一样，阿特金斯也是一个令人愉快且充满活力的现代化公司。而且，巨大的商业利润……想想看，这将是一种多么美好的伙伴关系啊！毕竟，在其他供应商当中，有谁会如此费尽心思地取悦你们，让你们的这一个星期过得如此愉快呢？"这一招奏效了。安德鲁弗里曼回忆说："我们接到了期待已久的电话，然后我们进行了一次会面，伴随着和谐的背景音乐和愉快的气氛，就这么简单。"
这个案例证明了富有创造xìng的领导者的影响力。毫无疑问，对于阿特金斯集团和它的竞争对手来说，这个棘手的问题是它们各自的领导者都要面对的。但是，他们的领导风格却有着天壤之别。在其他受影响的供应商那里，人们就像一群没有母鸡带领的小鸡一样，慌慌张张地东奔西跑。对于阿特金斯集团来说，仓促地采取行动也是一种选择，但如果那样的话，在强大的竞争对手面前，就永远只能做跟随者。当竞争对手在为签下新的合同而不惜代价地四处奔走时，要按捺住焦急的心情，耐心地孵化解决方案，这需要很大的勇气和出色的领导力。制胜的秘诀在于高质量的思维，而不是行动。
安德鲁深谙公司内部经营管理的微妙之处；他知道，他的讯息必须同时传达到BHS的几个不同的管理层："如果你打算一次只传达到一个管理层，那么假如在较低的层级就被阻止了，你就很难再继续向上层传达了。" 他的策略带来了切实的成果-确切地说，挽救了价值数百万英镑的业务，公司的前途也得到了保障，而代价只不过是不到1000英镑的推销费用。整个活动完全是安德鲁的一个创意-以前在担任一家公司的常务董事时，他曾经小规模地运用过这个创意。这种创新并不是领导者唯一的责任-他的责任远不止于此。但是，领导者可以树立榜样，可以帮助公司营造良好的创新氛围，以鼓励其他人锦上添花，贡献出他们各自独有的创新才能。
作出真正重要的决策
在我采访的这些领导者当中，有很多人采取了一种谨慎的观点，那就是要确保自己作出的决策有一半以上是正确的。我觉得，这个比例实际上还更高一点儿。但是，这些决策的xìng质以及它们对公司的影响或许更重要。只要有少数几个惹人注目的正确决策，就足以让一个管理者跃升至领导者的高度，不管他的决策命中率有多低。说到作出决策，这些领导者们到底是怎样思考的呢？他们是否有什么经验教训，可以供那些有志成为商业领袖的人学习和借鉴呢？
作决策，就像其他的管理活动一样，有着领导者自身的左脑思维和右脑思维的特征。有些时候，作出一个决定，无非就是谨慎而客观地列举一些事实-针对某种主张的正反两方面的论据，或者是某个行动方案的优点与缺点。这个过程需要左脑的逻辑推理和顺序推理，适用于大量日常活动的决策。但是，在领导者必须要作出的决策当中，这样的决策只占一小部分。通常来说，这样的决策可以jiāo给公司内较低层的管理者来作；而且，它们往往严重依赖于系统分析的方法或者计算机程序。我们甚至可以认为，那些无需真正的判断或直觉能力就可以作出的决策，根本就不应该被归入管理者的职责当中，更不要说是公司老总的职责了。
优秀的决策者必须敢于质疑那些看似合情合理的结论，以及它们所依赖的分析方法和很多假定。这正是右脑的直觉思维、怀疑思维以及横向思维的用武之地。对于已掌握的数据，尤其是像决定大多数资本投资的未来收支预测这样的重要数据，谁来判定它们是否完整、是否可靠呢？作出的假定有哪些是经过了很多次的数据搜集与分析？这些假定到底有多可靠？反过来说，它们是源于事实，还是基于意见、判断、信念、感觉甚至是偏见？例如，有关利率或汇率的一些关键假定，到底能在多大程度上影响评价结果以及最终决策？我们要以什么样的逻辑为基础，才可以作出是或否的最终决定？
最优秀的决策所依据的这些判断，正是优秀管理者的附加值，也是优秀领导者的一个标志。对于作决策的这种特征，那些做得最好的领导者把它视为一种艺术，而不是一门学问。通常情况下，信息很不完整，有时候时间还很紧迫，并且不是总能给出合乎逻辑的解释，在这样的条件下依然能够作出英明的决策，这就要求领导者必须具有直觉和勇气。
决定等一等
迅速而果断地作出决策（尤其是在信息不足导致风险增大的情况下），这是现代管理者职能的一个重要部分。能够十分迅速地作出决策，必然有助于展现管理者大刀阔斧的气魄，尤其是在下属满怀敬意地旁观或者是总公司老板关注的情况下。但是，这样做未必就是明智之举。对于大多数最高层领导者来说，不到最后时刻，他们是不会主动跳入决策陷阱的。在最初设定的最终期限到来的时刻，才突然发现或者一直就忽视了一个严重的问题，这种情况经常发生。更常见的情况是，在表面上的"拖延期"里，拿到了更多能够改善决策质量的数据，或者完成了进一步的有效数据分析。当必须要作出一个决定时（可能牵涉到判断力和某种第六感），无论相关的信息是多么少，真正的领导者都不会畏缩不前地推卸责任。
极少有无法在24个小时后作出的决定；这一点特别适用于公司的战略xìng决策-这恰恰是董事长或执行总裁的主要职责。比如，实现一次兼并可能会花上几个月甚至是几年的时间，同时还要投入大量的人力物力。在这种情况下，拿出一两天的时间来作进一步思考，或者干脆什么都不做，通常都是可以得到充分补偿的-当然，这种补偿提升的是决策的质量，而不是管理者大刀阔斧的形象。决定等一等，这本身或许就是领导者需要作出的一个重要决策。
顶着最终期限
领导者对顶着最终期限工作都十分熟悉。他们能有今天的地位和成就，正是因为他们按期完成了一些重要的任务。不过，大多数的决策都可以等待。马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德格林伯里爵士常常会把一个决策，尤其是一个重要的决策放到第二天再来作出。通常，这个孵化阶段已经够长，足以保证一个清晰而可靠的决策可以在清晨的朝阳里破壳而出。英之杰公司的执行总裁查尔斯麦凯也知道，"枕着问题睡一觉" 是什么意思。通常，如果他在星期五收到一份计划书，那么相关的决策要等到下个星期三才会作出-不管所需的信息是否齐备。对一些十分重大的决策，他也会拖延这么长的时间-之所以这样，不是要获取更多的信息（这种举动的效果通常是递减的），而是要重新考虑问题。实质上，拖延期就是给思考留下的时间：可能是为了继续反复考虑问题，也有可能是为了让潜意识完成筛选的本职工作-在这之后，一个让人有"正确感"的决策就出现了。
尽管右脑并未意识到有一个最终期限的存在，而且右脑孵化创意的时间可以短至瞬间、长达几年，但是有些令人拍案叫绝的决策，却真的与压力和最终期限有关。比如，罗捷科国际公司的营销经理玛丽恩刘易斯就需要一个最终期限。她必须要完成的一份报告会一直拖到不能再拖，"然后，报告就行云流水般地写完了"。之前我曾经提到过，大不列颠航空公司的常务董事罗杰伯内尔曾经面临一个必须作出的决定。这个决定本身看似只涉及公司的一位董事的退休安排，但是实际上却有着更加深远的意义。在这个案例中，问题本身并不迫切，但是伯内尔却"私下"把1994年春天设定为自己作出最终决定的期限-果然，在一个阳光和煦的星期天，他正修剪着草坪，直觉思维给出了答案。他还由此学会了将最终期限用做刺激右脑思维的工具。英国电信公司的副董事长迈克贝特，还有其他一些与我jiāo谈过的总裁，也都很乐于承受最后期限带来的压力。不过，对于领导者来说，最后的期限会变成一种内在驱动力，反映出领导者自身的激励水平和紧张程度，同时融入到潜意识所需要的孵化阶段中。我们每个人都不同，所以我们要了解，自己怎样才能让思维发挥出最大威力，作出最佳决策，以及什么时候有必要为目标制定合适的时间表。
对决策的自信
作决策的另一个特征是自信-相信自己作出的决定是正确的；无论作出决策是迅速还是缓慢，这一点看起来同样适用。有些受访的领导者认为，进行重要的决策并信赖自己判断的能力，正是多年来经验积累的结果。也有一些人认为存在着第六感，一种可以预感到某事正确或错误的本能感觉。有时候，尽管在一段时间内你并未有意识地去思考某个问题，但后来，创意或决策却突然从天而降-在这种情况下，直觉的痕迹就很明显。
正如前面我们所看到的，柯图泰国际有限公司的前常务董事格雷厄姆库珀"枕着"一个重要的问题睡了一觉，在醒来之后问题就"自动" 解决了。尽管在这之前他已经在这个问题上花了很多心思，但是当决策最终到来时他才发现，原来这个才是最理想的。就这样，他不仅作出了一个是或否的清晰决策，同时也对很多相关的问题有了更清晰的认识。如果从全新的思维方式这层意义上来说，这算不上是一个"意外发现" -他已经对这个问题的很多方面反复思考过上百次了；但是，这个决策却带给他一种强烈的正确感，虽然在前一天晚上他还没有足够的把握。这个决策牵涉到很多问题（最正确的决定很可能也是最难以接受的），但是坚信自己已经作出正确的决策，其他的一切也就都显得不重要了。所以，如果你知道一个决定是正确的，即使它不讨人喜欢，也许还含有多余成分 -甚至可能导致你的处境更艰难，它的降临还是会让你感到一阵轻松。之后，你会有一种如释重负的感觉，因为你已经拥有决策的自信心，走出了困境。
有一次，lún敦卢顿航空公司的执行总裁理查德古丁和一个承包商谈判。针对一个重要的承包合同，对方提出了价值30万英镑的索赔要求，而航空公司方面的估价不到20万英镑。在这种情况下，理查德采取了与惯例截然相反的做法。他十分强烈地感觉到，自己应该马上接受对方30万英镑的索赔要求，而不该为了讨价还价而耗费几个月的时间。之所以作出这样的决策，是根据他觉得对方会怎样想、怎样做，而不是基于20万或30万这些数字。
当然，这只是一个日常决策的例子，可以利用基本的逻辑推理和论证来解决-无非就是权衡正反两方面的所有因素，包括对某些间接因素或不可预测的因素进行评价。就这件事而言，理查德的决策并没什么大不了的-如果就为了这10万英镑的差额而与对方"开战"，谈判间接产生的费用很可能轻易地就超过了省下的费用；而且，还会导致双方无休止的争执和敌意，而不是像现在这样的合作机会和良好关系。但是，真正让这个决策显得与众不同的，是它所带来的正确感。合同或财务决策（不同于直接的人际判断），尽管完全可以运用有意识的逻辑推理来处理，但也同样可以受益于第六感。
决策涉及巨大金额时，几乎都包含主观因素和未知因素。而且，这些因素是逐渐渗透到领导者的思想中的。不知什么原因，潜意识就是更注重整体事物，就是能够摆脱僵化原则或惯例的束缚，就是能够很好地处理无法量化的人际问题；而且看起来，在展望未来这一点上，潜意识思维就是远远要比左脑的逻辑思维看得更透彻。
这种正确感（往往是绝对的确定xìng），正是不善言辞和推理的右脑思维方式的一部分。有些重要的决策，看起来根本不需要任何公认的逻辑推理，正确感正是这些决策所普遍具有的一个特征。福斯罗克膨胀材料公司的常务董事利昂金十分看重这种正确感在选择顾问时所发挥的重要作用，因为对于合作的双方来说，相互信任是至关重要的前提。雅芳化妆品公司的董事长保罗索思沃思想要聘请广告顾问时，也同样需要调动这种直觉判断的决策能力。那一次，有一家小广告公司前来应聘，他们曾经参与策划过一次选美比赛。可以说，无论是业绩，还是资历背景，这家小公司都没有什么竞争力。但是，在两个前来做演示报告的年轻人身上，以及在他们就一个宣传活动所提出的创意中，却有某种无法言传的东西激起了保罗的确定感，促使他毫不犹豫地决定与他们合作。
这种直觉判断力适用于各种各样的决策。它可以让威尔莫特狄克逊公司的董事长伊恩狄克逊在不到半个小时里就作出决策，关闭了一家公司。但是，这种直觉能力必须经过训练和强化。阿盖尔集团公司的副董事长戴维韦伯斯特对这种决策过程也不陌生。记得有一次，他星期五考察了一家酒店，星期天就和他们签下了收购合同。领导者是否经常作出这样一些决策，这要取决于公司的xìng质。但无论是事后还是当时看来，这种经历都让人捏了一把汗，因为正是这种肾上腺素上升、一时冲动下的决策引起了一系列的连锁反应-这可能影响到整个公司的发展方向。由戴维韦伯斯特敲定的这桩酒店买卖，后来成为了阿盖尔集团公司的一个战略转折点。决策的累积效应，再加上艰难的决策往往要由最高层（他们责无旁贷）作出的必要xìng，使得决策这门艺术成为领导者的一个重要特征。
给未来领导者的提示
1. 要投入大量的时间，有意识地从所有可
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