程。就象我们到了赌城拉斯维加斯一样，为什么人们到了拉斯维加斯就都想试试运气，赌两把，是因为你看到的，听到的就是赢钱，就是满堆的钞票，这当然太诱惑人了，因此谁都想立即有成堆的钞票，谁都要去试。如果在拉斯维加斯到处宣传的是输钱，是某某来拉斯维加斯想赢钱，结果虽然刚开始赢了一点，但后来是一直输，输掉了所有的钱，借来的钱也输光了，背了一身的债，那还有多少人会去赌吗？我们现在到处在宣传的是高工资，是豪宅，好似富贵都是随手可得，这样的宣传造成了社会整体的浮躁，人人都立即梦想富贵，没有多少人想着艰苦去创业，想着只有坚持、持之以恒才可能成就大业。现在是大学刚毕业，就想数千的工资，工作才几天，就想做经理，公司刚起步，就要改集团，本业没做透，就要多元化。
现在为什么我们的企业长不了，这与我们不要过程，只要结果是关联的。要知道在我们创业的道路上到处都有美丽的陷阱，我们一定要清楚，天下没有免费的午餐，没有艰辛的付出，想获得美丽硕果是不可能的。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
（二）结果
结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断的总结、积累我们的企业行为，成为我们专门的过程，在未来的竞争中来保持我们的竞争力。
（三）过程关系到企业能否稳健发展
我在做企业管理的调研中，常听到这样的言论：“我不管你怎样做，这件事jiāo给你了，你将它做好就行。”
1997年年底我参加一个地级市优秀厂长经理的先进经验报告会，会上听了好几位厂长都讲了这样的话。最后市里领导在做大会总结时还反复强调，要求全市的厂长经理学先进，学习这些成功的厂长经理如何放权，如何管大事。现在这样的言论已经不多了，特别是2000年后，我们很多企业做起ISO9000认证来，通过ISO9000的认证，大家已经知道过程的重要xìng，知道我们企业管理者的核心工作其实是要创造出一个稳健的、高效的企业运营的过程来。在这样的过程之下，就可以保证我们获得我们需要的结果。
关于过程与结果的问题，有这几件事例让我有了充分的认识。
案例
1994年我刚创办公司时，《公司法》刚刚颁布。当时法制还不健全，依法纳税，纳税是一个公民应尽的义务等思想在多数人脑海中是没有的。相反，谁正常纳税谁傻冒，谁不漏税谁吃亏等思想是大家普遍接受的。因此公司刚办几个月，每月实事求是纳税之后，有好些朋友就主动给我出主意，教我如何偷税漏税等等。我的思想在当时也摇摆不定，不听朋友的吧，每月真金白银在不断地流出，真是心疼。听朋友的吧，我立志下海办企业，是想摸索一条符合中国国情的企业管理之路。如果我也去偷漏税款，那这条“路”总结出来恐怕没有多少人能去执行。为了能说服朋友，我不偷税，但我不傻冒，而是更精明。我当时挖空了我的智慧，总结出了我更精明的几点：
1．我同意当时灵活一点，漏些税是完全可以的，但是漏税这些事要一支精明的队伍去做，这支队伍的核心不可能总是你自己，或你的家人。如果你的目标是将你的企业办成百年企业，办成一个大企业，你的这支漏税专家组一定是一支人马。这支人马一旦出现，就将为你企业的前程埋下地雷。你想，在任何时候，如果这支人马用他专长的漏税之才来对付公司，那公司的财产也一定有一部分会在你不知道的情况下成为他的。即便你聪明，知道了，你也对他没有办法。因为他的这一手是从你这里学的，要处理他，他会让政府先处理你。结果你只能是无奈地妥协。你不处理他，他会继续用他的专长为你服务。这样下去，一个公司会因此而无法去执行自己订立的制度，你会由受几个员工的制约而受到越来越多的员工的制约。最终你的企业文化就成为一个不健壮的文化，企业的稳健发展无法保证，企业因此而短寿。这应该是目前我们的企业年均寿命为7。6岁的一个因素吧。
2．如果你读到这里，认为我第一点的推论荒唐，那撇开第一点，我第二点的观点也不同意我去漏税。如果你做的公司，第一年你赢利了100万元，通过各种手段，你漏了国家50万元税，这样全年你赚了150万元。这时，你心里非常清楚你的真实能力。第二年你赢利了200万元，漏了100万元税，总计赚了300万元。这时你对你的赢利能力会没有第一年那么清楚，你会有一些模糊，你甚至会觉得你的实际能力是220万、230万、甚至280万元。总之，你不是很清楚了。到了第三年，你基本模糊了。你完全忘记了自己因漏税带来了更多的赢利。你会认为自己的赢利能力很强，会产生我这样做也能很赚钱的想法。你会放松你的企业管理，你会不去做艰苦而细致的工作。久而久之，这些想法会成为你企业文化的一部分。你的企业真实作战能力下降，在真正的市场较量中你会败下阵来，你会得不偿失。因为我们不是追求一时赚钱，我们创办一个公司是要有长期稳健的赢利能力，这个过程才是我们企业长期走下去的法宝。
用以上两点，我武装了自己，也坚定了办企业的过程观。这是我在不知道结果如何的情况下，坚持执行稳健的企业运营过程的实例。1999年7月，工商部门为做《公司法》发表五周年的纪念，到我们公司对我做采访。当他们告诉我，江苏省13个地级市中，其他各城市的第一家根据《公司法》注册的公司都已经停止运营了，目前仅有常州我们这一家还在营业。当时，我听到这一消息时，我暗自十分窃喜，我享受到了我坚持重过程带来的胜利感。到今天，我们不但在常州的公司经营得不错，我们公司已经扩展到全国，总部已经是中关村的一家有一定规模的软件企业。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（13）
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案例
1996年3月，有一个朋友A找到我，说给我带来一件大喜事，有一位据说有一定能耐的B先生找到他，让他跟我讲，金和现在业务做得不错，已经小有名气，因此B决定加盟到我们企业，帮我快速将企业做得更大、更强。B保证，他个人当年能为我们公司带来800万元的业务，实现不少于300万元的毛利。这已经相当于我们金和1995年全年的业务水平了，当然是件大好事。高兴之余，我问A，有这样的好事，他有什么条件吗?A说条件当然有，就是B要上自由班，有一万元以内的费用签字权，但总费用不会超过100万元。我听了之后，告诉A这事要容我再想想，一周之内给他答复。A当时就看了我半天，不太高兴，说这么好的事还有什么好想的，别人抢还抢不到呢。送走A后我茶饭不思，思前想后，做大企业这件我做梦都在想的事，如今是送上门来了，但这样的好事我能否享受得到？我的企业会不会因此而产生一个特殊的员工队伍，失去制度，失去努力向上的文化？
三天后，我给A去电，告诉他，我不准备用B了，谢谢他的关心。由于A是我多年的朋友了，当时我在电话里听得出来，他是气极了，将我数落了有30分钟。但我始终告诉A一个原因，就是B要是来我们公司，虽然能为公司带来丰厚的业务，但他的到来立即会破坏我们企业的运营过程，破坏一个已经形成的规章制度和我们的企业文化。而我们金和现在没有其他的竞争力，我们的核心竞争力就只有重过程的企业文化这一项，这个一旦被破坏，金和的看家本领就没有了。我当时的回答让A觉得愚蠢之极，他几乎是吼叫着对我说，钱赚到手再说，什么过程不过程、文化不文化，他摔掉电话，从此再也没有找过我。我也是几乎一年时间都在不断反省，我是否应该这样做？我是不是太理想化了？这件事折磨我了好几年，因为这样的事很难在短期让我看清楚。直到2000年，我在北京中关村，听说我熟悉的一个IT公司倒闭了，不仅倒闭了，而且还搞出了很多问题，而当年我没有接收的B就去了这家公司。在当时，这家公司的规模应该是我们公司的两倍以上。B加入后，这家公司确是红火了一番，后来的问题也多半是因为B的一些事引起的。
案例
我前面jiāo代过，我大学是工业自动化专业，毕生后在柴油机厂工作过10年，再到当地计算机研究所做所长，再学MBA，特殊的经历使我对管理有一定深度的理解。
1996年，一个农机行业的朋友介绍给我们一个农用三轮车新式发电机的产品。我一看产品不错，因为我在柴油机厂干了那么多年，而我大学里也学过电机，投资又不大，再说这个朋友还有几个当时国内大农用车厂的关系，销路有保障。因此，我们决定合作来做这个产品。有了前面讲的投资酒店的经验，“无限”的错误我不会再犯了，因此我不去直接管理工厂，而是简单地给定指标，没有去监控过程。工厂刚开始产销两旺，非常不错，我们第一大客户的某农用车厂在国内红火得厉害，有这样好的结果，我作为董事长的位置，也只是追加投资，看看报表了。
可是，随着工厂厂龄的增加，我发现工厂的应收款越来越大。工厂不仅是所有的利润都成了应收，还有一大部分投资也成为了应收，应收的80%集中在我们最大客户的这家工厂上。而这家工厂当时在国内名声实在太大，我们的业务人员去谈收款事宜，可人家根本不把我们业务人员放在眼里，总是说“还是看重你们这个朋友关系，否则还不给你们做了，还有一排工厂等着呢?你们还要降应收，我们这么大的厂子还会赖你的帐不成”？
到了1999年，我不再看报表了，我觉得必须控制了，因此，我们用我们金和惯用的管过程的年度计划方法给工厂下达年度计划，控制应收，并安排公司一位副总裁去落实执行。计划一个月下来就无法执行了，我们的计划是应收总量封顶，并逐月下降，当月的新应收要小于当月形成的利润的80%。工厂的应收无法达到公司的要求，但当月的报表利润收效确实很好，我排除了其他意见，要求工厂必须执行应收计划，最后工厂只能是停产要款，清理应收。
这一决定很多人不乐意，但也只能执行。我们的大客户农用车厂很不高兴，最后对我们的应收用各种理由扣这扣那。到2001年，我们收到了我们50%的应收，这样，基本上让我们这几年的投资得到了比银行利息高一点的回报。
2001年，戏剧xìng的结果出现了，这家农用车厂突然轰然倒下，倒闭了，所有应收都泡汤，几乎所有给该工厂配套的厂家都血本无归。幸好，我的投资收回了一半，还算没有赔进去。
以上几个事件，作为过程与结果问题的佐证，从一定的角度说明：
我后来去过好多已经完成了ISO9000认证的企业，我本来想请这些老板谈谈在ISO9000认证前后对结果与过程的认识，将他们的案例总结起来，为我的论点提供有力的论据，但很遗憾，我没有如愿以偿。有些企业在做ISO9000认证过程中，是认识到了一个优良的企业实质上是由一个优秀的企业运营过程来构成的，是这样的过程在保证优秀的结果出现，但是要按照ISO9000的要求去做，实在太难，难以坚持。所以在ISO9000认证后一段时间后，大家又回到了从前，又没有好的办法来实施优秀的运营过程了。ISO9000只是让我们引进西方的重过程的管理思想，并不能让我们的企业都能坚持去做好过程的管理。我们必须要自己创立方便的、可cāo作的过程管理的手段，这正是我们创立精确管理的体系想去实现的。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（14）
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七、控制的问题
（一）控制论
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的。就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。
但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。”
（二）普遍存在不带拐杖的盲人走路式管理
人们习惯上称一个复杂的事物为一个系统，将一个复杂一些的工作称为系统工程。从控制论的角度来看，所谓系统实质上是指：一个有执行部分，有反馈部分，有能根据反馈信息调整执行输入参数的整体。从这个意义上来说，我们每一个企事业、机关都是一个个相对独立的
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