公司在海外的产品销售增加，我开始把市场转移。主要是把原来在日本的生产转移到了韩国和台湾，因为那里的劳动力相对低廉，借此又可以向这些地区推出中等价格的跑步鞋。不久，耐克又在中国大陆合资办厂。耐克牌运动鞋自然也就随之打入了中国这个世界上最大的鞋类市场。
这样，我把耐克这个牌子逐渐做出来了，我的销售额开始增长，并且速度惊人。就连我的对手也开始对我大力地赞扬。新布兰斯公司营业部的副总裁瓦尔特就佩服得五体投地：“他们的每一件事都做得很漂亮！”
其实要把自己的品牌做好是一件很容易的事情，除了富于创新的设计，高超灵活的推销技巧也是非常重要的。
把握未来的成功
要想让自己的产品在市场上占有领先的地位，我们就必须站在高处对未来进行把握。
任何一个企业，要生存就必须要把握好对将来的管理。成功本来就是一个将来时。
我有自己的销售网络和配送中心，我的员工分布在世界各地，这样我就能听到各种反馈信息。每年我都有自己的财政年度报告，我会根据这些报告采取相应的措施。在美国的公司，部分的费用是用来扩张仓库和零售店的，或者是用来系统基础设施的持续投资。预计公司2000年财政花销比1999年度更多，约2亿美元，主要是用于购买日本的配送设施。
这样的管理让我的企业可以有条不紊地进行着，然后我再研究相应的管理方式。
对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。我觉得在这个方面我做得还是可以的，我通过两种方法从身在香港的耐克公司的人员那儿得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3～4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。期间则是漫长的等待。我的运动鞋生产从鞋子的设计到材料的研究、选择、以及到最后的生产，再摆到商店的货架，大约需要18个月的时间。在这些期间里，我对一些地理位置进行分析，了解那里是否有什么限制，我的产品到了那里是不是好销售。这些了解很多时候是通过网络进行的，因为我不可能对每一个地方都进行考察。在庞大的网络中，我实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。
阅读手记：成功是必然的
耐特说，在他最初建立公司的时候是和日本的商家合作的。但是日本的商家很鬼，他们看见销路很好以后就规定先汇款后发货的合作方式。那对耐特来说就是提高了成本，他们只好加大力量来宣传。但是再后来，日本又把一些好的产品留在国内，把次品销售给美国。在这样的情况下，很多美国顾客购买的鞋子没多长时间就坏了，耐特还要负责给他们退换。
就这样，他一直忍气吞声，直到公司的销售量开始递增。到了1971年，公司的销售额已经近700万美元，日本商人在这个时候就提出购买他公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，就立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非分的要求。凭着自己的专利设计，他们很快找到了合伙人，并且就这年年底正式改名为耐克公司。
从这里我们可以看出：在商业上，有很多如同日本商人那样的重利之商。但是，当一个企业真正站起来的时候就可以摆脱这样的刁难，只要个人的想法和做法是合理的，并始终都坚持一种信念，成功是必然的。
30．盖·保罗的管理思想精髓：区分开来管理
人物介绍
盖·保罗出生于1950年4月，意大利人，医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，因在巴西通货膨胀时期表现出色，集团CEO欧文中在1996把开采中国市场这个“原始富矿”的尚方宝剑jiāo到他的手中。盖·保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。“我们会庆祝成功，但是我们并不满足。”盖·保罗如是说。
盖·保罗出生于意大利一个中产阶级家庭，父亲xìng情温和，跟盖·保罗就像“好朋友”；母亲总是不断地激励他，让他接受各种挑战。“我小时候就下定决心，一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。”盖·保罗说。
盖·保罗语录
我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次的产品。
——盖·保罗
对“美”的管理
我认为每个人、每个国家都有自己对美丽的管理和追求的标准，追求美是没有国家和人种区别的。我从来都不会去刻意追求一种美的模式，我一直是在本土文化的基础上追求美的。也是用自己的知识和能力来诠释美的。
我觉得不同的国家和不同的地区，他们对于美丽的概念是有区别的，会受到传统文化的影响，同时他们对美丽的追求还能反映出本土的文化和传统的形式。因此要想把产品推出去，创造出一个国际的品牌，就要对不同国家和地区有一个系统上的把握。要能分析出他们的不同点，然后加以利用。
作为化妆品，其实是为女xìng朋友服务的。我们要了解女xìng朋友在想什么，要分析不同国家和地区的女xìng朋友的皮肤有什么特点和需要。同时，我们还要有十分敏锐的目光，来发现消费者的兴趣所在。一般的消费者都有自己的鉴赏能力，她们对自己的这种能力是非常自信的。女xìng朋友有自己的偏好和看法，并且这种偏好和看法变化得非常快。如果能在一个短的时间内抓住顾客的这个变化，我想我们的企业就成功了一半。
举个例子来说明，在亚洲，很多人都是以白为美丽的，因此我们需要在往亚洲推广的产品中加进去一些增白的物质，这样我们的产品就能在亚洲的市场上站得住脚。
就是用这样的方式，我们一直在选择着自己的产品形式来迎合这个市场的需要，并随着时代的发展变化自己。在这个变化中，我们都明白美是没有止境的，对美的管理是一个长期的过程。
对品牌的管理
我一直就很重视品牌的管理，一个好的品牌可以把企业带起来，能让我的事业发展得生机勃勃。如今欧莱雅已经有500多个品牌，其中是明星品牌的有14个。这14个品牌在全球都有很好的声誉，它们在企业中的销售额占到了92%的比例。
对品牌的管理是一个很科学和规范的事情，我必须把品牌都区分开来。比如，我要利用各种渠道来完成这样的管理。当一些明星品牌被确立之后我还要进行大众化的品牌管理，留住尽量多的客户。因为我自己就是一个化学家，我知道新技术运用到产品中是能创造出怎样繁荣的经济价值，我每年把集团3%的营业额投入科研和新产品的开发，而行业的平均水平则不到2%；同时，每年集团要更新20%的产品。2002年，欧莱雅申请专利共501项，至今集团拥有2万个已生效的专利发明。
作为成功的品牌产品，我要让它充分显示出自己的霸气和优势。我告诉员工，在欧莱雅被摆放在柜台上的时候，一定要区分管理，要把品牌的产品放在一个醒目的位置，要让顾客一下就能看到这个产品。同时销售人员要注意对产品的宣传工作，一方面要大力利用人力资源和广告资源，另一个方面，要充分调动起顾客的购买yù。把她们的购买yù引发之后，让她们再次选择欧莱雅。
要把一个产品做成品牌，要一个品牌深入人心，我想要做的事情还有很多，这些都需要我们一个个地去发现，然后改进。
培养美容顾问
因为产品和美容息息相关，因此培养自己的美容顾问是一件非常重要的事情。欧莱雅产品通常是通过超市和商店进行销售的，与顾客直接接触的是售货员和美容顾问，所以美容顾问是非常重要的人物，我们要下大力量来管理和培训这些人员。
在企业的内部，每一个品牌都有一个专门的经理进行把关，他们要对产品的各方面信息都有着很好的把握。不同的品牌就相当于一个个小公司，它们各自有一套广告渠道、促销和定价策略。化妆品公司其实就是一个品牌管理的公司，欧莱雅的品牌管理成功的因素虽然很多，但有两点非常重要：第一，欧莱雅的品牌管理已经有近100年的的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史；第二，欧莱雅是一家很专业的公司，集团只开发生产四类产品：护发品、护肤品、化妆品和香水，而且每一种产品都力争做到行业第一。
正是因为产品的分类不同，所以我需要的人才也有所不同。即使是美容顾问，也是要细分的，比如要有皮肤、头发、香水和化妆等不同的美容顾问，他们对自己所在领域的化妆品都要有非常细致的把握和了解。让他们把这些东西传播给我的顾客，并指导我的顾客如何在使用的时候让这些产品发挥出最完美的效果，然后帮助顾客根据自身的情况选择产品，这也是非常重要的事情。同时，不同的品牌也要有不同的美容顾问等等。
美容顾问的出现表明了我们产品的品牌化更上一层楼。
寻找竞争中的秘方
很多人都说，成功中没有秘诀，真的是这样吗？
从我近几年的经营中可以看到：以2001年的数据为例：收入137亿美元，赢利12亿美元，赢利比上年增长19.6%，这是连续17年赢利保持两位数的增长，据预计，今年还将继续保持两位数增长。从过去三年的数据来看，法国蓝筹股指数下降了24%，而欧莱雅的股票则比指数高出了65%。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70%以上。于是，在许多投资人看来，欧莱雅的股票最值得放心，它从来没出过大错，是享有最高国际知名度的法国品牌，是投资的安全岛。
对这个看法我表示欣慰，因为自己得到了大家的肯定。但是我还是要说，欧莱雅的秘诀在于对产品质量的强硬要求，对外包装的精致大气化，对市场的精心考察。如果没有这几点，真的难以保证这个牌子会向什么样的方向发展下去。会不会消失在激战的商海中，这真是一个未知数。在风格上，我们一直沿用法国的浪漫主义风格和创新的风范，我们一直坚持以传统的文化为基础，同时在可能的情况下收购其他的名牌产品，把这些品牌的精髓融会到欧莱雅之中。
国际化的管理
欧莱雅是在1907年由欧仁·舒莱尔（EugeneSchueller）创立的。作为一位yào剂师，他曾走街串巷推销自己配置的染发剂。他在最先创立这个品牌的时候也是抱着要把产品国际化的标准来管理和要求的。后来，经过了几代领导者的努力，终于实现了国际化的标准。
到我接手的时候，这个企业和品牌都已经脱胎换骨了，如今，欧莱雅销售额最大的产品——欧莱雅·巴黎，销往世界各地。当然，它地道的巴黎味依旧浓郁。十年前，欧莱雅55亿美元年销售额中75%是在欧洲实现的，其中大部分是在法国；去年，欧莱雅137亿美元的销售额中只有49%来自欧洲，另有32%来自北美市场，这一比例比20世纪90年代初高出了一倍。
这样的成绩是在怎样的环境下取得的呢？首先是企业的内部有着很好的文化氛围，大家在洋溢着宽松的和国际化的浓厚氛围里工作，即使是在公司内部的一个咖啡馆里，也能听到法语、英语、甚至德语和亚洲国家的语言。欧莱雅公司的员工来自45个民族，在4.8万名员工中，3.6万来自法国以外的国家。在400名高层管理人员中，有40名西班牙人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅8000名经理人中，有2000人享有股票期权。
同时，这里工厂的管理也很人xìng化，在德国的一家欧莱雅工厂，顶棚和四周墙壁都是玻璃板，这样工人可以享受美好的阳光。这里没有忙碌不休的流水线，而是分隔开的一个个车间。这样，车间经理人可以与每一位员工亲切jiāo流，他们每天的第一件事就是与员工握手。当车间需要增添新设备时，一线工人们拥有最终的决定权。欧莱雅的人员流动率相当低：员工平均服务时间为14年。就是这样和谐的国际气氛让欧莱雅一步步走向了成功。
阅读手记：成功不用说
说起来，我很喜欢欧莱雅这个品牌，包括它的护肤品和护发品，我觉得真的是很好。
有机会采访欧莱雅的总裁盖·保罗，真是一件很开心的事情。但是没有想到这个风光的人物竟然只说前辈们取得了怎样的成就，就是不谈自己的成绩。
记得他给我讲到欧莱雅曾经的一个管理者欧文中，他说欧文是一个很爱玩的人，喜欢骑摩托车，甚至获得过某个奖项。最初欧文只是在欧莱雅里做一个销售员，主要向客户推销产品。到1978年负责欧莱雅意大利的业务，1981年开始管理美国分公司。当时，巴黎的同事无不视美国为畏途。欧莱雅的兰蔻要想打入雅诗兰黛和露华浓掌控的美国高档化妆品市场，被认为几乎是不可能
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