。当然，也要检验它们，要警惕偏见和一相情愿。但是，不要仅仅因为创意过于疯狂或者来历不明而抛弃它们，给它们一个机会。
5. 做好准备随时迎来创意，比如在旅行中意外耽搁的时候。你可以期待某个优秀的创意帮你摆脱恼人的或消极的处境，得到某种积极的结果。即使是在最不可能的情况下，你也要保持头脑开放。
6. 做好逆潮流而思、逆趋势而动的准备。但是，不要为了标新立异而标新立异，而要顺应强烈的感觉和直觉。
7. 要重视第一印象-包括对人、对场合以及对任何新环境。你不必凭第一印象立即采取行动，但是你的意识中要登记、注册、记录下它们。或许它们会在以后的某个时候显出自身的价值。
8. 回想一下所有你经历过的"我知道了"的时刻。然后
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