大不列颠航空公司的常务董事罗杰伯内尔将愿景简单地定义为预见能力。但是他又补充说，愿景有85%与人有关。正是愿景创造出了个人的活力以及优秀品质，如承诺和坚持，这些品质是领导者获得成功的基础。但是，领导者的成功要依赖他人的配合，公司的成功需要一个所有人都能共享的愿景。所以，领导者的愿景一旦经过了检验，就必须首先转化为大家共有的，然后才能在公司上下全体参与的基础上转化为成果 -产品销量的增长、产品质量的提高以及企业的发展壮大。表示业绩增长的实实在在的数字是愿景成为现实后的必然结果。
标准的大脑硬件
愿景是管理思维中温和而神秘的一面，它和现代管理者大刀阔斧、勇往直前的风格不相容。它涉及我们怎样思考，怎样利用自己的大脑 -尤其是每个人或多或少都具备的、固有的形象化思维能力。出于这个原因，愿景极少用来描述某个具体的管理工作，尽管当某项管理工作取得一定进展时，它可能就会突然变成关键问题。愿景不涉及理xìng分析；它与想象力、直觉和创造力一样，是与理xìng思维不同的另一面。它的原始材料是影像，而不是语言、数字和抽象概念。沉默的右脑不善言辞，它甚至不能很好地表达一个出色的方案（尽管它的表现要比它的搭档-左脑要优秀得多）。因此，右脑思维变得藉藉无名，左脑思维则占据统治地位，进而就有了著名的形式逻辑、语言推理和智商测试。
幸运的是，从神经生理学的研究当中，我们已经对左右脑的不同思维模式有了很多的认识。在调动和运用想象力的过程中，领导者就变成了右脑思想者-他能够想象出那些尚不存在的场景，能够创造出各种抽象目标的心理影像。更确切地说，他能够从主观上去体验（在内心去看、去听、去触摸）某个在客观上不存在的事物。所以，利用标准的大脑硬件和软件，你就可以开始创造你自己的愿景了-为你的个人前途，为你所在的部门或赢利目标。这就是领导者思维。
我早知道了
在我与这些领导者的讨论中，愿景与创造力、洞察力、领悟力以及其他一些优秀领导力的特征联系紧密。领导力意味着：你要更了解自己的思维过程，你要采纳新的思维方式和认知方式，你要学会用新的视角看待自己以及遇到的问题。描述这一思维过程的方式是最具有启发xìng的。在有些情况下，一个愿景是如此真切，以至于就像前文中贝利福曼公司前常务董事列恩西蒙兹所描述的那样，后来发生的真实反倒变得索然无味了。那是一种"我早知道了"的厌倦感。对于梦想者来说，真实的"活动"在于形象化。在这一阶段，甚至连最复杂或最细微的阻碍都可以预见到，并且得到"处理"。克服了种种困难，最终实现了某个目标，这种成功的喜悦可能很快就留给了执行者，而能让领导者沉醉的成功在于创意（或许是一声 "我知道了"的惊呼），或者是对一个清晰愿景的坚定信心。所以，一个爱梦想的领导者，可能很快就会对商业的具体运作感到厌烦。对这样的领导者来说，如果一个问题已经在头脑中解决了，那么就是已经解决了 -如果一个目标可以清晰地预想到，那么也就几乎等于已经达到。
所有这一切都是习惯逻辑判断的左脑思想者所厌恶的 -他们必须用眼睛而不用心去看，必须要在现实中去处理，而不是在内心中去体验。但是，只要悉心培养，即使是好怀疑、爱分析的左脑思想者，也能够很好地掌握和运用这些右脑思维工具。除了设定目标，爱梦想的思想者也常常用这些思维能力来检验创意。在10个创意中，可能只有一个会成为公司的计划，而其余9个都必须放弃；但是，这种淘汰的过程，绝非仅仅取决于支持者和反对者的人数多寡，或是优劣对比分析，又或是咨询结果。它取决于想象的力量和可能到来的各种变化，用以描绘出一个比任何分析表或系统都要精确得多的未来愿景。比如你要布置一个起居室，如果在你的大脑中有12种壁纸和家具组合方案可以预先形象化，那么就可以省下实际检验每一种可能xìng的人力物力。因为这些感觉都是在思维排演的自然过程中产生的，所以选定的方案不仅看起来正确，而且感觉起来也是对的。在思考愿景和重大决策时，这种正确感是领导者极为看重的。它源自内心清晰的愿景。
那么，这些右脑思维过程是怎样与职业经理人的"计划、控制、评价和监控"相较量的呢？当需要主观判断而不是用逻辑区分真假命题时，右脑思维的表现机会就来了。当资料缺失或不足时，当必须引入假定时，当人们的意见和态度部分导致了困境时-简而言之，在充满不确定xìng和变数的真实世界里，右脑思维就有了用武之地。在时间成为关键因素的情况下，右脑思维会给你极大的帮助。
在主持会议或者做其他事的同时，你可以十分迅速地将几个方案形象化，从而对事态的发展形成一种"感觉"。若非如此，实际调查和分析很可能要花上好几天的时间。而且即便花了时间，合乎逻辑的调查过程给出的 "证据"，也很可能对正反双方的支持度恰好不相上下，以至于要作出最终决定，仍然需要求助于主观判断。当你是在评价质量而不是数量时，或者当人的因素是考虑的重点时（比如在选才用人或进行敏感的商业谈判时），这些与直觉相关的能力就有了一展身手的机会。而且，如果令你感兴趣的是创造未来而不是分析过去-也就是说你注重的是愿景，那么对你来说，这些右脑思维能力将是不可或缺的。
富有创造xìng的大脑能够"无中生有"- 它不必重复过去存在的事物。所以，在一个不断变化的环境中，在无法根据经验来预测的情况下，创造xìng思维就成了领导者手中的王牌。商业领域里的革新者并不是那些MBA 分析师，而是那些善用右脑、善于形象化的人。而最杰出的领导者，他们的左右脑思维能力都十分出色。
传达愿景
领导者的愿景必须表露出来。首先，他必须把自己的愿景与人分享，
用一种可以促使愿景变为现实的方式去解释它、传达它。但这并不容易。甚至是对最杰出的领导者来说，传达愿景也很可能是一个棘手的难题。有些领导者向一个或几个董事解释自己的感觉，并让他们以一切必要的论证和推理来支持自己。这些董事还要透彻地理解计划执行的含义，并负责处理一些细枝末节的问题。所以，这中间有一座"桥梁"，或许就是公司的财务总监，在领导者和左脑思想者之间起沟通作用-这两者语言不通，后者无法理解感觉和愿景之类的表达形式。
在这种最高层的团队里，讲求逻辑的思想者所具有的令人冷静的影响力有巨大的价值。正如一个领导者在评价自己的同事时所说的："他就是我的左脑。"在另外一种情况下，董事长或执行总裁本人的分析能力和语言能力与同伴们一样优秀，能够很容易地解释和传达自己的愿景，并影响公司的文化。所以，一个高瞻远瞩的领导者不仅要知道怎样建立并领导一个平衡的团队，从而向整个组织传达愿景，还要尽力像爱因斯坦那样拥有不寻常的两院制头脑-冷静的逻辑及语言能力与无尽的想象力形成完美的结合。
本章的中心议题是：领导者的力量是内在的。作为一个领导者，在拥有一群追随者之前，你必须首先了解你自己-你的优点和缺点，你的梦想，你的价值观和信念。有很多领导者是"无意中"发现自己的领导才能的，而有些人则是"厚积薄发"。对此，著名的心理学家卡尔荣格曾这样说过：
在我们每个人的内心深处，都有另一个我们不认识的自我存在。他在梦中对我们说话，他告诉我们，他眼中的我们与我们自己眼中的我们是多么不同。有时候，当我们发现自己身陷无法摆脱的困境时，我们内心深处的这个陌生人能够指引我们-这种指引要比任何东西都更能从根本上改变我们的态度；确切地说，正是我们先前的态度导致我们身处这一困境。
或许不是每一个人都能踏上通往梦想的"捷径"，但是我们每个人都可以发挥右脑的创造力和直觉判断力。现在我们已经知道，这些有时看似另有源头的能力，其实原本就存在于我们自身。这就是领导者的第六感。你越早抛开疑虑，越早开始利用自己的内心资源，你就能越早体验到成为领导者是怎样一种感觉。
给未来领导者的提示
1. 列出一些你认为与领导者相关的，同时也是你需要深入了解的活动。抓住一切机会去实践这些活动；如果有必要，你可以有意地让自己面对困境。对犯错要做好心理准备。在做白日梦的时候或者夜晚入睡前，你要想象自己在这些困境中的表现非常优秀。
2. 想想你是怎样思考的。你是否时常突发灵感？你是否必须要对自己作出的决策有正确感？还是你做任何事都必须符合逻辑？这种自我意识是发掘你的领导能力的重要开始。
3. 确定你的生活满意度。根据你所使用的语言，比如"我想拥有……"，"我想成为……"等等，你可以很容易地将自己的目标归入不同的范畴（求知、实践、获取或占有、建立关系、存在）。你还可以改变这些范畴的相对重要xìng。这一切都存在于你的内心，而你在任何时候都可以改变它们。
4. 进一步思考你的思维方式。你是否喜欢以图像的方式（即视觉的方式）思考？或者你是一个听觉型或触觉型的人？比如，你是否觉得记住人们的长相要比记住他们的名字更容易？在搜索记忆或者预见未来时，你要开始利用这些你还不太熟悉的内在感觉。
5. 开始建立一个愿景：你想成为怎样的人，你想做哪些事。不断地在脑海中重放自己的愿景，让它变得越来越清晰，直到它真正成为现实。检验这一愿景，确保它和你的其他目标没有冲突；修正你的各种渴望，确保生活的不同部分保持和谐。你要把自己看成领导者，并且还要知道领导者听起来或者感觉起来是怎样的。不管在家里还是在工作中，你都要做一个领导者-要知道，你是在改变你整个人，而不仅仅是你的工作角色。
6. 开始在各种日常环境中利用自己的思维能力。在聘用员工时，你要想象出他们将要扮演的不同角色。如果打算改造办公系统，你就要清晰地想象出改造后的最终结果看上去是什么样的。要把这些思维能力结合到生活和工作的各个领域中。
7.你还要练习预想远期目标-你的目标或许是一次梦寐以求的假期，或者是将来的几个工作任务，或是卸任退休。这是一种可以习得的能力，而不是领导者的不传之秘。
(本章完)
[(第5章 领导者的直觉判断（上）)]
第3章
领导者的直觉判断
受访的领导者认为，领导者的职责从本质上决定了领导者必须善于直觉判断。为了满足客户不断变化的需求，为了跟上竞争企业、行业以及整个世界不断前进的脚步，领导者还必须有源源不断的创意。
我们每个人都富有创造力，有可靠的判断力、洞察力以及想象力，只要善加利用我们的天赋，就一定会有出色的表现。
我们每个人都富有创造力。你说的每一句话都是一个创造xìng的举动。你所做的每一件事，你所作出的每一个决定，都展示了你的创造力 -不管是平息一场冲突，还是组织一场演出，或仅仅是做好了一顿饭。要想在任何一个领域里表现出色，我们都需要很多创意，还要有可靠的判断力、洞察力以及想象力。为了满足客户不断变化的需求，为了跟上竞争企业、行业乃至整个世界不断前进的脚步，领导者必须有源源不断的优秀创意。而优秀的创意极少是左脑逻辑思维的产物。利用逻辑思维，我们或许可以得到一些结论，但是却得不到我们称之为"创意"的东西。创意也称为顿悟，往往是直觉判断的产物，它们通常突如其来，有时候就像"晴天霹雳"。不管它们是什么，也不管它们来自何处，领导者都能捕捉它们，利用它们。按照可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克威廉斯的说法，领导者按理来说"必须是善于直觉判断的，这正是由其职责的本质所决定"。在这一章里，我们将看到直觉、创意以及这种思维方式的某些重要特征，还有来自这些领导者的切身体验。
未来没有蓝图
相对于不断变化的未来，过去已经变得越来越不重要 -我们的现实生活和商业活动中，真正具有连续xìng和逻辑xìng的东西已经不多了。事实上，不管你的经验有多丰富，你都无法据此为明天绘制出一张可靠的蓝图，更别提两三年后的未来了；而你知道，任何一本经济管理书都会告诉你，两三年后的未来正是一个执行总裁应该关注的。
除了冷静的客观分析，领导者还需要作出主观判断：
● 对人（员工、客户、供应商、银行以及投资者）及其行为的判断。
● 对技术的判断：它可能会以怎样的方式、在什么时候以及多长的时间内对本企业产生影响？
● 对变化的判断：在这个世界上，外部环境的变化可能会给本企业带来怎样的影响？
最重要的是，领导者必须要在看似平常的情况下，让创造xìng思维开花结果-结出新鲜的创意。
可悲的是，有很多中层管理者还完全没有意识到，他们的眼界有多么狭隘和短浅。他们躲在逻辑判断、理xìng分析和语言推理的背后，甚至用一些似是
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