直觉判断的右脑都占据着主导地位。在那些达成目标和自我实现的人身上，总能发现这种形象化思维的痕迹。这是领导力的一个重要因素。
想想你是怎样思考的
思维风格还体现在其他一些方面。大多数优秀的思想家并没有意识到自己的思维过程，就像那些杰出的艺术家、音乐家和运动员并没有意识到自己是怎样达到那么高的成就一样。而另外一些人曾经思考过思维风格的问题，所以对自己的优势有所了解。埃里思股票上市公司的董事长兼执行总裁布赖恩卡斯尔戴恩，采用类似于国际象棋的思维方式 -提前思考几步，检验可能的变化，确认自己的目标，坚信自己可以同任何对手较量等。嘉士伯-泰特利酿酒公司的执行总裁埃伯迪内森也是一个象棋思想者-他会提前将几个商业行动步骤形象化，并反复自问："这样做符合战略吗？" 泰特-莱尔公司的董事长尼尔肖爵士，在谈及公司对东欧市场的渗透时，提到了"首先你得在牌桌旁找到坐位" -这是一种类似于玩扑克牌的思维方式。而壳牌（英国）公司的联合常务董事戴维 瓦尼在谈话时无意中透露出了对F1赛车的狂热。他提到了车队的维修加油站是多么井然有序，还提到了整个车队的重要xìng以及求胜yù望 -很显然，他是拿F1赛车与商业活动相比。暗喻和类比正是右脑思维的重要组成部分。
(本章完)
[(第4章 领导力源于内心(下))]
艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼伊斯特，用跳棋游戏来类比自己迂回的非线xìng思维。他回忆说，他小时候住在南美，经常和父亲下跳棋。在下棋时，每走完一步，他就把注意力从棋盘上移开，开始去思考下一步如何精彩跳跃。罗德尼采取的策略是：让自己的手指在棋子上多停留那么几秒钟，趁机观察父亲可能的反应。有时候，胜人一筹的思维就是环环相扣的游戏，领导者必须调动自己的所有脑力资源来应对。
金色奇迹食品公司前执行总裁、英格兰英式橄榄球联合会队经理杰克罗厄尔，能够从不同的领导处境中（包括商业领域内外）找到类似的思维方式，尤其是求胜yù望-尽管这更多的是美国而不是英国商界的特色。在他看来，态度和个人动机远比现金流贴现或体系结构更为重要。他坦率而大胆的用人风格-他的整个思维方式-清楚地表明了这一点。
IBM（英国）公司的前董事长安东尼克利弗爵士喜欢拿板球作类比，马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德格林伯里爵士选择了网球，壳牌（英国）公司的联合常务董事戴维瓦尼倾心于F1国际汽车大奖赛，而高尔夫球则成为众多受访者的选择对象。在谈到手下的核反应堆管理者们所拥有的必要自主权时，英国核电公司的董事长约翰G. 科利尔先是将他们比做一艘驱逐舰的舰长，然后对比决定整个舰队发展方向和战略的舰队司令，显得十分生动。领导者需要利用这样一些简单的类比来保持远见，即使身处庞大而复杂的商业环境中。
有时候，如果有意识地分析一下自己的思维过程 -尤其是直觉，我们很可能会被自己的能力吓一跳。在大多数情况下，领导者通过亲身体验发现更有效的思维方式。这些思维方式极为独特却又无据可考，致使领导力的真容被遗传学或领袖气质等神秘的面纱所掩盖，因而在普通人眼中变得高高在上、遥不可及。但是事实绝非如此。普通人- 比如你我，都可以胜任不同寻常的领导职位，只要我们学会利用原有的思维过程，并且比别人用得更好。我们都可以通过练习来完善自己的内在"表象系统"-在内心，我们怎样看、怎样听、怎样去触摸，也就是我们怎样去感知。我们每个人都可以有一种积极的态度，我们每个人都知道信念是什么，也全都清楚信念的力量。我们还是自由的，可以自由地拥有自己的目标和梦想-不论是重大的，还是微不足道的。这就是真正的领导力 -在每个人的内心深处。
内心远见的力量
几十年来，具有远见卓识一直被看做是杰出领导力的典型特征。《圣经旧约》上说："因为没有远见，民便灭亡了。"这一至理名言比商学院出现得要早得多，它可以让我们更清楚地理解人类的精神世界以及内心远见的本质。远见能让一个管理者成为一个领导者。
有远见的人并不只是一个善于想象的人，虽然两者利用同样的思维能力。远见包含形象化，但形象化却不一定能产生远见-至少不一定能产生领导者所必须具备的那种远见。你可以将细节形象化，但可能忽视了大局；你可以看见一棵棵树，却可能看不到整片森林。远见是向前看，而不是左顾右盼。确立公司长远发展的方向无疑是领导者的责任，而领导者的能力在于形象化-不是仅仅记住一些面孔，而是创造一个足够清晰、足够辉煌的未来愿景，足以吸引其他人追随。
远见是十分个人化的-它完全存在于人的内心世界。对于我采访的这些领导者来说，远见是他们很少用到的词语-这或许是因为它有着难能可贵而颇具预言xìng的内涵。但是我们对这个概念还是相当熟悉的。领导者在谈到未来时，语言大多平实而直白："我对希望看到的一切已经有了一幅十分清晰的图景。"他们似乎都能以某种方式预见到将来的局面 -在有些情况下，是公司或企业的完整长远规划，而且这种愿景对他们来说是真实的，可以描述和传达。企业的长期发展规划，或者一个新产品计划书，或者一次兼并，这些原本该以书面形式出现的东西，对于领导者来说，却变成了一种不同寻常的个人现实-一个愿景，一个梦想，或者别的什么东西。似乎正是这种个xìng化的远见，激发出了常常随之而来的创造力、承诺、坚持以及纯粹的独创xìng。这种愿景往往具有巨大的感染力，吸引大批的追随者来分享并实现它。
尽管领导者们都不太愿意使用这些具有预言xìng或神秘感的词语，但是对于商业领导力而言，愿景的确至关重要。这并不是说，所有的公司都有愿景-尽管每个公司都有天生爱幻想的人，尽管愿景总被人们挂在嘴边；这也不是说，愿景可以与逻辑、数字和分析等专业管理学的概念合拍。但是，这个概念很简单；领导者不必逐字逐句地把它解释得清清楚楚 -它已经成为领导者直觉思维的一部分了。通过展望自己和公司的未来，领导者就更有可能实现目标。对个人和商业的成功来说，目标取向始终是一个重要因素。愿景可以让目标成为一种个xìng化的现实。就像艺术家的创作一样，你创造出的愿景对你来说必须是真实的，而且必须发自内心。
追寻梦想
一个清晰的愿景几乎可以引导或者驱动领导者做每一件事。与眼光短浅，或者更多地靠外在因素而不是靠内心愿景来激励员工的管理者相比，领导者必定会有特殊的优势。作为一种思维技巧，展望愿景的确可以给领导者带来一种优势。当其他人都已被不利的局面和艰难的处境击溃时，领导者梦想（又是一个具有很多暗示的词语）的愿景可以为他指明坚持的方向，提供坚持下去的动力。
我采访有些领导者确实经常梦想-有时真的就是那种我们十分熟悉却极少承认的在上班时间做白日梦。梦想的习惯似乎涉及一种更为普遍的 "明辨是非"的能力-既能够以不同的视角来看待问题，还能够放眼未来。可口可乐-施韦珀饮料公司（即现在的CCSB）的常务董事德里克威廉斯就是一个将"白日梦艺术"发挥到极致的典范。布lún特沃克集团公司前董事长基思布赖特爵士也常常"做梦"。对于梦想，他补充说，一味空想没有意义-创造xìng思维必须要能转化为具体的商业成果。白日做梦的思维过程往往就像一个温床-可以孕育出行之有效的创意，可以孕育出解决难题的方案，还可以孕育出引人瞩目的商业愿景。诚然，不是所有的梦想者都能成为真正的领导者（或者达到其他等值目标）；但是，领导者却必须要有梦想。
走在时代的前面
有时候，愿景很难被清楚地解释和传达。这首先是因为愿景未必能够得到论证、分析或者"事实"的支持。愿景是右脑思维的产物，或许很难用左脑思维控制着的语言和逻辑来表达和jiāo流。它是一幅图景，但通常描绘的是完成后的杰作，而不是怎样创造这个杰作的详细计划 -它侧重展现的是目标，而不是途径。所以，比自己的追随者更有远见的领导者，或者是对事物的前景有不同看法的领导者，很可能会遭受挫折，感到失望。或许这又是一个无法用外在的行为表现来解释的领导者特征。
有时，梦想是潜在的；有时，梦想看起来超前于时代。可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克威廉斯评论说，一个愿景甚至过了两三年，仍然可能很难被其他人理解，尽管领导者一直在努力让人们相信他的选择是正确的-试图让追随者相信他。有时候，作为一个追随者，你只需知道你的领导者有这样一个愿景，知道他们的方向是什么就足够了。而在另一些时候，愿景必须等待时机，必须要被清晰地传达，还必须忍受商业组织内官僚作风的专横及对愿景必须经过论证和分析的苛责。
贝利福曼公司的前常务董事列恩西蒙兹认为，当别人不能理解一个创意或计划的前景时，领导者必须学会面对挫折。或者由于在实施计划的过程中不可避免地要经受痛苦和挫折，领导者必须不断地激励那些还看不清前景的人。有时候，很可能除了梦想者之外，某个特定的商业目标（可以是公司的营业额、市场份额或者是赢利能力）在其他人看来是不切实际的-在酝酿这个创意的时期以及最初提出的时候更是如此。喜欢梦想的领导者必须学会忍受这一切。
相信愿景
布lún特沃克集团公司的前董事长基思布赖特爵士曾经有一个"梦想"：在短时间内，大幅提高公司在远东市场的业务。在当时看来，这个梦想既不能从公司前期业绩的合理预期中得到支持，也没有业内的竞争对手成功的先例作为佐证。但是，基恩布赖特爵士心中的愿景却发出了响亮的召唤。正如他所说："我开始相信它了。"这种信念，再加上一个真实的愿景会带来最终的成功，它与一相情愿的空想或是仅仅写在纸上的计划是截然不同的。随着愿景逐渐清晰，信念也就变得更加坚定，这时，愿景又会变得更加清晰。这幅内心的图景最终会具有接近真实的清晰xìng。对于梦想者来说，这个愿景已经体验过了-所以它必然是可行的。领导者相信这个愿景，即使他可能还不知道该怎样去实现它，或者该怎样扫清前进中的障碍。
正如我们所看到的，愿景是个人化的-我们不应该把它与公司的使命混为一谈。公司没有梦想或愿景-人才有。你可以把自己的愿景拿出来分享，但只能是与人分享。如果公司的全体员工都心怀同一个辉煌的愿景，那么这家公司就拥有无与lún比的强大动力。然而，愿景是由上至下的，必须从领导者开始。作为领导者，你绝不是全公司上下的无数不同愿景的超级执行人，哪怕这些愿景中的某个创意很可能孕育着你的愿景。确切地说，你是公司愿景及产生愿景的土壤的守护者。至于其他人，毫无疑问，他们必须要"接受你的愿景"，并且能够为实现愿景而共同努力，直到成功。但是，这不是领导者的当务之急。到了合适的时间，你自然会看到更新、更远的前景。你目前的职责很清楚：必须有卓越的远见。作为领导者，你要有催生创意的能力。在过去，你已经展示了从无到有的创造力，这正是你今天能成为领导者的原因。
用辉煌的愿景去吸引追随者
一个由个人的承诺和信念作担保的辉煌愿景，要比一组预期利润的数字或一个经过细致研究的商业提案，更能抓住人们的注意力和想象力。电子元件公司的执行总裁罗伯特劳森谈到了自己是怎样给下属们设定 "难以实现的目标"的。和前面的基思布赖特爵士一样，罗伯特劳森也大胆地将一个前所未有的业务综合增长水平设定为公司的目标。同时，必须预设一些新的因素，并且还要改变某些现状。但是，追随者们接受这一愿景快得令他大吃一惊。一旦愿景摆上了桌面，原来的"左脑"批评者立刻变成领导者愿景的支持者，并且开始努力证明这一目标怎样才可以实现。有了新的设想和观点，又有了支持xìng的数字，就可以证明整个计划是切实可行的。于是，目标被接受了，众人齐心协力让这个梦想变为现实。在这个案例中，一个包括了兼并其他企业的业务和本企业内部业务增长在内的全新战略浮出了水面。这个愿景不是没有支持者（正因为有了支持者，公司才会变得充实）的干巴巴的战略或商业计划，而是一个看似不可能实现却很有吸引力的梦想的自然结果。
有趣的是，此前罗伯特曾有过一个似乎更有野心的目标，但失败了，结果令人失望，给他的追随者们留下了消极的印象。但是在采访过程中，我发现这两个目标一成一败是因为，对追随者下达的业绩任务与领导者内心的真实愿景之间有着明显的差别。在最近这个非常成功的案例中，罗伯特就能够"看到愿景正在发生"-虽然从商业逻辑上看这个目标是多么不现实，一开始甚至连他自己也觉得不可能。他就是相信。正是这种信念，而不是目标的绝对经济效益（最终结果是15亿英镑），才是决定成败的关键因素。此前失败的那个目标的与他的个人信念和远见所达到的愿景并不相符。
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