系统，这些相对独立的系统又可以相互组成一个更为庞大的系统，也可以拆分为相对更小的独立系统。要使组成这个系统的各要素能最有效、最适实地发挥作用，从而使整个系统产生最佳的结果，就需要对各要素进行设定、协调。如果这些设定与协调能根据系统的结果进行必要的调整，那我们就称为这一系统是实现了闭环控制的系统。如果只是最初给系统的各要素进行设定，不及时地根据系统的结果进行适当地调整与协调，这样的系统我们称之为开环控制系统。
由于一个系统可以由很多更小的系统组成，而更小的系统又由更小的系统组成，因此我们讲闭环控制，是特指一个具体的系统而言的。比如我们人，就是一个复杂的系统。如果我们让一个人闭上眼睛，又不用拐杖去走路，那对于人走路这个系统他就是开环的。因为这时人是不能根据已经走出的脚步，来适时地调整下一步的方向与步子大小的。在外人看来，这个人是在瞎撞，在人通过视觉来控制走路这个系统上是开环的。这时如果这个人碰到了一个物体时，他的肌体会有疼痛感，由这个疼痛感去通知大脑调整步子方向及大小，那这个由人的肌体碰撞的反映来决定走路这个系统又是闭环的。
我们的企业也是一个复杂的系统，从以上的说明可以看出，我们是希望我们企业的各个子系统都能实现闭环控制，并且能最有效地根据系统的输出结果来调整系统的各要素，实现良好的闭环控制。从我以上的举例中可知，人走路这个系统，我们最希望人是通过眼睛来收集反馈我们每走一步的结果，再来调整下一步的行动。虽然人的肌肤通过碰撞物体也能起到反馈调整的作用，但对于我们人走路这个系统而言，这不是最有效的，不是最好的。
企业的运营系统远比一个人的系统来得复杂，并且企业这个系统还因不同的企业xìng质会有千差万别，因此精确地描述这个系统，并且能精确地找到这个系统最有效的那些闭环控制的环节尤为重要。
案例
我1994年刚办公司，公司除了我以外没有其他人了，因此刚开始几天，公司的所有系统都是闭环的，而且是有效的。很快公司有了很多人，有了不同的部门，从公司这个角度而言，很多的子系统变成了开环。虽然对每个人、每个部门而言，他们有的系统可能还是在闭环控制的，但对整个公司而言，已经没有多少系统能实现闭环控制了，仅有的几个闭环控制系统在适时xìng方面也很不够，不能最有效地调节公司的工作。比如，公司在1995年已经在2个城市有公司，有50多名工作人员了，我根据公司月度利润资产表来对整个公司的运营情况进行调整。一个月的报表在当月结束的15天后到我手上，我再做分析，根据分析的情况做出公司的各要素进行相应的调整命令，这种调整适时xìng就较差，调整效率就低，因为往往这时已经时过境迁，调整已毫无意义。
针对这一情况，我们对资产负债报表的相关参数进行分析，总结出一套能与月度资产负债表相关，又能便于财会人员上报的参数表。我们开始要求财务每天将各公司相关的运营数据在下午6：00上报到我这里，这样能每天针对当天的情况分析，最快地做出相应的调整。这样的反应是快了，要做出正确的调整还不容易。我们对此进行研究分析，对于我们这样的计算机软件及系统集成的服务企业，与企业赢利紧密相关的要素是客户的满意度和新客户的开拓数。虽然客户的满意度与新客户的开拓数不能产生当天的毛收入，但这是对未来毛收入关联度影响最大的直接因素。我们将原先根据当天毛收入来调整的方式修改为根据客户的满意度与新客户的开拓数来调整的方式，将公司这个系统的反馈点前移，以此来调整服务与销售两个部门各种资源要素的配置。这样，公司的市场适应xìng大大提高，市场占有率与利润大幅上扬。
通过以上分析，我们知道：一个企业最高决策人员对企业的控制一定要做到闭环控制，并且要清楚企业最为关键的几个闭环环节。
对于这五部分，我们企业要有最有效的闭环控制才行，而我们高层领导要能随时充分、有效地了解这些控制环节才可以。
对于企业管理，管理这两个字从字面上还可以另外解释为，管就是布置，理就是检查结果，调整布置。
最近，我看了IBM公司前任总裁郭士纳先生写的《谁说大象不能跳舞》一书，书中也说道：“上帝啊！却有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”1999年，我在一个城市给企业家讲课，讲到关于闭环控制的问题，我讲了企业家要对企业的内部运营实现闭环控制，在需要的时候要能准确地了解到企业的内部运营过程，内部的阶段xìng运营结果，并以此来分析研究内部的闭环控制是否有效与适时，整个企业的主要环节是否闭环控制着。这时主管工业的副市长向我提出异议，他原先是一家大型国有企业厂长，毕业于国内某著名大学的工业管理专业，他提出在管理学中，对一个大型组织的管理要求是要实现层次管理论，逐级负责制。如果按照我讲的，最高层都能随时深入到企业的内部各环节，第一有违层次管理论，第二会造成职责不分，第三会影响到各级组织的积极xìng。他的问题提得非常准确，富有挑战xìng。在企业管理中，层次管理论确实很长一段时间指导着企业的管理行为，但是层次管理论存在的最大危险xìng是：假设我们组织的每一个中间环节是有效的，是可靠的闭环控制，如果不能做到这一点，如果有一个环节隐瞒了真实的结果，那么整个系统就会出现问题，严重时会使整个系统崩溃。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（15）
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不能闭环控制的最好案例：
案例
英国巴林银行因遭受巨额损失，无力继续经营而于1995年2月26日宣布破产。从此，这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在lún敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。
巴林银行集团是英国lún敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。该行成立于1762年，当初仅是一个小小的家族银行，逐步发展成为一个业务全面的银行集团。巴林集团主要包括四个部分：（一）巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动。（二）巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标。（三）巴林资产管理有限公司，主要以资产管理及代管个人资产为目标。（四）该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区，在中国上海也设有办事处。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1。5亿美元。这样一家业绩良好的银行，为何在顷刻之间遭到灭顶之灾？
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买入大量期货合同，指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，巨额亏损难以抵补，这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。
新加坡巴林公司的里森，正是对衍生产品cāo作无度才毁灭了巴林集团。里森在整个jiāo易过程中一味盼望赚钱，在已遭受重大亏损时仍孤注一掷，增加购买量，对于jiāo易中潜在的风险熟视无睹，结果使巴林银行成为衍生金融产品的牺牲品。
一般说来，一家银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全，从经营到管理诸方面弊病积累的结果。作为一个历史悠久并在英国金融史上曾经发挥了重要作用的巴林银行集团，照理说应有一套完善的内部管理制度和有序的监管措施，但事实上它的内部管理存在严重的弊病。巴林银行容许里森身兼双职，既担任前台首席jiāo易员职务，又负责管理后线清算，说明了该行的管理制度极不健全。巴林事件提醒人们加强内部管理的重要xìng和必要xìng，告诉人们一个再强大的组织如果没有实行有效的闭环控制体制，如果不能对员工的行为风险进行有效的控制，倒闭将会是眼前的事。
“精确管理”模式从根本上解决了层次管理论存在的问题，“精确管理”模式以矩阵管理代替了层次管理。矩阵管理意味着信息的传递是多向的，再也不是层次管理中的单向传递信息。这样一个更大的闭环系统的调节参照结果是来源于多结果的，这样也就可以有效的避免一个结果出现失真而带来的全盘差错。在一个有效的组织中，有权限的上层可以方便地了解到各个环节的结果，可以通过分析判断来消除失真的结果带来的影响，从而保证整个系统有效运营。
以上的阐述表明，一个企业保持企业运营能实行闭环控制，并且这个闭环的调整与协调的依据不取决于某一个结果，而是以系统矩阵分布的多分布点的结果为参数的。每一个有权限的领导层都可以方便，有效地了解管理矩阵中相关子系统的结果，从而为调整与协调提供充分有效的依据。
图1展示了层次管理的管理结构，从中可以看出，基层如果发生了一件事，要能够在我们高层领导想了解的时候准确获取是困难的，只有在中层每一层都能如实传递信息的情况下才有可能，只要有一层对信息进行截留，或者添加，那高层获得的信息就是失真的。如果再以这样失真的信息作为我们决策的依据的话，那么，我们所做的决策就会放大失真，就会出现重大失误，这样的事例在我们企业经营乃至社会、国家的管理中都是比比皆是，损失重大。
图2是矩阵管理的结构模型，是对层次管理的补充，在正常情况下，我们的指挥系统沿用层次管理，职责分明，但是，我们上层领导是能够方便地通过矩阵网络实时了解到基层的真实的情况，能对我们层次管理获取的信息作必要的修正与补充。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（16）
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八、递减的问题
（一）递减的问题
现在，当我们企业家发现，企业的战略问题解决后，我们还是很难确保我们的企业有很好的未来，为什么会这样呢？研究发现，现在的短板是执行，是我们的基层没有能很好地执行我们的战略意图，因此近来关于企业执行力的问题成为了热门话题。
人们更多的是在谈论如何提高执行力，怎么样解决执行力，但没有反问，为什么有执行力问题，是什么原因导致执行力出问题的，难道说我们现代企业中的中、下层工作人员天生就干不好工作，天生就不愿意好好干工作吗？我的研究是否定的。企业中的员工总体来说是向上的，是积极的，是愿意倾其所能将工作做好的。问题的根本在于递减的问题，在于基层不能够全面，有效地了解企业的战略意图，不能清楚为什么干，也不清楚如何干。
(二)拓展训练
有一个盲人岛的项目，我们来看一下这一项目给我们什么启示。
1．器材准备：
三个孤立的小岛（2米见方）
1号盲人岛：本岛的任务书1张，眼罩若干（该队人数的1/3，项目开始前给盲人戴上，小桶一个（置于岛边1米处），小球若干，盲人呆的岛屿。
2号哑人岛：本岛的任务书1张，木板2块，哑人呆的岛屿。
3号珍珠岛：本岛的任务书1张，3张A4纸、筷子2双、2个鸡蛋、1根胶带（1米左右），健全人呆的岛屿。
2．培训实施：
（1）将全队按健全人、哑人、盲人平均分为3组，项目开始前分组，并将每组带到不同的地点，互相隔开后，分别告诉他们从现在开始，他们是健全人、哑人、盲人，哑人从起在开始不能说话，盲人不能动眼罩，然后分别将他们带到各自的岛上。
（2）学员全部到位后，将3个岛的任务书分别jiāo到各组的手里，宣布项目开始。
（3）在项目进行中，各个岛的学员会按照任务书上的要求完成规定的任务，此时应做好监控：
3、任务书：
珍珠岛
（1）规则：
岛与岛之间有急流相隔，水流从珍宝岛流向哑人岛及盲人岛，且十分危险，且每个人不准离开岛屿，脚离岛者即被冲到盲人岛。
不允许移动岛的边界
（2）任务：40分钟完成
A.甲、乙、丙、丁四人聚在一起，议论各自身体的高矮：
甲说：“我肯定最高。”
乙说：“我绝不至于最矮。”
丙说：“我虽然比不上甲高，但我也不会落到最矮。”
丁说：“那只有我是最矮的了！”
四个人中仅一人说错。问四人的实际高矮如何？谁说了谎话？
B.利用所给这些工具，让鸡蛋从1.5米高处掉下来而不碎。
C.用加减乘除四则混合运算，使用5，5，5和1得出答案为24
D.完成救援：把哑人岛及盲人岛的人营救岛珍宝岛
(3)资源：
给你的物品，你们的智慧
哑人岛
(1)规则：
A.项目没有结束前所有人不允许从口中发出任何声音
B.在盲人岛完成
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