些直觉判断的集团领导者们所谈到的过程。在谈起一个"突然"到来的创意时，艾格时装连锁公司的常务董事罗德尼伊斯特感慨地说："就算想破了脑袋，我也绝不可能想出那样一个解决办法。"这就是直觉思维的特点-创意来自于右脑的潜意识。这些领导者是怎样思考、怎样决策的呢？也就是说，是什么赋予了他们特殊的优势？在逐渐揭开谜底的过程中，我一次又一次地听到了像罗德尼伊斯特那样的评论。
创造xìng思维会产生一种像身体压力的感觉 -"我能够感觉到它们正在形成；随后，一切变得'顺畅'，" 吉百利-施韦珀糖果集团公司的常务董事约翰森德兰说。"顺畅如流"的比喻经常出现在我和这些领导者的谈话中。有时，经过了几个星期或者几个月的失败，或者思路钻进了死胡同，一个重要的报告或演讲却可能"自动完成"；一个关乎整个体系的创意，很可能完整而极其详尽地突然出现。约翰森德兰特别注意到了这些特殊思维体验的产物具有高品质。例如，一个这样写成的报告很可能不需要再修改。一次顿悟很可能会对工作产生立竿见影的效果。有一次，炎热的天气在约翰的思想中点亮了一盏的"红灯"-那预示着巧克力和其他糖果销量可能会遭受打击，因为根据经验，炎热的天气会导致糖果滞销。尽管分析数字和众多证据一度减轻了他的担心，但他却必须"核对"一下自己的直觉：事后证实，短期销量的预测果然过于乐观，滞销正是由于他所预见到的天气因素。
信赖直觉
可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克威廉斯将直觉定义为 "一种无意识的预感机制"。或者，像一位首席执行官所说的那样，"直觉是我们的未来之门"：它着眼于未来而不是针对过去。直觉的好处在于，它的出现要比逻辑思维（往往用于事后的理xìng分析）快得多，因此，我们就有机会作出某个重要决定-譬如说抢在净利润消失之前，控制支出，使之低于下降的收入。
一旦发展成一项思维能力，直觉判断往往是正确的。看起来，它并不依赖过去发生的事情，而且，也不会被企业政治的"曲解"过滤掉。尽管直觉汲取自个人过去经验的"硬盘"，但它是对很多看似随机的过去事件的联想，具有特殊意义。它绝对不含任何政治因素以及所谓公认信条 -这些东西会使很多创意变得牵强。这些直觉领悟的真正价值，只能通过事后的实践结果来衡量。而在当时，跟随直觉判断的指引，需要信任和勇气；这也是领导者必须具备的。真正的直觉来自于潜意识，它能够产生最佳的第一印象。它甚至能够分清轻重缓急，通过潜意识来排定不同问题的处理顺序。泰特-莱尔公司的董事长尼尔肖爵士谈到了"直觉的优先次序评定"-比如说，他会根据直觉来评定不同市场的优先次序，以便合理地分配人财物力。
领导力的秘密就在于：能够识别来自于潜意识的信号 -是真正的直觉而不是偏见或一相情愿；能够信赖它们；能够在它们的潜在价值消失之前，不顾左脑思维以及谨慎同事的冷静反对，果敢地按照它们的指引行动。管理学大师沃lún本尼斯认为，勇气是领导者必须具备的一种品质。现在，我们已经开始看到勇气的用武之地-即使当你陷入孤立无援的境地时，仍然要忠实于自己的直觉，这就需要勇气。
得来全不费功夫
有时候，思考完全是一种自觉的过程。你十分清楚自己正在思考 -通常是针对某个特定的问题，而且，你几乎能够感觉到大脑中的"齿轮" 一圈又一圈地在转动。对大脑以及人类思维的研究中，这种以左脑为主的自觉的思维活动一直是我们关注的焦点。它体现为逻辑推理或顺序推理，而正因为如此，人类思维才得以和计算机程序联系起来。除此之外，我们还有另一种更轻松、更随心所yù的思维漫游，它通常发生在长途汽车旅行中，或者是在飞驰的列车上，或者是在洗澡时，或者是在从事某项休闲活动时，比如修整花园。
塞尔沃姆供热服务公司的常务董事德里克德雷克发现，对于自由思维来说，他每天开车上班时的那一个半小时是非常宝贵的。在这段时间里，各种各样的思想都有可能掠过他的脑海；与此同时，很多问题在他的脑中被选出、被讨论，分出了轻重缓急。在有些情况下，某个紧迫的问题可能会占据了整个旅途时光或者别的自由时间；不过，当你已经预想到了所有的可能答案时，你还是会对思考中的这一问题形成不同的看法。偶尔，在信马由缰的一段思维过程中，一个与正在思考的几个主题均不相关的意外发现，可能会令你发出"我知道了"的惊呼-这正是高效思维的乐趣之一。但荒谬的是，刻苦和努力并不能让你得到闪光的创意或解决问题的好办法。你不能费劲地去想-至少，对这样的思维活动来说不可以。正因如此，很多工作十分努力的管理者，却始终不能成为领导者。
"不费劲"是创造xìng思维的另一个普遍特征。著名教练兼作家蒂莫西 加尔维在为顶尖的网球手寻找新的训练技巧时，最终发现了这一实质。他识别出了网球手的两个"自我"：一是爱挑剔的自我，自认为知道所有的答案，时刻准备着站出来吹毛求疵或提出忠告；二是不善言辞的自我，只埋头于比赛，并且具备了所有基本的天赋能力。这两个"自我"始终相互冲突。在投入忘我的比赛时，第二个自我处于最佳状态-他尽情地享受比赛的乐趣，而且不会意识到自己正在做什么。而第一个自我则不断地发号施令：催促他要更努力，或者要求他纠正这个、改掉那个；然而，这样却只会使他的表现更糟糕。很显然，这个比喻同我们目前对左脑（第一个自我）和右脑（第二个自我）的思维方式的认识是相近的。在涉及技能或天赋才能的各种活动中，创造xìng思维的秘诀就在于："永远别去费劲地想。" 对于果断利落的左脑管理者来说，这多少有点儿难以接受。但是，明智的领导者知道，在很多情况下，这的确是一个可靠的忠告。
提出一个好问题
创意时常以问题的形式出现。一个好问题会让你更接近答案。这些问题会形成一种内在的对话，或者说"自我jiāo谈"，而且也发生在长途开车或者当你不太可能受到打扰的时候。当然，提问也经常出现在人际jiāo往的情境中，比如当我们试探他人的观点时。
艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼伊斯特提到了对问题的 "苏格拉底式"的讨论；而FKI巴布科克公司的前常务董事安德鲁米歇尔则在探讨某个主题时，会向同事提出一连串的问题，就像他自己发挥创造力去思考某个问题时一样。有趣的是，他通常并不清楚自己为什么会提出某个特定的问题-这些问题只是脱口而出；这正是意识之外的直觉思维的典型活动方式。"为什么我会那样问？"这是事后意识提出的一个问题；也只有在事后，他才会意识到，这些问题是多么富有洞察力，尽管它们并不是有意识地形成的。英国航空公司的集团常务董事罗伯特艾林也利用直觉提问来理清问题或找出问题的核心。人类的思想似乎正在不可逆转地走向理解和阐释-凡事都得有个答案。特别是具有全局观的右脑，更是适合提问的最复杂最精密的工具。由于受到左脑逻辑推理的压制，右脑未得到充分利用，这很有可能变chéng rén类最大也是最可悲的资源浪费。要形成一个富有洞察力的问题，只需半个创意就已足够；而反过来，一个好的问题将激发出更多的创意。
将提出探索xìng问题的能力和优秀的领导力联系起来，这并不少见。但是，从我们的整个研究过程来看，这些问题并不是遵循着某种形式逻辑。在报告或者计划书送达领导者之前，有充分准备的管理者很可能在逻辑上已经反复地研究过了主要议题。但真正能给人们带来惊喜的，比如那些博得阵阵喝彩的提问，必定是那些非逻辑的东西-它们横向扩展，富有洞察力；它们更多地表达一种感觉，而不是已知的事实。"他究竟是怎么想到那一点的呢？他只不过才刚看完计划书。"-这是人们通常的反应。其实，这就是直觉判断的右脑起了作用，是它赋予了领导者特殊的优势。
(本章完)
[(第6章 领导者的直觉判断（下）)]
逆流而上
最优秀的创意往往都具有一种与流行趋势和公认信条相反的倾向。面对极端严峻的经济衰退，埃里思股票上市公司的董事长兼执行总裁布赖恩卡斯尔戴恩依靠自己的直觉为公司开辟出了一个新领域。事后看来，就像以往的经验一样，他的直觉是正确的。逻辑推理会告诉你，每一次经济衰退最终都会过去；它也会告诉你，在经济不景气的情况下，当销售还没有出现亏损时，应该在公司架构以及其他方面作出某些改变；它甚至会告诉你，在经济繁荣与萧条的jiāo替循环中，另一个领域也可能会遭受一次不同时间长度的衰退；它还会告诉你，一些区域xìng因素也必须考虑在内。但是在那个时候，逆流（这一次是整个行业的潮流）而上的直觉需要的只是勇气和自信。
那种蕴含着这些创意的信息，以及抓住了这些创意的人们，全都远远地偏离了显而易见的事实，而且通常令专家们感到困惑。优秀的创意只有在事后才会变成常识；也只有在事后，原创者当初通常没有得到信任的事实才会变得如此明显。壳牌（英国）公司联合常务董事戴维瓦尼对我讲述了曾经有过的一个物流问题，它牵涉用油槽汽车疏通北海各终点渡口的石油运输问题。最终的解决方案是在港口利用驳船来转运。驳船起到了大型仓库的作用，并且克服了港口时间表拥挤的问题，还可以取消公路运输。这个创意同时产生了巨大的市场效益和环境效益。
通过改变电厂年度维护停工期的激励机制，英国核电公司已经省下了大量的费用。此前，他们原有的加班激励机制非但不能缩短停工期，反而使之拉长，同时还导致很多不必要的费用支出-也就是说，这个机制的实际效果与设立它的本意背道而驰。问题清楚了，大量的创意也随之而来-于是，公司又成功地省下了一笔数百万英镑的经常xìng开支。然而，这一成功的创意是与所有根深蒂固的旧观念公然对抗的。
曾就职于贝利福曼公司的列恩西蒙兹指出，领导者的创意可以是超前于时代的。从本质上来说，如果你关心的是未来而不是过去，那么就始终暗藏危险；而且，你的愿景通常会超前于大众的认识。当其他人看不到愿景的潜力时，你必须要有能力承受由此而来的挫折感。不能有你这种远见卓识的人，可能不仅仅是你的员工们，也可能是你的客户。即使创意已经得到承认，打基础的工作通常也十分痛苦；要想坚持下去，你必须有清晰的愿景和坚定的信念。例如，因为与教育界来往密切，所以早在多年以前，列恩西蒙兹就已经意识到了商业教育和竞争教育将会发生变化。他的烦恼在于，他的看法在当时孤立无援。尽管如此，他还是坚持下去。如今，《诺丁汉晚邮报》的教育时评和广告专栏已经深入读者之心，对贝利福曼公司的效益也意义重大。
最优秀的创意关心的是将来可能会怎样，而不是现在是怎样 -创意能够预示未来。尤其重要的是，创意不肯接受现状。对创意来说，一切都是可以改变的。领导者始终在追问：我们是什么人，我们会怎样做，别人又会怎样做。有些领导者同时也是非常优秀的非执行董事，因为他们不仅能看到细节，还能够高瞻远瞩地提出问题。领导者是不安宁的；当他们的远见得不到管理者的认同时，当创造xìng的解决方案超出了别人的想象时，他们不得不承受由此产生的挫折感。
有一些特殊的创造力技巧能够激发创意。如"倒转"，把描述某个问题或者公司的陈述句反转，造成180度大逆转，再探讨那些反转后的疑问所带来的问题。有些领导者正在利用这些技巧，或者他们个人独有的其他思维方法，来打破根深蒂固的思维定式。
视而不见
事实证明，绝大多数的优秀创意一直摆在你的眼前。艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼伊斯特曾经被一个长期的房屋租赁合同所困扰，因为租用的面积远远超出了公司的需要，而且已经开始影响到公司的赢利能力。无论从哪个角度看，这都是一个棘手的难题- 所有传统的"合理方案"，比如转租，都已经被考虑过了，也都被否决了。然而，在一次管理巡视过程中，一个绝对有利可图的房屋使用方案突然浮现了。在传统上，除了正规的时装零售业务之外，艾格公司还从事服装裁剪、制作和定型（CMT：cut, make and trim）业务。对于艾格公司想要增加自制成衣所占比重的战略目标来说，这些业务是至关重要的。尽管从长远来看有利可图，但是当时，CMT业务还仅仅是整个公司经营的一小部分，大部分的成衣加工业务是由转包来完成的。罗德尼伊斯特想到的方案是：在不增加固定成本的情况下，利用空余的可用房屋，将外包的成衣加工业务转入公司内部；与此同时，作为现行战略的一部分，扩大CMT 的规模。在这一案例中，一个"难题"-支出利用不足-最终却变成了一个重大业务的战略机会。理论上来说，这种联系随时都可能建立；而实际上，由于转包的惯例以及早先CMT业务比重较低的事实由来已久，所以逻辑思维和理xìng分析不会导向这个创意，因为日常的经营已经吸引了全部的注意力。突破来自一种直觉
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